華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

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華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

衣公子的劍——做愛讀的財經資訊

原創: 衣公子

來源: 衣公子的劍(ID:yigongzidejian),已獲授權

「終於回來了!」

1981年的一天,位於瑞典首都斯德哥爾摩的愛立信總部意氣風發。時隔二十年後,他再一次收到來自中國北京的訂單。伴隨著中國的改革開放,瑞典電信巨人重新進入中國。愛立信當然驕傲,他和中國的結緣可以追溯到1890年,通過向清政府出售人類最早的一批電話機,愛立信參與了中國西化的歷史進程。至今他的官網上還掛著這張充滿歷史意義的照片。

華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

愛立信和1890年的中國,來源:愛立信官網,ericsson.com

彼時愛立信還是剛成立不久闖勁十足的電信新人,而百年之後的1990年代,愛立信的AXE數字電話交換機在世界範圍內所向披靡,在全球安裝總路線超過1億條,服務人群千萬,成了名副其實的電信巨人。

同一時間,在愛立信總部不遠處的芬蘭埃斯波,諾基亞(Nokia)迎來自己最好的時刻。在這家芬蘭企業100多年的歷史上,先後從事過木漿、紙板、皮靴、輪胎、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油和軍事等多個行業,積累起豐厚的工業底蘊。當印有Nokia品牌的子彈從生產線上傲首挺胸魚貫而行,冥冥之中,上帝選定它來為人類生產最耐操的手機。

果然,1963年,多面手諾基亞進軍電訊通訊行業,為軍隊和經濟救援人員提供無線電通訊設備,很快在前台的電信終端(手機)和後台的電信設備(交換機)上都建樹不凡。其中,自1982年開始,諾基亞開啟了對於全球手機市場長達15年的絕對統治。北歐海盜成為屹立世界電信業的巨人。

再看彼時的中國電信市場,用一個關鍵詞來概括,就是「七國八制」:日本的NEC和富士通,美國的朗訊,法國的阿爾卡特,加拿大的北電,比利時的BTM、德國的西門子和瑞典的愛立信。巨頭分割著中國的市場,也造成了電信機型和標準的混亂。

1949年中國電話普及率0.05%,40年後的1990年,固定電話普及率也僅僅1.1%。不過未來十年間,這個數字就將飛速提高到50%。面對噴湧而出的中國市場,西方巨頭摩拳擦掌,帶著雄厚的技術、資本和團隊奔赴華夏大地,信誓旦旦要有一番作為。

中年任正非因失誤丟了工作,還背負了200萬的債務,老婆也和他離了婚。無奈之餘,勉強湊到2萬元,在深圳的一間簡易房,創辦華為。當時任正非和父母、侄子同住在一間十幾平方米的小房里,在陽台上做飯。母親常在菜市場魚蝦攤邊留意,魚蝦一死就買下,因為死魚價格便宜很多。

那邊是百年老店跨國名企,這邊是民企初生舉步維艱;那邊是技術資本面面俱到縱橫捭闔,這邊是土著八路吃住研發都在辦公室。

任正非指著彼岸江山,和弟兄們說,將來的全球電信江山三分天下,華為必有其一。

01 樓船夜雪瓜洲渡,鐵馬秋風大散關

多年以後,中國電信界為華為設計了獅子和土狼的比喻。獅子強大威猛,獨霸一方;土狼作為挑戰者,體型略小但卻以百敵一,不達目的絕不撤退,一點一點蠶食獅子的領地。

在開拓市場的早期,由於華為在技術上不占優勢,任正非提出「壓強原則」:以超過競爭對手的強度配置資源,要麼不做,要做就極大地集中人力、物力和財力,做到重點突破。

1998年,華為和愛立信在中國黑龍江短兵相接,愛立信辦事處四五人,而華為在黑龍江派駐220人;愛立信的人常駐省會和大城市,華為卻從城市一層層深耕進縣鎮。早期華為的產品經常出問題,但是技術人員常年駐守,幾乎隨叫隨到。

1996年春節,張家口電信局遇到設備故障,不確定是哪家設備商的問題。華為的設備維修人員在假期里趕到,一番檢查後發現,竟然不是華為設備的問題,依舊幫做了調試,接到華為機器上,恢復了經營。客戶開心地喊「走,喝酒去!」自從那個天寒地凍的春節後,張家口成為華為最忠實的客戶。

