如何抓住四大趨勢紅利

  今天是商業經典案例的第六篇。

  本文首發於《商業評論》2016年7月號

  

  今天中國企業面臨的變化遠不止來自互聯網,人口結構、產業結構、貧富差距、外貿走勢都在產生深遠影響,它們共同導致很多我們熟知的商業邏輯不再有效。與其說企業的出路是「互聯網化」,不如說是尋找應對系統性大變革的「進化」之道。

  時代變化將來未來的時候,如早上五六點鐘,晨曦剛剛照亮天際,你知道,太陽就要升起了,這就是趨勢。在平穩時期,要獲得成功,可能主要靠實力。而在時代變革期,要獲得成功,可能最重要的,是對趨勢的把握,看你有沒有抓住趨勢帶來的紅利。

  所謂紅利,就是超優性價比。一切紅利,最終都是趨勢紅利。

  針對企業的四個要素環節,我總結了四大趨勢紅利——流量紅利、社交紅利、創新紅利、全腦紅利,分別對應渠道、營銷、產品和組織領域的創新。早點抓準紅利的企業,將在這次大變革中獲得跨越式成功。

  1. 渠道:流量紅利

  早期的電商,商家少而流量大,每個商家分到的流量普遍比線下要大,且獲客成本比較低,所以紅利明顯。

  有讚商城創始人白鴉說,現在的淘寶已經沒有自然流量了,一千萬商家眼巴巴地在那盼著,想盡各種辦法讓自己的排名往前靠。

  2016年初,三隻松鼠的公關經理殷翔對媒體說:「3年前,我們發展一個線上用戶的成本是25元,現在,需要100元。」

  電商獲客成本與線下趨同的那一天,就是流量紅利消失的那一天,也是電商被我們稱為「傳統電商」的那一天。

  近幾年網店普遍虧損的一個核心原因是,商家做了很多年,卻一個客戶都沒有積淀下來。我們要在淘寶上買雙鞋,會直接去搜鞋,買了之後根本就不記得在哪家買的,隻記得在淘寶上買的。這就導致網店每次賣貨都要花錢買流量。

  未來每個商家都需要經營屬於自己的客群,比如借助自媒體、社群、直銷、會員等,這些都是零售業的新流量紅利來源。

  – 自媒體 –

  自媒體的流量紅利可能來自那些迅速成長的微信公眾號,比如咪蒙、段爺、六神磊磊等。這些公眾號迅速獲得很多關註,價值變得很大,但是在上面投放促銷廣告的價格,可能遠遠低於傳統線下媒體,甚至低於傳統互聯網媒體。所以,迅速成長的自媒體,可以給與其合作做電商的企業帶來巨大的新流量紅利。

  – 社群 –

  人們大規模地從物理世界遷移到移動互聯網上,開始以興趣來聚集,共同興趣成為社群的本質,比如驢友社群、讀書社群、創業社群、明星社群、校友社群、育兒社群、生鮮水果社群,等等。

  共同興趣意味著社群流量天然帶有高轉化率。在線下經濟時代,企業很難精準地針對某個人群做推廣或銷售,只能在人多的地方廣種薄收,比如在汽車站或者鬧市區的十字路口做奶粉廣告,但同一地點的人群跟奶粉的關聯度是很弱的。

  而如果你找「凱叔講故事」這樣聚集數百萬年輕媽媽的社群,她們買奶粉的比例就會非常高——如果你產品的特點和社群的共同點是一致的,這個社群跟你的匹配度就會很高,就能給你帶來極高的轉化率。因此,社群就是自帶高轉化率的流量,這是社群經濟的重大意義。

  – 直銷 –

  嚴格合法的直銷,是一種優秀的商業模式。企業就該鼓勵喜歡你產品的客戶以及自己的員工,向他們的朋友做負責任的推介。口口相傳,是最好的廣告,而互聯網是口口相傳的放大器和加速器。

  某家高端食品企業正在嘗試發展分銷員。由於它的食品是標準品,大家會重復購買,並且消費層次高,所以分銷員產生高收益的機會也比較大。對於該企業來說,相比層層批發商、代理商拿走的巨大利益,給分銷員10%左右的提成還是划算的,同時能獲得在微信朋友圈裡的廣泛傳播,總的來說是一個名利雙收的模式。

