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文|孫海藍 原海爾集團某本部企業文化負責人、海爾大學企業文化高級講師
來源|筆記俠（ID：Notesman）
高級筆記達人 | 鄭磊 責任編輯 | 子墨
本文源自博石教育集團主辦「學習一流企業，磨礪全球眼光」博石•標桿微課第112場直播。
俗話說，
得人心者得天下。
那麼，
對於企業而言，
如何才能得到人心呢？
文化聚人
為什麼要用企業文化來凝聚人？
透過現象看本質
我接觸過很多企業的培訓、咨詢，發現一種經常出現的現象：某些企業的員工離職後，往往會說很多這家企業的壞話，甚至連在職的員工也沒有說企業好的。後來，我又發現一個現象：從海爾、華為這樣的標桿企業離職的人，他們中有很多會感恩企業對他們的打磨和塑造，包括我自己。
通過企業折射出的這種現象，我們會發現員工的思想、觀念、心態都受企業的文化影響。海爾有一句話叫「對事不對人，有什麼事當面說出來」。但是，我發現很多企業的員工更願意在背後打小報告，甚至很多企業內部存在「山頭主義」，拉幫結派、勾心鬥角的事也不少。
所以，我覺得企業在營造文化的時候，要在思想上去影響他們。也就是說，企業的環境和氛圍會改變員工、影響員工。這很大程度上來源於企業文化為員工樹立的是非觀。
所謂是非觀，就是讓員工知道哪些該做，哪些不該做。好多企業能把這種是非觀變成文化、固化為本，將其思想升華到員工的素養和習慣上。因為，只有把企業的思想變成習慣，它才算真正形成一種文化，否則就只是一種形式。
我們說「透過現象來看本質」，它指的是：企業所有問題背後其實都和文化有關，和思想有關，和企業的領導力、凝聚力有關。
我們經常說這樣一句話：業績突破的關鍵在於管理者的領導力。領導力主要有以下5大表現——
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以身作則
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共啟願景
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挑戰現狀
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使眾人行
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凝聚人心
那麼，文化到底應該如何凝聚人心？
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導向為魂、溫度為情
我們常說，文化一定是傳播思想、引導行為，真正把企業倡導的思想變成行為，變成員工個人的習慣，就像我們每天的吃飯、睡覺、喝水一樣，從而讓員工養成一種固化的生物鐘。
其中，思想是導向，企業要凝聚人心就要以導向為魂、以溫度為情。企業文化需要高度、溫度、速度、廣度、深度和寬度。很多企業建立的是「家文化」。「家文化」中有一種職業素養是「見面問好」，就像我們回到家見到父母、長輩、兄弟姐妹一樣問好。這體現的其實是一種修養。
如何讓這種修養充分體現出來？——企業要倡導什麼，就應該去做什麼。
而什麼叫有溫度？接下來，我給大家分享幾個相幹的暖心案例。
案例1
有一家理髮店，在商場裡人流量比較大的檔口，收費也比較貴。但即使是在疫情期間，去這家店理髮的顧客仍然絡繹不絕，只因為他們特別注重客戶服務——顧客進門剛坐下，他們就會送上一杯茶水或者咖啡，還有水果和茶點。
這樣一個簡單的動作，為理髮店帶來源源不斷的顧客。
首先，這家店抓住了顧客的需求——好的服務；
其次，讓顧客感覺到了尊重，感受到了溫暖。
案例2
疫情期間，老鄉雞董事長手撕員工暫不領薪水聯名信的事，讓很多網友都覺得這是一家特別有愛的企業，因為這體現了企業對員工滿滿的關懷，讓員工感受到愛的溫度。
案例3
順豐的一個快遞小哥，由於某些原因送貨遲到。業主很暴躁很不理智地扇了這個快遞小哥幾個耳光。順豐的老大王衛表態說：「如果我不把這個事解決，就不配當順豐老大」。這種態度讓員工產生了滿滿的歸屬感。
同時，順豐也是一家特別有愛的企業。春節期間，很多快遞都休息了，只有順豐快遞依舊正常上班，而且快遞員也樂不知疲。
後來一次偶然的機會，我跟順豐小哥聊了聊，得知他們如果春節過年不回家的話，公司不僅可以把他們的家屬接到工作的城市團圓，還會給他們一些補助。
這讓很多員工感受到了奮鬥的力量。所以在春節期間，他們的業務量反而猛增。這是順豐的企業文化營造出的強大的團隊力量。
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通過文化看戰略
其實，我們不僅可以通過現象來看文化、通過行為來看文化，甚至還可以通過文化來看戰略。