90年代,任正非說「華為的產品也許不是最好的,但那又怎麼樣呢?什麼是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力!」華為的銷售像狼一樣,成群而上,又快又狠,從深圳坂田中心奔赴全國。

更經典的案例,發生在山東菏澤。1999年,華為進入山東省菏澤,舉目四望,都是朗訊和西門子的地盤,自己連電信局的門都進不去。頭兩個月,華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗號,設法和客戶接上頭,絕口不提銷售,有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月,局方高層終於答應到深圳參觀華為,此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始,華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年後,菏澤新一輪整網招標,華為勝出。

登東山而小魯,登泰山而小天下。山東見證了太多華為的經典戰役。

生於1885年的AT&T,在1983年坐擁1600億美元資產,控制美國80%電信業務市場。因壟斷,1984年被肢解;因業務過繁,1995年再次解體。從當中橫空出世的朗訊專注交換機業務,不但沒有衰落的跡象,反而脫胎換骨,愈戰愈勇,在中國青島設立基地,企圖以山東為根據地,開辟中國戰場。投產不到1個月,就和全國三十多家經營商簽立上億美元合同。剛剛站穩腳跟的華為被壓得喘不過氣。

任正非調大將鄧濤,坐鎮齊魯戰場。轉折和中國銀行有關。2000年中國銀行總行建呼叫中心。朗訊交好IBM(該業務承辦方)自信勝券在握。華為明修棧道暗度陳倉,繞過IBM,直接找中行總行,虎口奪食。接下來,華為馬不停蹄,發動價格戰,低價屠夫的大刀向美國人的頭上砍去。針對朗訊維持20多年300美元/線的產品,華為硬是把利潤壓倒幾乎為零,報出80甚至50美元/線的價格。加上有意仿制朗訊機器,且把售後服務由市場通行的1年拉長到6年,華為開始全面反撲。可憐新生伊始的朗訊,本來押註山東,妄圖借中國市場重塑輝煌,一度用力過猛,比如以頻繁請中國官員去美國旅行的方式行賄,還受到美國監管的嚴厲處罰;但是最終倒在了華為的齊魯封鎖線上。2006年4月,朗訊宣布和另一巨頭阿爾卡特重組的消息,一代名將就此隕落。

在最早期的攻伐里,華為和政府的合資企業、分包給電信局的「三產」公司等策略引起爭議。華為員工也幹出過冒充別的企業,從機場把對手的客戶接到自己的展廳。在中國市場野蠻生長的年代,華為把銷售做到了極致。電信局的主管最近正學開車,華為就準備一輛吉普讓主管練車,女兒上大學、愛人想去深圳看海、家里換煤氣,華為人都包了。「客戶每天睜開眼,看見的就是華為人」,任正非淬煉了全中國最強的銷售兵種。

成立之初的華為依靠代理PABX交換機賺得盆滿缽滿,任正非沒有止步,力排眾議捨棄代理全力做自主研發。同樣,憑借銷售和市場嶄露頭角的華為也沒有裹步不前,開始持久且瘋狂的科研投資。

2000年,重慶郵電大學電信專業畢業班40餘人,華為招走39人。同年,東南大學無線電專業30餘人畢業,華為招攬25人。華為對於大學畢業生的招聘,堪稱掃貨。任正非要保證一線的人永遠充滿激情和活力。

同一時間的「北聯想,南華為」終究走上了兩條不一樣的路,但是任正非和柳傳志在一點上高度一致:重倉年輕人。1994年,出自中科大少年班、華中理工的李一南到華為第二天即被提拔成工程師,2個星期晉升主任工程師,半年任中研部副總經理,一年授印中研部總經理。次年,23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。

斯人已去,徒留少年成名、父子反目的劇情令人唏噓。

配合全員持股,高額分紅的政策,華為員工的真實收入的確讓年輕人欣然向往。2002年前,內部職工股的投資回報率每年都在70%甚至80%以上。「絕不讓焦裕祿累出肝病,絕不讓雷鋒穿破襪子」,華為定義中國「三高」企業:高效率、高壓力、高薪水。

多年來,華為工程師的薪資始終和歐美同樣的工種保持在一樣的量級。只是兩者的單位不一樣,華為的是人民幣。所以說,在中國被認為高薪的待遇水平,其人力成本也只是歐美是1/8甚至1/10。電信行業歸根結底是技術密集型產業,而科研支出的80%在於工程師的人力薪資。任正非很早就看透,首先依靠中國龐大的市場紅利,再次依靠中國廉價的工程師紅利,華為的崛起,對西方對手的反超是大勢所在。

再看90年代的中國人,恐怕是最匱乏民族自豪感的時代,自己都給民族企業貼了標籤,「劣質產品」。一次已經簽完合同,任正非繼續和電信局主管談華為的科研布局和願景展望,正在興頭,電信局主管不耐煩地打斷,行了,你要是那麼厲害,怎麼不賣到國外去?

