華僑城頻繁出讓純地產項目,換裝文旅資產推進全面升級

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面對限購、限貸、限價、限售等一系列政策調控和日益緊迫的市場環境,傳統房地產行業進入了寒冬期,而與低迷的房地產市場形成鮮明對比的是,華僑城集團(以下簡稱華僑城)近期交易頻繁。據不完全統計,2018年以來,華僑城及其下屬企業在各大產權交易平台掛牌出售和進行預披露的資產至少有18項,範圍包括項目公司股權、土地、在建工程及金融資產,其中純地產項目為出售重點,出售主體涉及華僑城集團及旗下華僑城股份、華僑城亞洲等。

但左手迅速出讓純地產項目的同時,右手卻加大了引入文旅項目的力度。也是2018年,華僑城在全國加速布局,分別與雲南、西安、昆山、溫州、無錫、常熟、衡陽、湛江、贛州、多個省市簽下文旅項目,同時還在太原、武漢等地積極拿地。

不難看出,華僑城一直未曾脫離文旅城鎮化的核心戰略,在驗證模式的可行性之後持續發力,降低純地產項目的比例,加碼文旅城鎮化項目,以期做到業務和資產的全面升級。

華僑城頻繁出讓純地產項目,換裝文旅資產推進全面升級 旅行 第1張

大理古城、海南中寥村、深圳甘坑新鎮、

黃龍溪古鎮、成都洛帶古鎮

2017年起,

華僑城開始逐步釋放「文旅+城鎮化」模式的生產力

作為一家開創了「旅遊+地產」先河的央企,華僑城從深圳起步,後逐步將這一商業模式復制到北京、上海、成都、武漢等地,以主題公園及周邊綜合配套、生態資源保護等帶動房地產銷售,以房地產反哺旅遊,通過這一方式,華僑城奠定了中國主題公園的龍頭地位。隨著形勢轉變、認知的提升與經驗的積累,也出於央企承接國家戰略的責任自覺,2016年,華僑城在原有「旅遊+地產」模式上探索出「文化+旅遊+新型城鎮化」的創 新髮展模式。

從商業邏輯分析,「文化+旅遊+新型城鎮化」是一個生態模式。單純提供具有單一屬性和特質的文旅景點,由於缺乏周邊規劃和容納多元消費業態的空間,很難具備可持續發展的能力。因此華僑城通過拿地,建設完備的自循環系統,包括商業綜合體、住宅、酒店、城市基建、城市公共空間、藝術展館等,形成完整配套,以文旅為主鏈,貫穿起整個生態,從而提升區塊價值,做到自我造血。

處於戰略轉型期的華僑城近幾年格外忙碌。相關資料顯示,2016年起華僑城開始加碼、加速,迅速在全國布局,業務涵蓋了文化旅遊古鎮開發和經營、大型自然和人文景區賦能管理與全域旅遊開發三個方面的落地執行。

2017年,華僑城多個項目進展迅速,投資200億元的南昌華僑城「大型濱水生態文化旅遊綜合體」奠基;全國第七座重慶歡樂谷主題樂園及瑪雅海灘水公園完工並開園;深圳濱海華僑城項目寶安中心區濱海文化公園(一期)正式啟動;武漢華僑城的東湖綠道(二期)項目建成。

2018年,無論是雲南的大會戰,還是「華僑城文化旅遊節」在全國50城舉辦,抑或是深圳歡樂港灣、無錫古運河、揚州大型智慧全域旅遊、衡陽華僑城、太原華僑城、南昌歡樂象湖等一批項目先後落地開工,華僑城在文旅這條路上開足了馬力。

據統計,2017年以來,華僑城前後在全國獲取30多個項目,這些項目絕大多數都具備一個共同特徵,即將文化特色、旅遊資源和城鎮化建設三位一體高度統一,這使得華僑城通過多年實踐探索而成的文旅模式、以及蘊積於該模式里的豐厚生產力,獲得全維度的釋放。

華僑城頻繁出讓純地產項目,換裝文旅資產推進全面升級 旅行 第2張

深圳歡樂港灣效果圖

通過「文旅+城鎮化」生態模式提升區域價值,

推動城鎮文旅消費升級

不少行業觀察者認為,華僑城的「文化+旅遊+城鎮化」模式,重組了多個城市的區塊生態,提升了區塊的商業活力和生活質素——它為當地導入文旅資源和相關配套產業,升級消費業態、擴大商業體量以滿足大量遊客的需求,創造了新的經濟增長點,還帶動了當地民眾整體生活質量的上升。

對於一個新項目,華僑城首先深度挖掘、提升項目潛在的文化內涵價值,同時進一步完善項目基礎設施配套,待文化旅遊部分相對成熟後,才會考慮去進一步開發(這雖使得項目開發周期變長,但也相對降低了風險)。