我給大家講個故事：
青島有一個非常知名的企業叫「海景花園大酒店」，服務非常好。
我在海爾工作的時候，內部流傳著這樣一個故事：有一次，張瑞敏在這家酒店宴請賓客，在發名片的時候，發著發著名片不夠了。
這個情況被酒店的店員捕捉到了，他立馬把這個資訊反饋給了海爾的工作人員，「你們張首席的名片沒了，趕緊給他拿一盒。」
當這個店員再來加水的時候，把工作人員帶來的名片輕輕地放在張瑞敏的旁邊。
這讓張瑞敏很吃驚，心想：他怎麼知道我沒有名片了？宴請結束後，張瑞敏找來店員問是怎麼回事。
店員說：「我看到這個情況，覺得我有責任和義務幫您傳遞這樣一個資訊。」
這就是海景的員工，他的行為正是海景這家企業所倡導的。這家企業是「感動文化」的倡導者，它有一個非常棒的理念：追尋顧客的需求，追求顧客的讚譽。
這就是企業文化引導的力量。所以，不管是一個國家還是一個企業，我們都可以通過文化去看戰略。
戰略、文化、組織三者永遠是合在一起的。或者說，戰略、文化、機制、團隊是四位一體。文化必須融入生產經營才有生命力。
海爾現在倡導的文化是小微創客：自負盈虧，自食其力，用戶付薪。這讓這些創客們具有了以前從未有過的危機感。企業在文化的引領上，要求小微創客自負盈虧，他們就會主動走出去找訂單、搶市場，做創客，每個人都是跑起來、動起來、跳起來的。
從這個角度來講，一家企業有什麼樣的文化引領，員工就會有什麼樣的動作來配合機制的牽引。脖子以上是人的思想，脖子以下是人的行為。所以，任何一家企業都必須以文化傳播思想，以機制引導行為。
也就是說，我們要倡導一種思想，並且背後要有機制去推進這種思想。讓勉強成為習慣，讓習慣成自然，讓自然成為素質，如此一來，素質就會成為文化，習慣變成文化。
否則，就要出問題。因為沒有被認同的、被落地的思想都不是文化。只有被認同的、落地的、被執行成為習慣的思想，才是真正的企業文化。
那麼，管理者要經營員工哪些方面才能讓文化真正凝聚人心？
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首先，是經營夢想
我們常說，不想當將軍計程車兵，不是好士兵。作為員工，一定要有夢想。作為企業，要為員工提供實現夢想的機會。
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其次，是經營目標
沒有目標，很可能就喪失了努力的方向。
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接下來，是經營價值觀
價值觀是什麼？是思想、素養、行為。就像當兵的一樣，退伍以後依然一身正氣。媒體用「退伍不褪色」來形容他們。軍人的本色就是無論他們走到哪裡，該救人的時候，要冒險沖鋒上前的時候，絕不退縮。
沖鋒在前、為目標而戰、為目標而沖就是他們的價值觀。同樣，我們在企業中對價值觀的訓練也需要不斷地滲透，滲透再滲透。
毛主席說，只要這件事對革命有益，我們要時時講、月月講、天天講。不斷地講，其實就是滲透的過程。我們的社會主義價值觀要得到全國老百姓的認可，就要不斷地講我們的中國夢，講中華民族的復興夢。
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最後，是經營安全感、成長感與幸福感
在海爾的平臺上，很多人經過高壓訓練的磨煉後，展現的都是「士別三日當刮目相看」的激情狀態，這都是為了使他們成長為更好的管理者。管理團隊，必須要鍛煉他們的抗碾壓能力。這樣整個團隊才能有突破，才能共成長。
另外，管理者也應該引領大家進行文化挑戰賽，這也是為了讓大家獲得成長。這個坡過了，就再上一個坡，在無形中得到巨大的成長。像海爾、華為這樣的企業，它們員工的成長感是很強勢的。
我們也見過很多企業讓員工真正感受到了幸福感與安全感。
我輔導的一家企業，有員工的住宅小區、企業嘉園，而且有遠低於市場價的超級福利房。這在很大程度上就給員工帶來了滿滿的幸福感與安全感，這家企業倡導的就是家文化中的愛與責任。
前兩天，還有一個企業的員工告訴我：「孫老師，如果不出意外，我可能要在這個企業幹一輩子」。我相信這是他發自內心的心聲。後來，我發現，除了在企業中犯錯誤被開除的，這家企業的員工真的特別的穩定，幸福感超強。
我們一直在講文化聚人，對此，我總結了「九感」。
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第一，目標感
不想當將軍計程車兵不是好士兵。我在跟學員交流的時候，建議他們考慮自己的個人職業規劃。每個人都有能力成長為更好的自己，不要渾渾噩噩地去工作。
只有真正好好去做自己的職業規劃，而不是隨便想想，你才能在每個階段真的有所成長。否則，日子一天天過著，你可能依然待在原地。