軍人出生的任正非一時語塞。所以,在李嘉誠的和記發來邀請函的時候,華為當然願意搏上一切。

02 長風破浪會有時,直掛雲帆濟滄海

香港電訊獨霸香港電信市場老大的寶座整整70年。97回歸之際,港府決定改變一家獨大的格局。超人李嘉誠看準商機,憑和記電訊拿下一張牌照。面前的難題是必須在3個月內完成一個斥資3600萬美元的綜合性商業網,覆蓋互聯網、數據通信和接入業務,再經過香港電信局驗收。西門子、阿爾卡特紛紛坐地起價,且建設周期預期6個月。盡管滿腹狐疑,和記電訊還是打算在華為身上放手一賭。華為可謂傾巢而出。鄭寶用親自負責,李一男帶隊,工程師精銳部隊連同他們的床墊赴港。吃喝拉撒都在辦公室的工作狀態,另香港人目瞪口呆。項目順利交付。不單為華為創造了歷史上最大的一份合同,而且利潤率可觀。

最重要的是,維多利亞港的一聲槍聲,華為走向世界。

鏡頭一轉,這邊阿爾及利亞,一場爆炸,留下冒煙的燒焦汽車和四濺的獻血。

張貫京和出納採購辦公用品回來,距離爆炸點僅僅相差100米。這就是典型的華為出海之路。

通信設備市場周期長,一經選擇,安裝、維護、更新,雙方的合作會保持很長一段時間。成熟市場的電信業務早已被列強分割完畢,華為機會寥寥,不得不再復制一遍再內地市場的「農村包圍城市」。

市場沒有留給華為選擇。華為的開局之路往往治安混亂,政局動蕩,恐怖主義橫行。在開羅經歷空難;在阿爾及利亞經歷爆炸;在剛果,華為員工正在開會,突然子彈射到屋內牆上,眾人抱頭躥臥。

醫療衛生狀況也是華為人要翻越的大砍,在非洲戰瘧疾,在越南搏鬥登革熱,身體和意志,哪一樣投降了人就回不來了。還沒完,單身青年的壓抑,夫妻分居的困惱,孤獨環境下的抑鬱症,終成一代華為人的共同話題。盡管如此,華為的青年,戎馬不解鞍,鎧甲不離傍。

「雄赳赳,氣昂昂,跨過太平洋,去歐洲,去非洲……」「要奮鬥就會有犧牲」「勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝,燒不死的鳥就是鳳凰!」任正非的口號越激越,青年人揮灑青春的背景就越悲涼。

拿破侖說,戰爭來了又走,我的士兵依舊忠誠。

很多年後,有人說,這里不屬於華為,退回去。退,怎麼退?江山是年輕人用身體和青春一寸一寸打下來。退,往哪里退?退回原來那個積貧積弱的民族里去嗎?

傳說,比俄羅斯天氣更冷的是俄羅斯市場。初來乍到的華為,由一匹來自南方的狼硬生生被凍成了冬眠的北極熊。90年代伴隨俄羅斯經濟的衰退和全球電信業的泡沫,俄羅斯市場寡淡,卻依舊流行在商店門口懸掛「本店不出售中國貨」來標榜自己的信譽和質量。第一次來俄羅斯出差的任正非氣個半死,立志要拿下俄羅斯。但是華為人在俄羅斯連客戶的面都見不著。開張的第一份訂單是設備零部件更換,價格38美元。收到38美元那一年,距離華為來到俄羅斯已經過去了整整6年。同樣的劇情,也在巴西上演,華為為了第一筆訂單蟄伏了整整5年。