如華僑城在成都安仁古鎮修復和提升過程中,從編制安仁古鎮總體規劃、控制性詳細規劃,到項目策劃、執行和落地,前期用去了一年半的時間,這是為規劃生態所必須付出的時間成本。直到最近,華僑城才開始獲取文化、商業等綜合性用地規劃開發。

成都安仁華僑城副總經理向雪松說,「安仁古鎮不會修圍牆、賣門票,我們不會做一個景區,而是要做到產業結構變化帶來的人口結構變化,讓原住民回流、新移民遷徙。」

安仁古鎮以眾多博物館為特色,但博物館群如何更好地進行商業化運作、如何做到整體盈利?為此,華僑城提出的開發理念是「博物館產業化、產業博物館化」,把這些博物館打造成可消費的文化經營生態圈。

無論是保留和優化安仁古鎮原有的建川博物館、劉氏莊園、老街文旅,還是規劃打造的100個「微特博物館」(小型特色博物館),如巧克力博物館、紅酒博物館、香水博物館等,華僑城明顯是在做一個生態整合和升級的活兒。依托特色小鎮的個性,將碎片化的旅遊資源和文化IP進行梳理和串聯,找出脈絡,樹立起更高的文化IP,悄然植入相同質感的商業消費元素,形成文旅和商業的雙螺旋結構。例如華僑城與廣州特色書店品牌「方所」合作,打造出的一款文化IP——方之書房,它是「可以住的最美書屋」,也是自帶經營模式的文旅產品。

與安仁古鎮遠隔1600公里的廣東肇慶新區,華僑城也獲取了一個文旅商業綜合性項目,商業文旅地塊上將建成VR樂園、商業街區、產業園區等業態,形成一個文旅小生態;但這僅僅是第一步,華僑城還在與當地其他知名景區洽談合作,它希望推動形成一個文旅大生態,達成全域旅遊的目標,協助推進整個城市的文旅消費升級。

「合作形式是多種多樣的,根據具體項目情況而定。因為推進全域旅遊是華僑城發展文旅業務的一個重要思路。」華僑城華南集團副總經理笪雲平說,「華僑城希望進入一個城市,就可以深耕一個城市。」

華僑城在湛江市也延續了布局全域旅遊的思路,通過管理輸出、參股投資、開發建設等方式,與各個區、縣級市的眾多知名景點均在接觸洽談,以期參與這些文旅項目。

「在茂名,華僑城也希望托管當地的濱海旅遊資源,比如天下第一灘。這樣多個景區之間會形成很好的聯動效應。」笪雲平說。

在文旅城鎮化生態模式的理解和玩法上,華僑城已經爐火純青。

華僑城頻繁出讓純地產項目,換裝文旅資產推進全面升級 旅行 第3張

成都安仁古鎮

經過3年的蓄勢和變革,

華僑城的文旅城鎮化模式開始釋放紅利

但仍然有雜音。

有評論從單一營收和房企排行緯度分析,認為華僑城轉型發展堪憂,並根據華僑城A的年報,指認華僑城集團近兩年來發展速度緩慢。實際上,華僑城A全稱華僑城股份有限公司,僅僅是華僑城集團下屬的十多家二級公司之一,由於是上市公司,關注度高,加之名稱相似,往往被誤認與華僑城集團等同,很多評論直接把華僑城A的數據當成華僑城集團的表現去評價。

即便是華僑城A,近兩年營收淨利潤指標也創了新高,況且作為母公司華僑城集團的戰略承接者之一,華僑城A同樣也在走「文化+旅遊+新型城鎮化」路線,用純地產商的標準去套一家文旅產業公司,必然謬以千里。

說到底,雜音的出現源於兩點:一是犯了把華僑城A的數據用於華僑城集團的常識性錯誤;二是犯了把文旅產業公司當成純地產商來評價的認知性錯誤,是對華僑城集團目前戰略、公司架構和產業布局的認識滯後和錯位。

如果深入研究整個華僑城集團更全面和更連續的數據,完全可以看到一個清晰的上升趨勢:經過三年的變革和奠基,2017年華僑城開始逆勢崛起,當年集團總資產規模突破3000億元,營收突破800億元,真正做到了打破瓶頸的跨越式發展,也意味著華僑城變革開始釋放紅利和收獲成果。

2018年三季報顯示,截止2018年9月30日,華僑城集團總資產達到4120.72億元,比2017年增加了近千億。營收達到598.89億元,同比增長38.68%,淨利潤為77.36億元,同比增長30.41%,淨資產規模達到了1206.86億元,同比增長50.89%。

而且,同期華僑城資產負債率為70.71%,同比僅上升了0.78個百分點。換而言之,華僑城集團在總資產做到大幅增長的同時,整體負債率卻沒有明顯上升。此外,截止2018年9月底,華僑城集團現金餘額為675.98億元,一年內到期的借款及短期借款兩項合計349.27億元,其資金足以覆蓋債務。