  還有些企業正在嘗試把「我的品牌是被顧客信任的」思路,改成「我的每一個員工都是我的顧客喜歡和信任的」。它們要把品牌和營銷能力武裝到全線士兵,讓每一個銷售員、每一個員工真正拿起槍去打仗,而不是企業拿品牌這個大炮去打仗。

  未來企業不僅是把產品擺出來,寫上打折,消費者來看了就在那裡買,同時也要讓全線員工去微信、微博上找顧客,和顧客交朋友。跟顧客對話的時候,不僅官方公眾號給全體顧客發消息,單個員工也在跟他熟悉的顧客朋友傳達消息,向顧客推介產品,這就是武裝到全線士兵。

  – 會員 –

  顧客第一次到店是有流量成本的,如果發展成會員的話,後面重復購買的流量成本非常低,甚至幾乎為零。所以說,重復購買,是最大的流量紅利。

  要實現重復購買,首先要想辦法沉淀客戶。以水果店為例,你去水果店買水果的時候,老板說加個微信吧,用微信付款,可以便宜5塊錢。加為微信朋友,他與你就有了聯繫,產生沉淀,這5塊錢是他把你變成老客戶的成本。

  水果店粉絲的價值很大。比如,與客戶有了聯繫後,水果店可以宣布,客戶如果頭一天晚上10點鐘之前下訂單,第二天早上來拿水果,可以打7折。水果店最大的成本就是對第二天銷量的預測,預測不準確會產生很大的庫存損耗。如果客戶頭一天晚上告訴我要什麼,我第二天早上去訂貨就會非常有目的性,而且還鎖定了部分消費。我和旁邊的水果店,立刻就不一樣了。我的經營方式變了,消費場景變了,顧客回頭率變了,所有這些變化幾乎沒有成本,只需要提高我的人際技能,轉變我的經營理念。

  2. 營銷:社交紅利

  中國人的閱讀,已經越來越多地集中在社交網路上。微信有6.5億用戶,每天每個人花在微信類社交工具上的時間達數小時。社交網路對企業的產品而言,其本質是「口碑放大器」和「傳播加速器」,它將賦予「足夠好」的產品史無前例的機遇。這個「足夠好」的程度,就是好到用戶忍不住發朋友圈由衷讚嘆,否則覺得對不起朋友。能好到這種程度,社交網路就會把整個世界送給你。相反,如果你讓用戶忍不住在朋友圈罵你,社交網路也會把你的整個世界拿走。

  為什麼這麼說?因為你所有的主動宣傳,只能觸及第一級受眾。你做得再好,觸及的人再多,對他們的影響再大,都是有限的,而且成本巨大。傳統營銷、品牌建設工具,我們稱為「一次營銷」工具。你對受眾是否幫你宣傳(二次營銷)以及會向多少人宣傳,幾乎沒有控制力,更不要說他宣傳之後,他的朋友是否會繼續被打動,再次宣傳(三次營銷)。社交紅利,是對二次營銷、三次營銷⋯⋯N次營銷能力的釋放。

  在移動互聯網時代,一些「爆品」、「快公司」的出現,都和「足夠好的產品」遇到「足夠猛的社交」有關。

  比如,小米為什麼在微博時代獲得巨大成功?我曾經採訪小米聯合創始人黎萬強,他說他們其實並不真的懂營銷,只是把市場上賣4,000元的手機,拿到微博上賣1,999元。面對這樣「超預期」的驚喜,消費者能不傳播嗎?小米手機的性價比好到這個程度,人們都忍不住要傳播,不傳播都對不起自己的朋友,這是小米享受的社交紅利。

  大疆無人機是個典型的學渣逆襲的故事,汪滔無比低調,但極其關註產品,閉著嘴,用產品占領了全球70%的市場。把東西做好,產品自己會說話,而用戶會放大產品說的話。

  所以,當一位十幾年微軟老友創業,要做2B(面對企業用戶)的互聯網產品,打算融錢招幾百個銷售大力推廣,我說,不一定對,如果我做,一個銷售都不招,親自上門演示,如果客戶體驗完沒激動到忍不住在圈內推介,就說明產品有問題,要回去改。過去,產品不足市場補,市場不足銷售補。互聯網時代,傳遞價值環節被壓縮,試試讓產品說話。