嘗盡了戰爭中搏殺的殘酷和等待的煎熬,華為覺得自己準備好了。在世界很多地方,華為有了挫敗巨頭的經歷,接下來,他要去歐洲證明自己,去高手們的老家,打天下。

登錄歐洲首戰南斯拉夫,華為準備好了最低的報價,自認勢在必得。結果對方根本不信任中國人,明確答復認為華為的低價是商業陷阱,選擇報價更高的阿爾卡特。中國人在歐洲被看輕是常態。再來。進入英國市場需要通過英國電信採購認證團12個方面的認證。華為戰隊高度戒備,嚴正以待。英國專家一句「從端到端全流程的角度來看,影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的五個最需要解決的問題是什麼?」在場華為最有經驗的專家和高層沒有一個人答得上來。原來,新的層次的對決沒有地方可以討巧,就是硬碰硬。去掉招式,雙掌相接,比內力,比產品和服務的競爭力。再來。2005年12月華為終於和英國電信簽訂正式合同,標誌華為正式被英國接受。同時宣告的還有馬可尼喪失了和英國電信長達數十年的戰略合作,黯然出局,曾經風光無限的英國電信巨頭幾個月後幾乎被華為收購,最終因為政治原因沒有成行,落入愛立信之手。

那真是一個大浪淘沙的年代,多少赫赫有名笑傲江湖的劍客被無情劃去名字。那時,英國馬可尼失勢,加拿大北電破產,諾基亞吞並西門子,阿爾卡特和朗訊合併。還留著的玩家,戰袍沾滿鮮血,席地而臥,喘息片刻,戰事繼續。

是誰說,越過山丘,才發現無人等候。任正非和華為每越過一個山丘,總有一個更強大的對手在等待著他們。

03 美國

那些年,美國在信息領域真正的傳奇只有一個。

就在任正非創辦華為的4年前,列昂納德•波薩克(Leonard Bosack)、桑德拉•勒納(Sandy Lerner)夫婦在史丹佛大學創辦思科Cisco。Cisco的名字取自舊金山Francisco,世界聞名的金門大橋就是Cisco自我宣傳的最佳道具——構築網路間暢通無阻的金門大橋。在約翰•莫里奇(John Morgridge)和約翰•錢伯斯(John Chambers)兩代強人的帶領下,思科一路兼並擴張,披荊斬棘,在制霸道路上先後幹翻三代對手:第一代的3COM;第二代的康柏、惠普、DEC;第三代的電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。

世紀之交,思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80%的互聯網通信。成立十六年,市值增加100倍,登頂全球市值第一的公司。

美國矽谷的《Upside雜誌》將約翰•錢伯斯評為「數字世界之王」。《商業周刊》三年間兩次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。克林頓與戈爾是這樣提及思科的,「不但在聯網工業領域,在任何領域都是最出色的公司」,「錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正主管者」。

然而,不可一世的錢伯斯卻說,思科的第四代對手只有一個,來自中國的華為。

記者沒有聽說過這家來自中國的公司,指著Huawei,問身邊的人,是不是念Hawaii(夏威夷)?

1998年曾經一直專注電信級設備的華為,突然入局數據通信產品市場。在原本思科一家獨霸的中國市場,只一年時間便占據了接入服務器新增市場的70%。隨後,華為沿著接入服務器、路由器、交換機一路前進,逐步進入了主流網路產品領域,很快穩居中國市場高端路由器第二的位置。而國際市場上,思科核心路由器的市場份額從2002年第三季度的80%降至第四季度的73%。

思科已經不能允許華為長大了。

2002年華為在德克薩斯州設立分公司Future Wei。在美國媒體上打出經典侵略性廣告:背景是思科的品牌圖騰金門大橋,廣告詞「他們唯一的不同是價格」——華為的路由器比思科的同類產品便宜30%以上。傳言當華為參加亞特蘭大舉辦的Supercomm 2002商展會宣告進入美國時,錢伯斯就混在人群中。握指成拳,殺招隱現,凝力不發。

2002年12月思科副總裁造訪華為,提出華為抄襲思科技術的指控。華為積極應對,首先暫停銷售涉及糾紛的產品,同時開展內部徹查。

2003年1月22日,華為接到通知,思科在德州東部Marshall小鎮的聯邦法院起訴華為。一切都表明思科有備而來。起訴時間距離中國春節只有9天時間。起訴地點上也充分顯示思科的老辣,Marshall小鎮民風保守(陪審團制度),該聯邦法院向來偏向知識產權所有者,以判罰嚴厲、結案快速著稱。2002年10月裁決的美國Intergraph訴Intel專利侵權案正在此處,從遞交訴訟到最後裁決只用了短短的1年零2個月。