在一次公開課上，有個小姑娘對我說：「孫老師，我現在是一家企業的行政專員。我希望我給自己定一個3~5年的目標。未來，我希望成為一家企業的行政總監。」
去年的12月份，她打電話告訴我她成為了一個企業的行政總監。
這就是有目標、有規劃的個人成長。員工有什麼樣的目標，企業就要提供什麼樣的成長平臺去幫助他們。否則，員工早晚會離開。
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第二，責任感
在這次抗擊疫情期間，90後、00後改變了太多人對他們的看法。當時的媒體說：「沒穿上防護服之前，大家覺得他們是孩子；當他們穿上防護服之後，他們是有滿滿的正能量、有擔當、有責任的醫護工作者。」在他們身上，我們看到了滿滿的責任感與擔當。
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第三，歸屬感
歸屬感是指，員工經過一段時期的工作後，在思想、心理、感情等方面對企業產生了認同感、使命感和成績感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。雖然，歸屬感的形成是一個非常龐雜的過程，但一旦形成後，員工會在內心深處形成強烈的責任感，從而充分調動自驅力，真心誠意為企業服務。
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第四，儀式感
法國童話《小王子》裡說，儀式感就是使某一天與其他日子不同，使某一時刻與其他時刻不同。在中國，我們非常注重儀式感，比如員工做出成就或者進步巨大時，會進行公開表彰甚至給予榮譽、鮮花和掌聲，並予以證書以資鼓勵；員工退休了，會頒發一個「退休榮譽證書」，也是滿滿的儀式感。
儀式感會增強人和人之間的認可，從而讓人難忘。在我們企業文化經營人性的過程中，儀式感越強，員工就越難忘。
我們輔導的一家企業在做銷售PK的時候，業績最好的團隊叫「亮劍軍團」，業績最好的個人叫「精銳將軍」，業績最差的叫「呆鈍將軍」。
業績最差的不罰款，但要上臺做60個伏地挺身。這也是一種儀式感，經歷了就特別難忘，儀式感越強，文化感越高。
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第五，安全感
員工安全感一方面來自薪水的按時發放；另一方面，來源於企業對員工是否信任、尊重。如果員工在企業裡不能被領導認可，沒有話語權，那麼在企業中的安全感就會很低。
一旦出現這種情況，這些安全感低的員工如果有機會找到認同自己的企業，很大可能就跳槽離開了。所以，員工流失不僅僅是薪資問題。管理大師赫茨伯格對留住員工的因素進行過排序：信任、尊重、理解、認可、薪資，第5位才是薪資。
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第六，成長感
企業要通過培訓、授權，讓員工不斷成長，給員工提供一個從基層員工到中高層的平臺。其實，很多企業的高層都是從基層一步步成長起來的。
換言之，所謂的崗位專家都是磨練出來的。所以，要讓員工在崗位中學、在崗位中練。
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第七，榮譽感
我們常說企業搭臺，員工唱戲，即企業要激活員工的表現欲或者表演欲。任何員工都願意在企業平臺上展現自己，並且如果員工合理化建議被認可，就會產生榮譽感。
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第八，獲得感
獲得感就是要讓員工在工作中有所得，具有滿足感。
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第九，幸福感
幸福感在前面已經講過了，這裡不再多講。
在後疫情時代，每一家企業都需要用文化凝心聚力，建造員工的「九感」。有些企業可能還會加一個危機感。不過這要根據企業性質而定，有的企業老板特別倡導和諧，就不太倡導危機感。
但是，危機意識也很重要，它能推進我們不斷往前奔、向前跑。這場疫情讓很多企業產生了生存的危機。因為如果你不隨著大環境的改變而改變，就可能被這個時代淘汰。丘吉爾說過：不要浪費了一場危機，危機中文化也需要做市場引領。
企業是人，文化是魂
很多年前，我去山西郵儲銀行上課的時候，他們組織了一個年會。年會中，榆林市分行行長做了經驗分享，說他們分行的改變得益於他推進的文化建設。主要包括以下精神——
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「不看計劃看市場、不比待遇比貢獻」的拼搏精神
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「有條件要上、沒有條件創造條件也要上」的艱苦創業精神
