聯商網顧問厲玲:零售要多樣化 選邊站不是好成果|對話·零售人

7月12日,資深零售人、《永遠的零售》作者、聯商網顧問厲玲做客今日頭條財經頻道和聯商網聯合舉辦的「對話·零售人」欄目,聚焦零售行業發展,解讀行業熱點問題。

歷任杭州大廈購物中心總經理、浙江銀泰百貨總經理,從上世紀九十年代起,厲玲在零售業摸爬滾打已有二十多年,被業內評價為「百貨女王」。如今她已退休十年,但目光仍然放在零售業發展上。

「好的零售企業是為自己的目標消費者組織好他們所需要的商品,以他們能接受的價格賣給他,這就是好的零售企業的共性。」

有關近期蘇寧收購家樂福股權一事,她曾稱「對中國的零售行業未必是好事」。她認為,近幾年零售業除了倒閉、關門、兼並、撤離等事件外,更是出現了零售業選邊站現象。而「從市場競爭、行業發展、消費者的需求來講,都應該多樣化。」 多樣化是進化的基礎。

談及瑞幸,她表示,「瑞幸並不是真正想好好做咖啡,因為沒有做到合理的毛利,賣一杯虧一杯,這怎麼會是一個好的咖啡生意呢,現在聽說,又開始做茶飲了。所以,對星巴克形成不了很大的競爭。我只能說,他可能只想做一個金融產品。」

「實體店經營不善是因為敗給電商」是近些年常能看到的言論,厲玲反對這一說法。她並不反對電商,「我覺得電商有未來,實體店也有。」但如果把實體店的經營不善,倒閉、利潤下降都說是因為敗給電商,這是不對的。「從2010年-2018年,你有沒有看見多少電商在失敗,也很慘烈。他們難道都是輸給實體店?競爭一定是同業態,同管道之間更激烈。」

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以下為微訪談實錄:

《聯商網》:關於蘇寧48億收購家樂福中國80%股權,您曾表示「對中國的零售行業未必是好事」,為什麼這麼說?

厲玲:我最擔心的是有關多樣化的問題。

最近在看一本日本人寫的書《人工智能不會做什麼》,書中有一段話:在自然界生物個體擁有各自的遺傳多樣性,反而才是進化的關鍵。也就是說,所有人做出同樣的選擇,從總體來講就失去了多樣性,進化反而就停止。

生物界,零售界,各行各業都一樣,多樣化是進化的基礎。

中國改革開放以來,零售業在上世紀90年代因為充分對外開放,對內搞活,全世界的各種業態都在中國市場上出現,並且都取得了迅速的發展。

然而這幾年,我們聽到許多倒閉、關門、兼並、撤離等事件,更是出現了零售業選邊站,不是投阿里,就是投騰訊。除了這兩個,還有京東和蘇寧。

如果說中國零售業都被這幾家瓜分掉的話。那麼對中國的製造業,中國的零售業,甚至整個中國經濟以及消費者的生活提高,都是不好的結果。

所以從市場競爭、行業發展、消費者的需求來講,都應該多樣化。

《聯商網》:前幾天,羅永浩炮轟宜家,稱宜家賣場路線如迷宮,想用最短路線離開時服務生拒絕幫忙。不只宜家,現在有些購物中心也是這種布局。從業內人士角度來看,這種布局是否合理?用戶體驗和提升效益二者如何平衡?

厲玲: 零售商店在做商場設計的時候很重要的就是動線設計。但是設置怎麼樣的動線各有考量,最大的考量當然是讓消費者能夠在無意間接觸到更多的商品。當然,如果過分了,就會給消費者帶來不方便。

我們最早在百貨店當中有一種自動扶梯是平行式的,每一層扶梯都需要繞一圈再上去繞一圈再上去,這樣就能讓消費者多走幾個櫃台,可當時我就覺得這樣很討厭。以後我做的時候,都做成剪刀叉型的自動扶梯,上就直接上,下就直接下。

說實話,動線設計對消費者的感受來說,也是因人而異的。不管你怎麼樣設計動線,商場的指示牌必須非常清楚。

《聯商網》:今年5月瑞幸咖啡上市了,虧損多,燒錢快,一度在業內引發爭議。您看好瑞幸嗎?怎麼評價瑞幸的這種發展模式?