思科的訴訟沒有約定標的,即沒有賠償金額,意不在賠償,而在市場。思科妄圖拿到禁銷令,將華為趕出美國和其他國際市場。思科陸續通知華為的客戶,不要購買華為的產品,後續追加和牽連賠償會造成嚴重損失。

以知識產權為名義的商業遊戲,絕不是兩軍對弈一戰了之那麼簡單,背後往往圍繞著司法、媒體、國際關係等等因素。中國方面毫無經驗,案情一出,信息產業部、國家知識產權局,相關通信、IT業協會,甚至參加ITU大會中國標準團的相關負責人,都認為此事敏感,現在不是表態的時候,或者認為應該相信法律,商業糾紛應該由法律去解決。反觀美國方面,可謂步步緊逼。

知識產權訴訟是既得利益者捍衛領地最好的武器。思科自己也是在知識產權訴訟的槍林彈雨中走過來的。當思科還是後來者的時候,朗訊訴思科侵權思科。錢伯斯激昂反擊,朗訊這種舉動是一種試圖「阻撓業界領袖腳步」的「純粹的市場策略」,「是絕望公司的絕望舉動」,「這是一種在過去的年代才會使用的競爭手段。」。而今天,當被問及為什麼要起訴華為時,思科答復說:「思科在科技領域的領先地位是思科在研究和開發上長期大量投資的結果,思科有責任保護自己的知識產權。」

適逢中國剛剛加入WTO,舉世矚目,思科選擇把商業糾紛上升到「中國是否踐行WTO精神」的高度,錢伯斯在多個場合「適時地」稱讚中國政府保護知識產權的決心和功績。《華爾街日報》立即為此案定調,「兩個企業間純粹的商業糾紛」成為考驗「中國政府是否言行一致,是否執行WTO關於知識產權承諾之決心」的試金石,並明示思科正在為「是否會影響中國市場而憂心忡忡」。

留給華為的只有華為自己了。

那真是華為的生死存亡之秋。外患內憂。華為功臣、華為天才李一男前些年離職創辦港灣,雖然前期是內部創業,但是這些年在風險資本的支持下不斷豐富業務線,不但越來越多地涉獵和華為競爭的領域,而且從華為高薪挖人愈演愈烈。一年前當任正非陪同胡副主席在國外考察時,收到噩耗,母親在昆明遭遇車禍離世。

2002年,華為出現歷史上第一次負增長。任正非癌症復發,手術,嚴重失眠,抑鬱症,半年時間里都是噩夢,醒了就大哭。

托馬斯.卡萊爾說,沒有長夜慟哭過的人,不足以語人生。

一個將近60歲的男人,深夜因噩夢坐起,捂著臉哭,仔細感受,是令人無法呼吸的沉重。

不如就停在這吧,漫漫長路,不如就停在這吧。

04 往事

時間往回撥,撥回那個八制亂華的中國。

面對七國八制的來勢洶洶,本土電信寄希望於「巨大中華」。巨龍通信背後是中國郵電部,大唐電信的出生是電信科學技術研究院;中興通訊,國有民辦。江湖上講究論資排名,純民營的華為被排在末尾。

和那個年代大多數商業故事一樣,出生越是靠近體制,在市場上越是孱弱。1998年華為銷售收入98億,中興40億,巨龍30億,大唐9億。僅僅三年後的2001年,華為銷售收入255億,中興93億,大唐20.5億,巨龍4億。「巨大」不進反退,中國電信業,乃至世界電信開始見證深圳「雙子星」的對弈。