  產品好到用戶忍不住轉發,是享受社交紅利的第一法則,另一個值得重視的思路是「產品營銷化」。

  產品營銷化就是將營銷前置,把營銷精神或營銷元素融入產品,比如可口可樂把流行歌曲的歌詞印在瓶身上,大受歡迎。企業在產品設計的時候就應該有營銷專家介入,或者說要有傳播性的思考在裡面,否則等到產品完成,再找營銷的人,很可能就比競爭對手落後很多,或者無法充分使用現在的社交紅利。

  比如,騰訊把微信做成了一個遊戲。我們以為我們在「用微信」,其實是在「玩遊戲」。每一個場景都是根據人的「貪嗔癡」來精心設計,你越玩越上癮,最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來,微信裡的遊戲都不能算是遊戲。微信這個產品,可以把你手機通訊錄裡的朋友添加為好友,這個功能本身極具營銷推廣的特性,能迅速把手機關係轉變為微信關係。這是產品營銷化,或者說營銷前置的典型案例。

  再比如e袋洗,它提供上門取送的洗衣服務。他們設計了一個很有營銷特性的產品:一個洗衣袋,不管你塞進多少衣服,洗淨、熨好、掛袋、送回,99元。這個服務設計,極大滿足了用戶「占便宜」的心理,並與朋友分享「有便宜可占」的欲望。我隨便塞了幾件衣服,上門攬件的阿姨恨我不懂持家,一定讓我塞滿,塞到我很有罪惡感時她說,這算什麼,有人往這個袋子裡塞了32件襯衫。多塞衣服,就是占到便宜,這是個很有趣的環節,也很有傳播力。

  還有家叫極食的餐廳也很有意思,蘑菇是現摘的,吃完後把蘑菇根和培養土送給你。回家後不久,居然真的長出第二碴蘑菇。再摘再吃,沒想到又長出第三碴。我兒子好好體驗了一番采蘑菇的滋味,還想再去那家餐廳。我則主動在朋友圈和新書中傳播了這個「獨特品」。

  3. 產品:創新紅利

  產品是企業經營的源頭,是把千鈞之石推上萬仞之巔。渠道、營銷做得再好,如果產品不行,後面的努力將是無源之水。

  淘寶崛起之後,比價格變得超級容易,這就導致不思產品創新、習慣抄襲的企業不可自拔地陷入價格戰的漩渦。淘寶是賺取商家的廣告費、流量費的,而大家之所以廝殺,是因為產品同質化,只能花錢打廣告、搶排名來獲取關註和銷量。很多企業最終因為無利可圖而被淘汰。

  這會讓很多人在痛苦中慢慢地認識到:唯有產品創新,才能不同;唯有不同,才有高利。

  發達國家的企業已經驗證了這個道理,比如德國企業界沒有互聯網思維,因為德國人在「專註、極致、口碑、快」上已經做了幾十年,差異化、高品質是他們基本的經營理念,他們羞於跟別人做一樣的產品。

  一旦淘寶將蝗蟲一樣、只會抄襲的企業逼至絕境,它們就會被迫思考創新問題。近兩年我們越來越多地看到,一批有自己追求和品位的品牌在崛起。

  比如賣堅果的三隻松鼠,我嘗了一下它的產品,確實口味不錯,而且有很多創新,比如那個蟹味瓜子仁,我在很多小賣店都沒見到過。它贈送的夾子、紙巾、垃圾袋等都非常貼心,賣萌的包裝也招人喜歡。三隻松鼠不跟別人比我的堅果多少錢一斤,它用與眾不同的產品和品牌附加值來賣出與眾不同的價格和利潤率。

  再舉個極端的例子,大象保險套。他們的創新點是單手打開,秒分正反面,還備有濕巾,做出了一隻「特立獨行」的保險套。招募保險套體驗師和保險套以舊換新,這兩個創新活動也讓大象保險套一夜間聲名鵲起。

  類似這樣的創新型企業才真正擁有未來。正如三隻松鼠創始人章燎原所說:「如果你今天停止創新,明天被別人取代將是一件很正常的事。」

  一說起產品創新,很多人就會講互聯網思維倡導的用戶體驗,但這樣的說法不全面。麥肯錫提出了一套產品創新的分類方法,跟我的觀察比較一致:基礎技術創新、工程技術創新、用戶中心型創新(從功能到體驗,從體驗到個性)、流程效率創新。