厲玲:目前來看,大家對瑞幸的看法是兩極分化。

我看到一篇文章這麼講,截止今年一季度,瑞幸平均一杯咖啡售價為9.2元,成本高達18.7元(星巴克一杯咖啡的成本13.3元,在中國地區的平均售價是30.8元)。這已經違背商業的本質,那做這個生意的目的到底是什麼,是扶貧嗎?

其實,咖啡在中國是個很大的市場,增長空間還很大。但是目前的問題是,中國的咖啡基本上還是星巴克一家獨大,其實這樣也不好。有一個對手,對市場,消費者才是好的。

上面我講過,我喜歡多樣化。但我覺得瑞幸並不是真正想好好做咖啡,因為他沒有做到合理的毛利,賣一杯虧一杯,這怎麼會是一個好的咖啡生意呢,現在聽說,又開始做茶飲了。

所以,對星巴克形成不了很大的競爭。我只能說,他可能只想做一個金融產品。

《聯商網》:目前,有出現可能挑戰星巴克的咖啡企業麼?

厲玲:沒有。其實咖啡一點都不難做,星巴克咖啡更容易,但就難在引領。

因為中國都喜歡創新,模式創新,技術創新。沒有人沉下來,好好地做咖啡,好好地管這個店,好好把這個店做好。所以要改變,還很難。

我們還得容忍星巴克年年漲價,這樣一個不堪的局面。我是杭州星巴克的引進者,我長期喝星巴克,也很喜歡星巴克的文化,喜歡它的促銷形式。但是一家獨大確實不好,價格漲了又漲,目前咖啡質量在下降,對消費者的這種友善和尊重度也在下降。

但是不管他怎麼下降,目前看還是最好的,那你怎麼辦?

《聯商網》:近兩年多家傳統百貨公司關店,有媒體稱「百貨關店潮來臨」。您認為出現這一現象的根本原因是什麼?老牌百貨有哪些需要改進的地方?

厲玲:日本百貨店從60年代高速發展,到1991年走到頂峰。而中國百貨高速發展期是90年代初,到現在也已進入頂峰,基本上沿襲了日本百貨的發展軌跡。所以,有關店和轉型是正常現象。

因為,零售各種業態的充分發展、分流,消費管道多樣化,城市正在去中心化,造成百貨行業確實面臨著巨大的挑戰。不過,我認為雖然百貨店的數量到巔峰,總銷售在下降,但通過精細化管理,降低成本,單店的銷售、利潤還是有上升的可能性。

因此,我提出百貨店的出路有這四條:

1、 高端精品化

2、 專業化

3、 多管道

4、 自有品牌

《聯商網》:在零售精細化管理方面,我們和零售業發達地區相比是否還有差距?具體差在哪里?

厲玲:差距很大。

管理無非就是「人財物,責權利」。在90年代,我們全面的去學習和改善,可是最近十年來,這六個字已經聽不見了。但是,別人還在不斷進步,這十年差距又拉大了。

比方我們最近去了我們國家的台灣地區,我覺得他們仍舊在進步,越走越細。

在貨品方面,精益求精,品質提高,在損耗上是以降低0.1%-0.2%在追求。而在用工方面,他們是半個半個在減,不斷增加鐘點工的數量。

零售就是細節,細節就是通過營運、發現、改善、不斷提高。堅持精細化管理非常重要。

就拿會員卡來說,這是一個很古老的制度,大家都在做。我們的零售企業天天就追求數量,會員的本質服務卻沒有做好。但是這次我在台灣的全聯超市看到,他們的會員積分有很好的兌換體系,那消費者的黏性就會大大增強。

《聯商網》:您覺得好的零售企業,都有哪些共有的特點?

