女版馬雲:18年賺400億,靠的並不是聽話,而是這一點

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之前,一篇標題為《阿里彭蕾卸任:從月薪500元到身價400億,留下兩條職場潛規則》的文章刷屏瞭。

文章長篇大論地闡述瞭兩個觀點:

① 無條件聽從老板的話;

② 克服一切困難為老板解決問題。

以上兩個觀點我均認同,但前提是:你先得跟對人!

女版馬雲:18年賺400億,靠的並不是聽話,而是這一點

假如跟錯瞭人,越聽話越沒有好下場!

彭蕾等人之所以能白手起傢,縱身一躍成為頂級富豪,其中最應感謝的是自己的「眼力」。

為什麼要感謝自己的「眼力」,而不是馬雲呢?

俗話說,「寧可拜錯神,不要跟錯人」。

一個人成功的前提,不僅僅是看他是否擁有良好的人品或能力,更重要的是,是否在一開始就跟對瞭人。

眾所周知,生於1971年的彭蕾是個地道的重慶妹,28歲就隨丈夫孫彤宇加入瞭阿里,她把近20年的青春歲月幾乎都獻給瞭馬雲。

我時常在想,一個人到底怎樣才捨得將自己大把的青春賭註在另一個人的身上呢?

答案只有一個,他對你而言是個「對的人」!

道理很簡單,但我相信多數職場人聽完還是迷茫,到底什麼樣的老板才算是那個「對的人」呢?

女版馬雲:18年賺400億,靠的並不是聽話,而是這一點

01

一個擁有明確價值感的人

才值得所有人長期追隨

馬雲曾在多次公開演講中,揚言自己擁有洞見未來的能力。

然而事實也已證明,這讓許多企業大佬不得不服。

只不過,在這個加速變化的時代,憑什麼只有馬雲等若干人具備這種超人的能力,憑什麼他能看到未來世界十年、幾十年的趨勢?

原因很簡單,因為馬雲關注的不是「變化」,而是「不變」的部分。

比如,從工業社會發展至今100多年,這個時代發生瞭天翻地覆的變化,但不變的原則有二:

一是人們仍在追求便宜或性價比;

二是人們不斷地在追求效率和便捷性。

而馬雲,他所做的一切都是圍繞這兩點。

這,也同樣要歸功於他清晰的價值感。

價值感,聽上去是一個很玄的詞。

可實際上,它就像一個人的CPU(中央處理器),潛移默化地操縱著一個人的行為思考以及所有選擇。

比如,阿里巴巴的戰略方向是由馬雲決定的,而馬雲的決策是由他的價值感決策的。

簡單而言,一個人的價值感就是其是非判斷的能力。

如果你問馬雲,他的價值感是什麼?他一定想都不想就回答:「是為瞭幫助中小企業做成生意。」

同樣的問題問不同的人,你會得到不同的答案。

比如喬佈斯會說,我活著是為瞭改變世界;馬化騰會說,我要創造更極致的用戶體驗;雷軍會說,我要突破效率的極限。

所以,價值感明確的人像明燈,可以始終為團隊指明方向;反之,價值觀混亂的人,就會時常讓人喪失方向感與動力。

包括彭蕾在內的18羅漢,正是因為看到瞭馬雲身上這一點,因而無論創業路途有多少險阻,才始終沒有放棄過未來的方向。

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02

一個能掌控自己邊界的人

才配得到別人的甘心服從

在阿里早期的很長一段時間里,彭蕾主管的是人力資源。

雖不是科班出身,但對於「看人」這件事而言,彭蕾可謂是眼光毒辣。

企業想要做好人才,「選用育留」是基本常識。

相反,一個人若想判斷另一方是否是合格的領導者,最本質的是要看他是否能處理好「人我關係」。

人我關係包含兩方面:一是自己與自己的關係;二是自己與他人的關係。

想要處理好這兩種關係,其中有個最關鍵的要點,就是「邊界」。

所謂邊界,就是一個人在做事中所創造的準則、規則和限度。

首先,在自己與自己的關係中,邊界扮演的是「瓶頸」的角色。

如果馬雲總覺得自己個人能力有限,或者員工出瞭問題自己不敢填坑,那就說明他沒有勇氣突破自己的邊界,團隊也就做不牢。

其次,在自己與他人的關係中,邊界扮演的是「原則」的角色。

一個好的領導者應該即是司令也是政委,工作中要有嚴要求,下班後應該像朋友,如果工作生活混為一談,任何人都會不舒服。

職場中,我們經常可以發現有些領導愛亂發脾氣,埋怨自己的員工無腦沒用,但其實很多時候是錯把組織的問題當成人的問題,搞錯瞭邊界。

說白瞭,一個人在公司打工,無非是為瞭利;