1998年中興和華為競標湖南、河南交換機業務,矛盾激化,華為提交的標書處處以中興作比,突出自己貶低對手;第二天中興如法炮制。華為一怒之下,在河南與長沙將中興告上法庭;中興同樣為之;雙方又立刻全部提出都反訴。一環接一環,劇情緊湊,四場官司,人民群眾強勢吃瓜圍觀。官司基本以平手收場,但是戰火卻越燒越旺,2003年,印度招標,華為、中興輪番降價,令印度人坐收漁利。同一時間,印度前總理瓦傑帕伊在孟買的講話這樣激勵市民「同胞們,大家要努力奮鬥,否則20年後中國的上海就會追上我們孟買了。」故事沒有結束,就是這樣的一個印度2009年竟然再以反傾銷的名義,征罰華為50%反傾銷稅;而中興由於不提供資料更是收到236%反傾銷稅的嚴厲懲罰。一時間多國見狀,凡是招標,必請中興和華為對壘,鷸蚌相爭,火星四濺。直到有關部門出面調解。為了防止惡性競爭,有關部門試圖協調,比如某國招標,這次華為參加,協調中興避讓,下次反之。但是很快有關部門的「協調」成了雙方新的爭奪目標。

中興創始人侯為貴生性平和,面目慈善,為人謙遜,很少發火罵人。一手打造的中興,有著黃牛文化。每每在和中興的對比中,華為的狼性文化、任正非的暴烈性情才能得到完整的呈現。張貫京在《華為四張臉》里記錄了老板的兩個故事。其一是他自己向老板匯報和南斯拉夫郵電部的談判進展很快很順利(最終華為得最低價,也被南斯拉夫拒絕),孰料老板勃然大怒,咆哮道「你們有沒有脫開褲子,讓相親的對象直接看一下,你們的XX有多大,那樣不是更快嗎?」當時是整個華為代表團的全體匯報會議,在座還有兩位女士,張貫京氣得丟下資料轉身就走。另一個故事,是張貫京的清華大學校友,當時在華為擔任副總裁,擔任宣傳部長和首席新聞發言人,一次和老板同去拜會客戶,在酒店大堂發現少帶一份資料。老板發怒,「你們都是白吃飯的嗎?」順勢狠狠踢了他一腳。

剛強暴烈的任正非主管了華為強勢、不服輸的狼性文化。華為和中興,從SDH戰到DWDM,從GSM戰到CDMA,從2G戰到3G,從PSTN戰到軟交換NGN,從國內戰到海外,難解難分。在和中興交手中,2001年中國聯通招標案華為在CDMA95/CDMA2000之間下錯註,2004年失算小靈通的市場的意外噴湧,除此之外的兩軍對弈,華為基本完全壓制中興。如今華為的銷售收入已是中興6倍。

侯為貴感嘆,那些年,中興和華為只有在和國家爭取政策的時候才會團結。年初,中興在美國禁令下一度休克。歸隱多年的侯為貴披掛出山,登上遠赴美國的航班。深圳寶安國際機場,古稀老人孤獨的背影,長使英雄淚滿襟。

華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

在青年任正非苦悶無望的歲月里,他的案頭的確放著毛選。反復的研讀還讓他收獲了部隊的「學毛標兵」榮譽。毛選第二卷有雲:

在危險環境中表示絕望的人,在黑暗中看不見光明的人,只是懦夫與機會主義者。

任正非的抑鬱症一直沒有完全康復,但是命運終究喚醒了他靈魂深處的堅硬和暴烈。

任正非指示:「敢打才能和,小輸就是贏。」

華為開辟四個戰場。第一,指出思科產品中私有協議,所謂私有協議就是未經國際標準化組織認可的廠商的事實標準,思科既不不公開,也不授權。但思科已有的市場已經很大,要和思科的產品兼容,就不得不使用思科的「私有協議」,是為產品重合部分的原因。第二,私有協議涉及壟斷,遏制競爭。當時壟斷正是西方社會的敏感詞,華為主動反制。第三,配合法院對於源代碼的審查,經公布華為產品源代碼為200萬行,而思科為2000萬,相關只有1.7%。第四,任正非親自在深圳接待美國3Com,商談合作,雙方成立合資公司H3C,華為的技術、誠信和品牌獲得同行背書。

一年半後,雙方和解散場。

05 兩岸猿聲啼不住,輕舟已過萬重山

綿羊,還是狼?生活有自己的殘酷物語。

在華為打天下的時代,無論是國內還是國外客戶,談起中國企業都是積貧積弱的印象,為了展現自己的實力,華為發明了「新絲綢之路」,帶著客戶沿著上海、北京、西安、大連最繁華的路線跑一圈,最後一站是華為耗資100億打造的深圳坂田基地。客戶往往在神似紫光閣、白宮的建築面前,對著漢白玉立柱嘆服華為的實力和誠意。