  互聯網之所以對傳統企業形成劇烈沖擊,主要是因為傳統企業傳遞價值的效率極其低下,而互聯網大大縮減了傳遞價值環節,同樣品質的貨因為傳遞成本下降,大家能用更低的價格獲得,這是流程效率創新的典型方式。

  除了流程效率創新,互聯網企業還特別重視用戶體驗,但這種重視並不是行業特性,不管是德國對品質的追求,還是日本對服務的認知,本質上都是對用戶的關註。用戶中心型創新是我們的一個短板,是一個非常大的缺陷,這是大部分中國企業,尤其是面對消費者的創造價值的企業,在四大創新中可以大力改進的一個方面。

  比如,餐廳賣的是食物嗎?是服務嗎?不。餐廳的燈光、音樂、屋外景色,都是餐廳的產品本身。可口可樂賣的是糖水嗎?不。可口可樂賣的,是你想到、拿到、喝到、提到糖水時的體驗。產品不是實物,產品是實物給你帶來的體驗。企業可以從四個角度去思考如何提高用戶體驗——便捷、品質、有趣和設計。

  再回到突破性技術創新——基礎技術創新和工程技術創新,這兩項創新是用戶中心型創新和流程效率創新的基礎。

  比如,支付前端的核心是身份識別,每次識別技術的進步,都將倒逼整個支付體系的革新。線下時代,身份識別的方式是卡片和簽字;PC時代,是用戶名和密碼;移動時代,是QRCode或NFC;萬物互聯時代,是生物識別。生物識別的時代正在到來,阿裡巴巴的刷臉支付只是個開始。在這些真正的基礎技術、工程技術革新面前,用戶體驗創新也被遷移到全新的技術平臺上。

  但是,基礎技術創新和工程技術創新被驗證價值的時間、迭代的周期,通常比較長。很多人嘲笑一天只有18小時的蘋果手錶,就像2007年很多人嘲笑電話功能都做不好的蘋果手機。但幾年後,嘲笑它的諾基亞、摩托羅拉、黑莓都被滅掉了。顛覆,是從低端、高風險、未被證明的地方開始。

  所有戴在手腕上的手環、智能手錶,甚至蜜蠟佛珠,都是傳統手錶的競爭對手,雖然今天看來,它們還是那麼不靠譜。

  大家不要忘記,5年前,諾基亞的市場份額占到了40%,僅僅過了5年,它已煙消雲散。真正帶來突破性價值的基礎技術和工程技術創新,可能會來得有些慢,但從來不會缺席。

  4. 組織:全腦紅利

  推進渠道、營銷和產品變革,獲取流量紅利、社交紅利和創新紅利,都是靠人來完成。而聯合一群人發揮最大的有效努力的方式,叫作組織。

  我在《互聯網+:戰略版——傳統企業,互聯網在踢門》和《互聯網+:小米案例版》兩書中,反覆說過一句話:傳統企業轉型的問題,到最後都是組織的問題。所有轉型方法論的「不落地」,都是因為沒有深刻地觸及組織問題。

  有段時間,我登錄不了某世界著名連鎖咖啡店的App,通過人脈,請教了一下他們的中國區副總裁,他的回答是你下個最新的試試。可是,我安裝的已經是最新版了。整個組織對互聯網無法做出快速反應,是因為沒有對應的組織結構、反應機制,來激勵每一個員工以及高管擁抱互聯網、擁抱變革。所以,很多轉型的嘗試只能是自我取悅的擺設。

  創新,源自人的創造力。企業負責人很有創造力,能想出一兩個絕妙的想法,這並不是最重要的,因為他的想法永遠是有限的,而且也是需要市場驗證的,所以對於變革型企業或者正在進化中的企業來說,最重要的是要讓整個組織的成員都有創新的能力,從而享受全腦紅利。

  企業要設置一種新的組織結構、一套恰當的激勵體系,以及一個合理的選擇機制,這樣就會處在一種生生不息的狀態中,自我生發出一些企業負責人想像不到的好想法、好手段,最終被合適的選擇機制篩選出來,帶著企業適應這個時代的變化。