老板需要找人為他工作,無非也是為瞭利。

用亞當斯密的話說,「我們每天享用的晚餐,並非來自於屠夫、釀酒師或麵包師,而是出自於他們的自利。」

換句話說,自利才是商業的本質。而激發他人自利的需求,才是管理的本質。

一個好的領導者,應該能清晰地認識到,組織存在的價值無非是最大化滿足所有人的利益。因為只有這樣,別人才會為你「賣」命。

這就是為什麼像海底撈、韓都衣舍這樣的公司,里面的員工會萌生出如此積極的工作態度,並且以「拼命工作」為榮。

原因只有一個,因為他們知道自己的每一滴汗水,都能換來可預期的利益。

這也就是為什麼有很多員工,被之前公司視作「蠢才」,但換瞭一傢公司卻成為瞭「人才」的原因。

歸根結底,這有可能是組織的問題,更是領導者自身的問題。

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03

總把員工視為雇傭關係的人

無法留住真正的人才

馬雲為阿里巴巴貢獻的最大價值,除瞭戰略方向之外,應該就是組織文化瞭。

馬雲喜歡讀金庸,所以把武俠文化植入到阿里巴巴,每個進來的員工都有花名。

這樣做最直接的一個好處,就是新人一進來時不會有過分從屬關係的壓制。這種做法至今也被各個互聯網公司爭先效仿。

畢竟,互聯網公司屬於信息行業,就跟水、電、空氣這些虛無的東西一樣,最核心的競爭力就是人。

人才是利潤最高的商品,經營好人才是最終贏傢。

當然,一個人是「庸才」,還是「人才」,並非總是由他自己決定的。

就如沙子是廢物,水泥也是廢物,但它們混在一起就成瞭混凝土,是精品。

而大米雖是精品,汽油也是精品,但它們混在一起就沒啥用,是廢物。

眾所周知,在阿里早期有個至關重要的人叫蔡崇信。

他不顧妻子的反對,放棄瞭580萬年薪,隻拿月薪500回國與馬雲從零開始創業,正是看上瞭馬雲以及阿里巴巴未來的潛力。

要知道,蔡崇信這種人,是多少公司寧願花大價錢也挖不來的。

蔡崇信之所以敢這麼做,除瞭其獨到的「眼力」外,還有一點,就是馬雲從來沒把早期創始團隊里的人視為「雇傭關係」。

正如我前面所說,商業的本質是自利,每個員工都期望自己能實現自我利益最大化。

而作為組織或老板,滿足員工需求無非用四種工具:工資、獎金、股權、價值觀。

一致的價值觀是可遇不可求的,需要很長的時間磨合。

所以,當組織和員工之間的價值觀沒有完全統一時,我們就會時常發現兩者之間存在一種矛盾。

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比如,老板覺得,我給你那麼多錢,你應該給我多創造額外價值;而員工卻認為,給多少錢幹多少事,憑什麼替你賣命?

當問題出現時,很多管理者會認為這是一種不可調和的矛盾,錯在員工而不是自己。

然而事實上呢?正如我們前面所說,凡人都是趨利避害的。

如果多數人和組織產生瞭矛盾,那麼問題多半出在瞭組織上,也就是管理者身上。

換句話而言,如果組織能讓員工感覺到,自己的努力能夠與組織的利益掛鉤,就像海底撈那樣,他們還有什麼不努力的理由嗎?

因此,所有管理者都應認識到,這個世界上根本沒有什麼雇傭關係,有的只是合夥關係。

反之,如果當公司合理分享出的利益,仍然無法刺激一個員工的能動性時,那麼這個人才是真正的「庸才」,他也應該毫不猶豫地被砍掉。

04

結語

中國古話說,千里馬常有,而伯樂不常有。

然而從古至今,細心的人還會發現另外一個現象,就是歷史上的能人很多,但這些能人中,卻有不乏懷才不遇、飲憾終身者。

為啥有才華的人會顆粒無收,為啥他們才高八鬥卻不能日進鬥金?

原因很簡單,除瞭伯樂未識千里馬外,還有一種可能,就是千里馬錯跟瞭伯樂。

就如楚漢之爭中的范增,晚年被項羽猜忌,最終辭歸故里,途中病死。

相較而言,彭蕾之所以今天能身價飆升、聲名鵲起,除瞭要靠自身的堅持與努力,還有就是其識人辨人的「眼力」。

畢竟,作為一個普通人,並非我們每個人都能擁有超前的戰略眼光,以及對商業的感知力。

所以,跟對人,才成為瞭做對事的大前提。

這就如一個創業者的成功,很大程度不是取決於其努力程度,而是取決於他選擇的賽道或方向。

而一個職場人的成就,則是取決於他跟誰混。

終歸來講,正確的選擇要大於一切努力。