華為做市場的排場之大,是很多企業無法企及的。2000年香港電信展,華為邀請了全球2000多位客戶和代理商參展,所有客人一律商務艙、五星級酒店,還可以領取貴重禮品,所有費用由華為承擔,一次會議花費2億港元。

另一方面,任正非從來不配司機,深夜虹橋機場排隊打車、擠地鐵的照片刷屏網路。一次去亞馬遜熱帶雨林旅行,出發前買旅行鞋,在巴西駐地的華為同事買了55Real的耐克,任正非一個人默默地買了35Real的不知名普通旅遊鞋。在被問及時,老板坦誠地說,自己和常駐人員不一樣,穿一次就扔掉了,不用買品牌。回到酒店依然把鞋子刷乾淨,帶回了深圳。

多年來華為堅持把營業收入的10%投入科研。2017年,華為科研支出897億。一個公司的科研投入超過了中國絕大多數省份。

如果還要為全面認識華為找到最後一張拼圖的話,那可以參考2011年日本福島「3•11」核事件,愛立信的售後服務人員出於安全擔憂離開了日本,華為員工卻仍然在災區堅守工作。日本當然被這種職業精神感動,還特別給予了華為獎勵。2013年,華為在日本的銷售收入暴增到20億美元,是2011年的4倍。

打市場又快又狠、做科研又穩又狠,對自己又勤勉又狠的華為,2013年營收超越愛立信,成為全球第一大電信設備供應商。

同一時間,海爾剛剛問鼎全球白色家電,聯想正在PC戰場向惠普發起最後的挑戰。

Economist發文《Who’s afraid of Huawei? 》,文章強調任正非的解放軍經歷和華為對於毛澤東「農村包圍城市」戰略的熟諳,配圖尤其驚悚。

華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

圖片來源:economist.com

其實西方對於信息技術安全的恐懼恰恰發軔於西方情報機構自己。他們剛剛用Stuxnet病毒挫傷了伊朗的核計劃,面對親手造就的破壞力,開始對電子設備杯弓蛇影。同一年,美國國會發布報告質疑華為產品可能被用於竊取機密,不過多年來也沒有拿出確鑿的證據。仔細翻看,那些年的新聞,緊隨其後就是澳大利亞、印度、美國先後阻止了華為參與寬帶網路的建設。大多數新聞報導和時事評論,拿到今天只要改個日期就可以繼續發表。

Economist文章最後還是公允地說,排斥華為和中興,選用阿爾卡特和朗訊,令政客們感覺良好。但卻忽視了破壞自由競爭給市場造成的傷害和變相提高的價格,只有對設備和技術的公開和審查才是解決問題的正道。

2010年11月,華為與英國政府和英國電信在英國班伯利建立安全認證中心,負責對包括硬件和軟件方面的華為產品進行測試,確保產品能抵禦網路安全威脅。由前英國首席技術官約翰•薩福克(John Suffolk)擔任執行董事,負責華為網路安全戰略和管理、監督實施。2011年6月華為在澳大利亞成立了第一個海外董事會,由三名前澳大利亞官員擔任獨立董事,包括前澳大利亞外交部長亞歷山大•唐納(Alexander Downer)、維多利亞前州長約翰•布魯姆比(John Brumby)和澳大利亞退役海軍上將約翰•洛德(John Lord)。最後,華為為了自清還向印度政府開放了源代碼。

開放和溝通肯定是消弭敵對最好的方式。

「是做綿羊,還是做狼?」《紙牌屋》中美國總統Frank Underwood給出了最準確最赤裸裸的翻譯:

Hunt or to be hunted?

念完這句台詞的Frank,還不忘回頭邪魅地看一眼鏡頭。

華為,2007年收購3Com,受阻;2010年收購摩托羅拉無線網路業務,受阻(最終落於諾西之手);同年獲得了美國第三大電信經營商Sprint Nextel價值50億美元的下一代移動通信網路的投標資格,可就在投標的關鍵時刻,美國商務部長突然致電Sprint Nextel首席執行官「表示關切」,華為目送訂單落入三星口袋;2011年收購3Leaf Systems,還是受到美國政府阻撓。美國始終對於華為嚴防死守、密切關注。

2013年華為輪值CEO徐直軍坦言:「華為經營商業務未來主要的增長市場是發達國家地區,但不包括美國。」而美國也沒有出現在華為企業業務和消費者業務的重點國家名單之中。華為當年在美國的營收只有可憐的20億人民幣,連公司營收的1%都不到。