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「工作分工不分家」的團隊合作精神
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「舍小家顧大家」的無私奉獻精神
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「不變形、不走樣、不走偏」的高效執行精神
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「舍我其誰、永不服輸、敢爭第一」的亮劍爭先精神
這讓我想到了一句話：你要短期獲得利潤，就去種花；你要長期獲得利潤，就去種樹；你要追求永續的利潤，就去播種思想。
管理大師德魯克說過：一個企業的戰略再好，但是如果沒有好的文化去匹配，也是會有問題的，文化會吃了戰略。也就是說，企業的戰略做得再棒，如果沒有很好的企業文化去支撐，去匹配企業戰略落地，戰略也可能會走偏。
對此，我們可以從士氣文化上著手，讓文化匹配戰略落地。首先，什麼是士氣文化？一個字「道」，兩個字「士氣」，三個字「精氣神」，四個字「精神聚眾」。
銷售團隊需要「嗷嗷叫」的人，不需要溫文爾雅的人。銷售團隊必須是亮劍團隊。當他們去拼市場時候，要寸土不讓，掃盲掃街要分秒必爭。如果把市場讓給別人，你就沒飯吃。
另外，要讓員工知道自己應該如何去成長，這時企業平臺就很重要也很關鍵了。有一句話是這樣說的：如果你是一根稻草，你和大白菜捆在一塊，你就是大白菜的價格；如果你和大閘蟹捆在一塊，你就是大閘蟹的價格；你和黃金捆在一塊，你就是黃金的價格。
為什麼說大企業好？因為平臺好、機制好，它會讓你動起來、跑起來、跳起來、嗷嗷叫起來；因為人都有惰性，所以我們要通過悟性、剛性、柔性、靈性來克服惰性，來打造一個人使其獲得全方位能力的提升。
企業給了員工平臺，員工明確了自己的目標，既能鍛煉自己的能力，也能增長整個團隊計程車氣。
用文化凝聚人心，需要管理者做些什麼呢？我們先明確一下管理者的5個層次——
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為員工安全負責
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為員工成長負責
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為員工發展負責
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為造夢負責
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為員工幸福感負責
我在海爾工作的時候，有一句話是這樣說的：下屬的素質低，不是管理者的責任；但提升不了下屬的素質，就是管理者的責任。後來，海爾的「1+1幫扶」建立了績效輔導機制。如果這個人是「死豬不怕開水燙」的人，只有淘汰的份，不換思想就換人。當然，前提是多換思想、少換人。
稻盛和夫的觀點是，員工可以分為自燃型、可燃型、不燃型。不燃型的員工，通通出局。正如海爾文化所言：不論資格，隻論創客。
海爾在搞小微變革的時候，有幾個思想：我的訂單我創造，我的地盤我創造，我的利潤我增值，我的人員我招聘。在用人的時候，如果這個人不是特別積極，態度不好，能力又不行，會優先踢他出局。正如阿裡巴巴的小白兔文化，也是需要淘汰的，這其實也給員工一種危機感。
所以，管理者首先要激勵員工，讓他們對自己的成長負責，然後慢慢通過管理來優勝劣汰。而不是這個人行你就培養，不行就不培養了。當然，關鍵還是要看企業的文化。
曾國藩說過：人才靠獎勵而出，大凡中等之才，獎率鼓勵，便可望成大器；若一味貶斥不用，則慢慢地就會墜為朽庸。所以，對於管理者而言，下屬做得好就要誇獎。
新時代的員工普遍具有這樣的心理需求：被尊重、被認同、被表揚、被鼓勵、被提升、被合作等等。要合作就需要有態度。我見過很多管理者跟員工說話態度很不好，甚至罵人。結果，人家拍拍屁股走人了。所以，尊重員工特別重要，特別是人格的尊重。
除此之外，還要給員工精神上的激勵。還是那句話，企業想要什麼樣的員工，一定要用什麼樣的文化去引領。員工需要能力、態度、文化去滋養他們，而不是張口就來、開口就罵。很多企業沒有企業文化，或者企業文化是隱性的、含蓄的，不能直觀的讓員工感受到，那就沒法塑造個人品質。
文化傳播
我們進行企業文化傳播時，要講政治、懂導向，跟對大勢、找對機會，才能做對方法。以文化人，實際上是傳播正能量與正氣、傳遞正確的聲音。