對財報數據形成有力支撐的是,華僑城集團文化旅遊主業在2018年的活力表現。截止2018年底,華僑城集團共有開業景區26家,酒店26家,旅遊演出23台,旅行社5家,參與或計劃建設與經營的特色小鎮及美麗鄉村40餘家,賦能管理景區28家,全年接待遊客總量預計將突破1億人次,是2016年的三倍。

以文旅項目需要3-5年時間進入成熟期來計算,預計2020年之後,華僑城最近三年間所布局的文旅項目將陸續迎來廣泛和深度的回報,可以預期又將出現一個跨越式的圖景。

文旅大時代到來,

領頭羊效應將引發產業共振

近年來,大陸旅遊市場發展迅猛。

國家旅遊局數據顯示,2015年-2017年國內旅遊人次穩步上升,由2015年的40億人次增長至2017年的50.01億人次,2017年做到旅遊總收入5.4萬億元,增長15.1%。初步測算,2017年全國旅遊業對GDP的綜合貢獻為9.13萬億元,占GDP總量的11.04%。

最新數據顯示,僅2018年上半年,大陸國內旅遊人數就已經達到了28.26億人次。

旅遊業的大發展,為文旅產業帶來了歷史性的機遇——隨著中產階級的崛起,追求更高品質的文化生活以及幸福感、獲得感、體驗感,已逐步取代過往對物質的需求;文旅產業又被國家列為大力扶持的產業發展新模式:從2009年至今,共出台了超過50條支持文旅產業發展的相關財政政策。

而文旅產業究竟該往哪個方向走?

中研普華研究員羅帆認為,文化旅遊的一個動向是打破空間約束,實施資源、產業、市場融合式發展的全域旅遊趨勢,另一個動向是以弘揚文化主題為導向的IP文旅發展趨勢。全域旅遊做到了文旅外延的最大化,而文旅IP則推動了文旅內涵的最深化。

文化部藝術發展中心副主任孔蓉也指出,真正的文旅融合,更多的是從產業的角度,對關聯性資源進行一體化深度整合,最後形成新的生態型空間體系。只有這樣的深度融合才能催生出新的業態,產生新的商業模式,重塑新的價值鏈。

業內專家們認同的產業發展方向,也正是華僑城這些年一直在探索的路徑:早年率先進軍文旅產業,並在第一時間落地「文化+旅遊+新型城鎮化」的創 新髮展模式,追求全域旅遊、IP化、文旅項目的生態化,隨後的實踐,不僅驗證了這一模式旺盛的生命力,更使得華僑城於其中練就了爐火純青的掌控能力。

華僑城的先行先試,表面上看是一家企業的成功探索,但放置於產業的大格局,則無疑是輸出了樣本的力量,讓後來者有可借鑒的依據,少走了許多不必要的彎路;更能體現領頭羊戰略抱負的地方在於,華僑城集團董事長段先念直言:要捨得把最好的資源和品牌拿出來和別人合作;華僑城最大的優勢是做平台,而不是做產品。華僑城要做的是「機場」,而不是「航空公司」。

2017年,連接國內外城市策劃、規劃領域專家和企業的華僑城策劃規劃聯盟成立。華僑城認為,城鎮化的過程中,將會遇到多業態共生共存,多個利益相關方的不同訴求,以及環境、生態、文化、風俗等方面的問題。如果缺少「共享」理念的鋪墊,城鎮化項目的順利推進只能是一句空話。在取舍之間,讓渡一部分資源或權益,吸引更多的資源、人才加入,才能共同收獲新的價值和空間。

從這個角度看,華僑城想要收獲的不僅僅是單一企業文旅模式的成功,更希望通過領頭羊的示範效應激發行業共振、推動行業共榮。文旅產業的市場潛力難以估量,和產業共同成長的收獲,遠遠大於單個企業的一枝獨秀。

不過後來者們想要轉型成功,也不是單純復制那麼簡單。縱觀華僑城的轉型之路,先有「旅遊+地產」的鋪墊,後有「文化+旅遊+新型城鎮化」戰略的及時落地,加之通過多次內部改革和外部強強聯合做到優勢互補,忍受得住投入期和培育期,才迎來模式紅利。

戰略正確、核心經營能力過硬、戰術應對及時、堅忍耐心,相信這些才更應該是後來者們穿透華僑城模式去領會的要義。

中國旅遊研究院(文化和旅遊部數據中心)近期在《2018旅遊經濟運行盤點系列報告》中預測:2019年,融合與IP創新將是市場發展新方向。基於旅遊+文化、體育、農業、時尚業等的融合創新,以及以內容建構為基礎的IP創新,正在為文化和旅遊創新帶來新動力。

對投身文旅的企業們來說,這是一個最好的時代。

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