美國,占據了全球四分之一以上的電信設備市場,三分之一以上的企業和網路設備市場,六分之一的智慧型手機市場。評論家說,拿不下這一塊市場,華為不可能成功。

十年一覺美國夢。華為還是沒有拿下美國。

華為路漫漫,未到藏刀臥馬時

2017年華為營業收入洲際分布,來源:華為2017年年報

但是這並沒有妨礙華為成為全球電信設備的領航人。尤其可貴的是今年在手機領域的突破。同樣無法進入美國——在美國手機市場,蘋果和三星市場占有率分別是43.9%和26.9%。2018年由於美國四大移動經營商AT&T、Verizon、T-Moblie和Sprint均叫停華為電信網路設備的銷售,百思買(Best Buy)也停止出售華為手機,華為手機在美國的市場占有率下跌到可憐的0.4%。但是三季度華為手機全球出貨量超越蘋果,來到世界第二的位置。

任正非豪言「三分天下華為有其一」的時候,他當時所指的電信巨頭、手機老大Nokia早已被雨打風吹去。聯想於此,令人唏噓。

在美國里諾舉行的3GPP RAN1 #87 會議上,華為等中國企業主推的極化碼(Polar Code)打敗美國主推的LDPC 碼和法國主推的Turbo 碼,成為5G eMBB 場景短碼控制信道編碼方案。5G時代華為也跨出了穩健的一小步。

NYT今年這樣寫道:多年來被美國拒之門外,也沒有削弱華為成為電信主管者的決心。

06 尾聲

時間再撥回華為創立時的1988年。

那一年,任正非已經44歲。在經營中被騙了200萬,被國企南油集團除名,曾求留任遭拒絕,背負上200萬債務。離婚,帶著父親母親弟弟妹妹住進位於深圳的棚屋。

中學時讀到李清照《夏日絕句》「生當作人傑,死亦為鬼雄。至今思項羽,不肯過江東。」,他便立志要成就一番大事業。如今距離那個夏夜已經過去整整30個春秋。30個春夏秋冬里,豪邁和激情流逝多少,而今剩下幾分,只有他自己知道。

時間再往前撥。三年困難時期,因為一家有九口人,吃飯實行嚴格的配給,誰多吃一口就有可能讓另一位家庭成員活不下來。任正非高考復習時,實在餓得受不了了,用米糠和菜合一下,烙著吃。由於一家人兩三人合用一條棉被,任正非考上大學要帶被子,母親只能撿別人丟掉的布料拼接一條百家被。文革時期,因為父母非無產階級血統,任正非一家人受盡委屈和折磨,父親很早就被關了牛棚。任正非為了趕回家看看,沒有票扒火車,挨造反派的打,被推下火車。再次出發,不敢坐到父母所在的城市,提前一站下車,步行十幾里回家。半夜到家,父母心疼不已,但堅持要他第二天一早就回去,免受牽連。臨走,父親給了任正非自己的舊皮鞋。事後任正非覺得,爸爸那時是做苦工,泥里水里,冰冷潮濕,他更需要鞋子。每每想起都責備自己自私,痛苦不已。

在中國很難再找出第二個標本,他的個人經歷、公司歷程都和中國歷史高度契合。任正非親歷了文革苦難、饑餓折磨和身份迷失;而華為又深度參與了中國的改革開放、睦鄰友好、實業興國和大國衝突。

如今華為一家的收入比中國經濟最熱鬧的BAT三者相加還高。中美摩擦的火花,照亮華為身上濃重的時代感,放眼望去,這當中的勤勉和執著、期待和壓抑、平和和衝動,濃縮成一個時代的悲喜,一如你我。

莫欺少年窮,莫欺中年安。華為路漫漫,未到藏刀臥馬時。

謝謝讀完。

參考資料:

[1]. 華為三十年:從”土狼”到”獅子”的生死蛻變 程東升 劉麗麗

[2]. 華為傳 孫力科

[3]. 華為四張臉 張貫京

[4]. 華為管理變革 吳曉波

[5]. 華為:土狼向獅子的演進 IT經理世界

[6]. 以知識產權為名——華為與思科的商業遊戲 IT經理世界

原創: 衣公子

來源: 衣公子的劍(ID:yigongzidejian),已獲授權

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