舉個我非常喜歡的漫畫作者小林的例子。在疫情期間，小林的一個大學同學在鐘南山院士所在的醫院工作。她想病人不僅僅需要物質上的援助，還需要精神上的支撐。於是，聯繫到小林說明意圖後，小林覺得這個事特別好，就畫了很多抗疫主題的漫畫，受到很多網友的喜歡。這對於患者來說，也是一種精神莫大的鼓勵與支持。
還有五菱，國家需要什麼，五菱就去幹什麼。在疫情期間，五菱率先生產口罩。現在國家需要擺地攤，五菱又賣起了售貨車。
再比如，廣西的一個農商企業倡導的「好家風、好家訓」迎合了我們國家倡導的傳統文化回歸。包括我們看到的疫情期間的一些海報《出征》《勇敢》《面孔》《熱血締造者》《建造者》等等，都展現了中國人勇於擔當的精神狀態。
以上這些其實都在展示我們的以文化人的精神力量。
文化要聚眾、聚心、聚魂。老子說：道生一，一生二，二生三，三生萬物。我認為，「一」是人，「二」是精神，「三」是靈魂。
孔孟思想也好，毛主席思想也好，不管偉人離開我們多久，他們的精神、文化依然激勵著後人。我們仍然在學習他們的的思想，上升到靈魂。所以，好的文化是永恒的。
我們在做企業文化傳播的時候，要倡導可視化傳播、互動化傳播，還有輿論化傳播。我們現在很多做法都是把三者合為一體，即我們要內容的傳播力、資訊的表達力，還有互動的擴散力。
文化造勢
如何用文化造勢？在這裡，我比較推薦以下幾個方法。
借勢管理——「六借」
所謂「六借」是指，借事、借時、借熱、借勢、借人、借力。
馬雲在阿裡巴巴20周年慶典的時候宣布退休計劃，那一天剛好是教師節。他的夢想要回歸老師，他還在那天開啟了阿裡巴巴新六脈神劍文化的發布，其實就是借這個事件來推出包括新任CEO的一些管理思想。這就是借事。
疫情期間，「不戴口罩你試試，試試就逝世」被評為年度最佳條幅。這也是借事。
海爾的張首席特別喜歡給做得好、有業績的核心管理者、創業者題墨寶。在海爾被張瑞敏題墨寶是無上榮光的事。這是借人。
去年沸沸揚揚的明星八卦事件，李晨和范冰冰分手了那句話：「我們不再是我們，我們依然是我們」成為一時熱點。我的一個學員馬上做了一個海報：「我們不只是汽車，我們依然是汽車」。這是借熱。
今年的520，央視聯合《人民日報》等很多新媒體舉辦了一場百對新人集體婚禮，很多明星助陣，包括馬雲也來送禮。很多企業在520這天都做了品牌宣傳海報。這是借勢。
關於造勢我們要明白——
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第一，營造氛圍很重要
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第二，要有賣點、痛點、觸點，最後要有爽點
另外，要造勢，就要學會站在用戶的角度去思考問題。從用戶思維出發，創意致勝，制造話題，抓人眼球。
新媒體造勢
當然，還可以利用新媒體造勢，當然，必須遵循以下4個原則。
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一個目標：通過造勢來打造爆品
什麼是爆品？比如B站的「奔湧吧！後浪」，快手的「看見」，都是爆品，因為在朋友圈被刷爆了。
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兩種意識：導向意識和用戶意識
用戶意識是站在用戶的角度設身處地思考用戶遇到的問題和需求；導向意識就是引領用戶。
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兩大技術：創意+技術
運營自媒體有很多工具，比如小影、秀米、 H5等等很多的專業技術軟體。通過創意+技術來展示內容，抓人眼球的同時，又能給人以啟發。
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三概略素：創意、情感、時機
自媒體造勢除了要有創意、有賣點、有痛點，還要有觸點，就是要讓大家有共識。另外，還要激發人的情感。
前段時間《人民日報》發了一個微信文章，其中有這樣段描述：有個爸爸帶著一個小寶寶坐公車車，有個小夥子要給他讓座，但是這位爸爸說不用了，一會兒就下車了。因為汽車的顛簸，小寶寶的頭很容易碰到扶手上，這個小夥子就一直用手護著他的頭。
網友評論說：這個少年的手是一隻溫暖的手。
這樣的報導就融入了情感，讓人感覺特別溫暖，而且又傳遞了正能量。
另外，時機也很重要。比如說擺地攤，原來你要是出去擺地攤，交警也抓、城管也抓。你看現在，城管都打電話邀請人們出來擺地攤。
最後，借用國家最高領導人的一句話：幸福是奮鬥出來的。讓我們通過企業文化打造員工的幸福力和凝聚力。
2020中國企業大學調研
參與時間：2020年6月至9月
參與對象：企業大學、培訓中心與培訓部均可參與
參與收益：凡有效參與者均可免費獲得1份《中國企業大學研究報告2020》
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