厲玲:我一直強調,零售的本質就是把商品賣給消費者。所以我認為好的零售企業是為自己的目標消費者組織好他們所需要的商品,以他們能接受的價格賣給他,這就是好的零售企業的共性。

最近我去了台灣,專門走訪了Costco。我看到的每一個營業員和每一個在購物的人,都很開心放鬆。因為他們對Costco的商品放心,價格安心,看得出來Costco就是一家好的零售企業,我還特意去看了下服務台,專門處理退貨的,雖然排長隊,但是大家也顯得很輕鬆,因為他們很放心,一定能夠得到滿意的結果。

反過來,我們的消費者在購物的時候,常常表現對商品的質量不放心,又怕價格欺詐,好不容易買個會員卡又被坑蒙拐騙了,想去投訴又很擔心,這些就不是好的零售企業。

面對這樣的情況,我們有不少零售商,沒有去反思,沒有去改進,反而說我們的零售比日本、台灣、香港做得好。那麼為什麼我只聽到中國人去日本買買買,沒有聽到日本人到中國買買買?誰的零售做得好,答案不就顯而易見了嗎。

說我們比別人做的好的是他們根本就不知道什麼是零售的本質。

我在去年的一次大會上講一個題目,叫做——讓逛街更優雅,讓購物更瀟灑。而我們的購物越來越找不到這種感覺了。

《聯商網》:您曾表示過,不認同電商取代實體零售的說法。比較好奇,您對電商的態度是什麼?

厲玲:你這里的電商是指線上的零售。我只評價線上零售,它就是一個管道,它確實給人提供一定的方便。

關鍵是怎麼利用好這個管道,消費者、供應商、零售商怎麼利用這個管道?

從供應商角度來講,不喜歡一個管道綁死;從消費者角度來講,也不希望永遠在線上購物,因為線上線下購物有不同的樂趣。

所以我覺得它是一個比較特殊的管道,但是它不可能取代其他管道。我為什麼噴電商呢,是因為,鼓吹得有點過頭了。

有人就說厲玲反對電商,其實我並不反對電商,我覺得電商有未來,實體店也有。只有線上和線下共同繁榮,共同把商品賣給你的消費者,零售才可以繁榮。

如果把實體店的經營不善,倒閉、利潤下降都說是因為敗給電商,這是不對的。從2010年-2018年,你有沒有看見多少電商在失敗,也很慘烈。他們難道都是輸給實體店?競爭一定是同業態,同管道之間更激烈。

《聯商網》:對於「二選一」這個事情,您怎麼看?

厲玲: 我們看到今年618,阿里封殺拼多多,去年雙11,阿里封殺京東。

企業追求利潤沒有錯,企業追求壟斷利潤也是合理的。所謂「店大欺客,客大欺店」。這里的客,不是指消費者,而是生意場的甲乙雙方。要想不被別人封殺,就是要把自己做強做大,提高生意場上的談判能力。

對於封殺,我們也都經歷過。

比如說購物中心簽肯德基不準簽麥當勞,簽星巴克不簽costa。如果對肯德基來講,我是弱勢,那這個合同我就只好簽了,可當我強勢,肯德基也不會提出這樣的要求,這就是一種討價還價的能力。

但是,政府應該來反壟斷。因為壟斷的結果就是失去多樣性,對消費者和供應商來說不公平。

《聯商網》:對於近幾年熱門的「新零售」概念,您曾表示「零售沒有新舊之分」,為什麼?

厲玲:我說零售沒有新舊之分,是因為零售本質是把商品賣給消費者,只要不脫這個框就沒新舊之分。

對一個問題,我往往會問三個問題。我會問,新零售你新在哪?

你說,新在我有了線上,那麼,線上就是新,線下就是舊嗎?

你說,線上線下互動才叫新零售,那麼,天貓只是線上平台,它就不是新零售?

你說,移動支付就是新零售,那麼路邊賣紅薯的阿姨可以用支付寶就是新零售?

你說,用新技術就是新零售,那沃爾瑪90年代就上衛星,它是新零售麼?

零售可以有新的管道,新的技術,新的業態等等,但零售本沒有新舊之分。

《聯商網》:近幾年,零售業有很多投資風口,這之下誕生了很多新興零售企業,比如無人零售等等,跟傳統零售相比,「財流」主要來自投資而非利潤。您認為這種模式是否健康?為什麼?

厲玲:很活躍,但是對零售行業的發展並沒有多少推動作用。

新零售從2016年提出到現在3年了,開始大家覺得零售行業會有新的變化,然而我們發現並沒有多大變化。

零售行業是一個勞力密集型行業,但一般講起來,它不缺現金。一個正常的企業,財流應該是從銷售獲得。

融資最多只能解決階段性的擴張和發展的問題。

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