那些寒冬堅持不裁員的企業:渡過難關的其他方式

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(原標題:那些在寒冬堅持不裁員的企業:渡過難關的其他方式)

減少成本還有很多選擇。如果在平時對員工進行相關培訓,必要時他們就可以換崗到其他部門。另一方面,擴大生產、增加利潤也可以讓企業走出難關,減少成本只是一個最簡單的成本端的方法。

經濟下行的颶風來襲時,企業往往會壓縮經營活動,削減成本來渡過難關。這也會形成一個正反饋:企業經營活動普遍減少時,公司就會更加焦慮地想要減少虧損的風險(或是規模)。

裁員成為了最直接簡單的方式,因為薪水往往是企業最大的支出項。盡管這有諸多弊端,比如說裁員對能激發留下來的員工的積極性,或許就是偽命題:從管理層的視角出發,他們往往相信被留下來的員工會心存感激,倍加努力,但事實上是員工之間存在緊密的聯繫,幸存者反而更多地會受到唇亡齒寒情緒的影響。

裁撤員工後,人員成本的確有所下降,但同時公司也需要支付相應的賠償金。再加上幸存者的情緒受到影響,生產率也整體下降,在「減少成本」起效之前,衰退可能反而會先發生。

某種程度上來說,需要用裁員來提高效率,也是繁榮時期里沒有做好後手準備的體現。從全球著名的三家「不裁員」的成功企業的經驗看來,減少成本還有很多選擇,包括調崗和減少工時,而這需要在平時做好準備,例如對員工進行培訓,使他們在有需要時也可以擔當其他工作。

從另一個角度看,要渡過難關,減少成本也不是唯一的選擇,有時還可以鼓舞人心,擴大生產,增加利潤。

哈佛商學院最暢銷的案例:林肯電氣

林肯電氣是美國克利夫蘭的一家製造業公司。該公司是全球領先的焊接專家,主要生產焊接、切割、釬焊產品。

1948年以來,這家公司的「不解雇」紀錄一直持續到了今天。往前追溯,成立於1895年的林肯電氣在戰爭、大蕭條、和金融衰退期間都沒有解雇過員工。「不解雇」適用於三年以上工作經驗、每周工作至少30小時的員工。

「我不認可‘負責人的公司是確保員工的工作資格,而不是工作’的說法。我們投入大筆金錢在員工身上,並運作了很多訓練項目。人員是為了留任而受訓,而非準備遣散。」林肯電氣前CEO Donald Hastings曾經這樣表示。

所以,每一次危機來臨時,林肯電氣並沒有選擇精簡人員、壓縮成本,而是向員工坦誠困難,盡力通過提升收入利潤,來渡過難關。

1980年代,林肯電氣銷量下滑超過40%時,公司將生產線的工人調配到銷售部門;
1990年代面臨海外業務巨額虧損時,林肯電氣呼籲美國工人提高產能、加強銷售,為獲得更多信貸額度努力;
2008年金融危機期間,工齡不足三年的員工多數被撤,也有一部分調崗或是減少工時,但三年工齡以上的員工都保住了工作。

這也使得林肯電氣成為了哈佛商學院最暢銷的案例。盡管「效率低下」「滋生懶惰」等批評不絕於耳,但70年過去,林肯電氣仍然是美國製造業的代表。公司經常對員工進行跨部門的培訓,為危機時的重新分配做準備。

「工作是快樂的」:美國西南航空

創立之初的美國西南航空空姐

西南航空是美國客戶投訴率最低的航空公司。這家廉航自成立以來沒有解雇過一名員工,卻能連續45年(截至2017年)都做到盈利。

西南航空的不裁員有長久以來的文化原因。「如果你創造一個人們能真正參與進來的環境,你就不需要控制。他們知道要做什麼,他們會去做。而且人們越是基於自願、基於心甘情願去為你的目標奉獻,你就越是不需要什麼等級制度,或是控制機制。」西南航空創始人Herb Kelleher曾經這樣描述他的管理理念。

於是,西南航空在幾十年間,營造出了一個讓員工快樂地、自願地工作的環境。西南航空鼓勵空乘人員用笑話來進行空中播報,給緊張乏味的長時間工作添加一些靈活性。它可能沒有那麼「專業」,但給客戶留下了深刻的記憶,而員工也在工作中盡情享受。

西南航空的員工對公司產生了高度歸屬感。1991年油價飆升40%時,西南航空的員工甚至自願分出一部分薪水,為公司貢獻燃料購買經費。

「911」事件後,西南航空是唯一沒有裁員的美國航空公司。恐怖襲擊事件過後,西南航空做出了「不裁員、不減薪、依顧客要求無條件退款」的三個重要決策,其後公司在當年四季度仍然維持盈利,而且市值很快超過了主要競爭對手之和。

代表日本雇傭文化的豐田

那些寒冬堅持不裁員的企業:渡過難關的其他方式

豐田創始人豐田喜一郎

日本的終身雇傭制早已聞名全球,其中汽車廠商豐田更是其中久經時間考驗的典範。

二戰後,日本經濟陷入了長時間的通縮。豐田當時也遇到了融資問題,但創始人豐田喜一郎堅持認為,管理層應該避免裁員,最終與員工商議後決定減薪一成。但是減薪並未起效,1949年末,在豐田瀕臨破產之際,公司與罷工示威的工會討論後決定,招募自願退職者,將7500名職工裁至5500名。

自1950年以來,無論是順境或逆境,繁榮或衰退,豐田都從未解雇全職員工。他們已經把雇員和工會視為合作夥伴。不過,大量的合同工和鐘點工不在「不解雇」範圍內,在衰退期間還是有被辭退的風險。

金融危機期間,豐田停掉了一些生產線,但仍然希望員工留任。在停工期間,員工被派去進行培訓,或是其他開發、效率改進等非生產活動。公司還采納了工作分享制,通過重新分配付薪工作的時間安排,來保證不裁員,但薪資會有所下降。

通常而言,如果經營出現了問題,豐田的選擇是把整條生產線都停掉,共同努力來解決問題,而不是把責任歸咎於一部分人。員工參與到這種共同協作中,也是提高效率的一種途徑,畢竟單純的減少成本不能帶來利潤,面對困難、創造更多價值才是重點——這也是所有不裁員公司的重要共性。

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