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客戶行業 設備研發
問題類型 任職資格體系
【客戶背景】
河北某設備研發公司，是一家設計和生產機械設備的公司，產品廣泛為國內工程機械、建築機械、農用機械、礦山機械、冶金機械、船舶機械、工業機械、鐵路機車等行業。
該公司擁有規模龐大的研發團隊，公司目前總人數2000餘人，其中研發與技術人員有800餘人，占公司總人數的40%，但是公司現在的技術人員晉升處於一個僵化停滯的狀態。因此該公司邀請華恒智信為其設計任職資格管理系統。
【現狀問題】
1、設計部門的設計研發項目往往隨著外界客觀環境的變化導致研發性價比的急劇升高。
這致使研發項目中途被叫停，最終導致項目沒有成果實現，研發人員時間卻投入巨大。同時，由於項目沒有按計劃完成，研發設計人員的項目考核評價情況自然也就非常低，使得研發設計人員的薪酬沒有達到應有的水平，晉升也變得十分渺茫。
2、研發項目往往周期都比較的長。
這樣的話研發設計人員現實行的是每月定時考核管理模式，只有在項目完成時給予高績效評價。很多人員看不到長期的發展前景，導致研發設計人員出現離職的狀況，或者是得過且過，研發人員不能全身心的投入到項目研發之中。
3、項目進行過程中指標不能很好地進行量化。
這導致項目過程中研發人員的績效評價都非常低，致使考核結果不準確。周期性評價中評價指標低使很多研發人員不能達到晉升標準，晉升困難，造成研發人員心理的不屈衡。
【現狀問題分析】
針對該機械公司存在的問題，其中的難點主要體現在如下幾個方面：
1、由於公司的新產品研發項目會出現中途被叫止的情況，導致員工會更傾向於選擇沒有難度的工藝改善項目，而不是去啃硬骨頭，參與新產品的研發。
但是企業不僅要鼓勵工藝改善，還要鼓勵產品革新，如果是產品革新因為研發周期長，難度大，失敗概率高，簡單的工藝改善相對來說成功率高，見效快，難度低，導致了研發人員薪酬出現差距，從而削弱了公司的產品革新能力，會從長期上降低公司的競爭力。如何進行終止項目研發人員的考核評定工作，就成了人力資源部工作中的難題。
2、基於項目周期長的特性，項目結果考核與周期性任職資格能力考核形成了一定的矛盾。
公司是該以員工任職資格能力進行階段性評價，還是在項目結束後一次性考核，往往成為企業權衡風險與收益的難點。人力資源部在兩種考核方式中無法找到令員工滿意的平衡點，使員工常常消極對待工作。
3、由於考核工作的不合理導致研發人員晉升通道難以有效實行，而公司也沒有進行有效的人才晉升牽引體系。
這導致了該公司人才晉升長期停滯的局面，合理的能力評價機制和業績考核機制成為建立有效的人才晉升通道的關鍵點。
對於該機械公司而言，主要的項目多數是新產品開發、產品設計改進、工藝改進及為提高公司效益的技術性項目。項目成員主要包括設計人員、工藝人員、工裝設計人員、質量技術人員及其他技術人員。
對以對上資訊進行詳細了解後，華恒智信咨詢團隊認為，由於沒有固定的任職資格標準，致使績效考核不能通過合理的量化指標對研發人員進行考核評價，造成了研發人員晉升方面出現的問題。
華恒智信一直認為企業人才管理要靠兩條腿走路，華恒智信此次項目幫助企業搭建任職資格管理系統並且同時完善績效考核，使企業在今後的人才管理道路上可以走的更快更遠。
【華恒智信解決方案】
此次項目的重點是幫助企業搭建任職資格管理系統，其中建立任職資格管理系統包括五個步驟：開辟職業發展通道，設計職業發展里程碑，確定職業發展起跑線，明確職業發展規則，實施職業發展激勵。華恒智信通過對這五個步驟的系統化和工具化，結合該公司實際情況，建立任職資格管理系統。
第一步，開辟職業發展通道。
深入分析了該公司戰略對人才的要求，運用職種劃分方法，明確企業需要哪些類別的專業人才，為每類專業人員建立一個發展通道，為員工選擇合適的專業發展方向創造條件。有了員工職業發展通道之後，該公司就能根據公司戰略有效的挑選出合適的人才。
第二步，設計職業發展里程碑。
把各類專業人員成長過程中的不同階段標識出來，並將各個階段的知識要求、能力特征和行為特征等描述出來，形成不同等級的任職資格標準。一方面，員工理解了任職資格標準就清楚了自己職業發展的階段性目標是什麼；另一方面，任職資格標準將作為辨別員工專員能力所處階段的依據。因此，任職資格標準本質上是要準確反映各個專業人員的成長規律，是員工職業發展通道上的一個個里程碑，既能夠指引員工的成長方向，又能衡量員工的成長程度。
第三步，確定職業發展起跑線。
確定同一專業的每個員工起跑點，也就是進行任職資格定級，確定每個員工的任職資格初始等級，同時華恒智信協助該公司按照薪酬制度，確定每個員工的薪酬初始標準。
第四步，明確職業發展規則。
明確員工在職業發展過程中任職資格等級進行調整的標準。通過任職資格調整，保持員工職業發展的熱情與活力，形成動態的員工職業發展機制。任職資格等級調整不只有向上調整，還包括向下調整和退出機制，使職業發展規則更加完整立體。
第五步，實施職業發展激勵。
員工能力的高低是由其任職資格等級反映的，員工在某個職種的任職資格等級越高，表明他在該職種能力越高。制定配套的以任職資格等級為基礎的薪酬體系，能力越高，任職資格等級越高，薪酬也相應的越高；反之亦然。我們還為該公司搭建了輔助的培訓體系，使任職資格體系搭建後能夠更好的落地實行，而不是成為沒有約束力的一紙空文。
員工培訓和績效考核在本次體系建立中也是非常重要的部分。從員工培訓方面來說，根據不同等級任職資格標準的要求，該公司設計不同等級的培訓課程並規定不同任職資格等級需要通過哪些課程的培訓與考核，員工任職資格調整要依據課程培訓考核結果。
從績效考核方面來說，一旦員工任職資格等級確定下來，主管對同一崗位的不同任職資格等級的員工考核標準應該有所區別，員工績效考核結果也是任職資格調整的重要依據。
【華恒智信思考與總結】
任職資格為核心的晉升與薪酬體系作為該公司的痛點，困擾著其發展。華恒智信根據該公司實際情況，針對其項目制的特點，提出了建立任職資格系統來解決人才晉升無跡可尋的問題，為該公司人才晉升管理提供了實用的解決辦法。
該體系還與公司的薪酬體系、培訓體系、績效考核體系有機的結合起來，全方位的保障人才晉升體系的實行。
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