  我們把傳統企業獲取全腦紅利、打造創新力的方式,根據技術不確定性和市場不確定性兩個維度,分成三種不同的手段:延續性創新、平臺型創新、顛覆式創新。

  我們把技術不確定性、市場不確定性都相對較低的創新稱為延續性創新,也有不少人稱之為微創新。

  兩個陌生人之間的基因相似度高達99.5%以上,因此轉型企業說自己要徹底變掉,這是不現實的,也是不必要的。

  對大多數企業來說,主體核心不能隨便變。在沒有建立新能力的時候,居然放棄舊能力,真的有可能「轉型就是找死」了。我認為,並不是每一家企業都應該「自殺重生」。大部分企業應該通過漸進式創新,或者叫延續性創新,獲得進化。

  創新文化的起點,是允許不同,更允許犯錯。創新文化還需要相幹機制來保障。每個企業在既有的產品基礎上,都要留一定時間來創新,比如Google將20%的時間作為員工的自由時間,用這個機制激發大家的創造力。企業還可以建立創新獎金機制,獎勵每一個有效的點滴創新,從而激勵員工持續創新。

  我們用相對獨立的平臺型創新,應對技術不確定性和市場不確定性都相對更高的變革環境。平臺型創新,簡單來說,就是公司提供或者變為平臺,讓真正有創造力的員工成為主角,發揮創造力,並分享可能帶來的收益。

  比如,你想做一些核心研發,公司覺得這個想法不錯,就投一些錢,占一些股份,支持你去創業,還可能提供供應鏈、渠道等資源的支持。

  如果創業效益真的很好,你可以選擇用當時的市價回購公司最初的股份,公司獲得投資收益;或者公司繼續投資增持一些股份,幫助你把事業進一步做大。組織內部做孵化器,就是平臺型創新的一種。這種創新的成敗部分由市場來選擇,部分由公司來選擇。

  第三種手段是顛覆式創新,是技術不確定性和市場不確定性都最高的創新模式。它有幾種具體的操作方法。

  其一,如果在企業內部產生顛覆性的想法,可以由企業內部人成立一個新公司,自己做CEO幹這件事,然後從外部找一些有新思路新想法的人組成核心團隊;或者反過來,由外部的人來做CEO,來自母公司的人做他的副手,新公司負責人直接向母公司一把手匯報工作,因為新公司跟母公司之間可能會有沖突。總的來說,母公司發起成立一家新公司,是一個比較穩妥的做法。

  其二,如果從內部很難找到顛覆式創新項目,而大家預計這個領域有可能出現顛覆者,可以成立一個「搜尋委員會」,專門在市場上尋找那些標的企業。它們經歷過創業的初期,已經證明其基本的執行能力、管理能力、產品能力,並得到了市場的初步認可,可以通過並購或合資,讓這個企業成為母公司的顛覆性補充。這個企業不能隨便融入母公司,因為有可能會與母公司產生沖突,而被母公司「殺死」。

  如果把成立新公司比作生兒子,並購或投資就好比領養一個兒子。總的來說,用並購或投資的方式獲得一種新的基因,是非常有效的一種手段。騰訊、阿裡巴巴近幾年大規模對外投資,在自己不具備能力但方向正確的領域,通過購買業內最優秀的前幾名企業,獲得入場門票。

  其三,尋找可能顛覆本行業的其他領域的巨頭企業,比如互聯網可能顛覆本行業,那就尋求一個互聯網企業,合資成立一個子公司,這個子公司獲得雙方的基因,由它來領導變革。

  今天中國的現實情況是,互聯網通過連接的方式,清除資訊不對稱,極大提高效率,所以互聯網主要挑戰的,是基於資訊不對稱而存在的傳遞價值類企業。不少此類企業,比如零售(蘇寧、沃爾瑪)、金融(銀行、證券),可能需要直面顛覆式創新。而絕大部分創造價值類企業,比如制造(工業品、日用品)、服務(餐飲、汽車修理店),可能真正需要的是延續性創新。

  

  最後的話

  所謂時代變遷,就是舊紅利在消退,同時一批新紅利在出現。

  時代給了我們四大紅利窗口——流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利,我們就應該從渠道、營銷、產品和組織這四個角度去匹配這個時代。

  堅信趨勢、早做準備的人,將享受時代贈予的豐厚紅利。

  

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