12個月，產業生態投資裡的新騰訊

摘要：作為騰訊產業生態投資的業務負責人，他如今的時間被切割成三部分，「1/3的時間與業務團隊一同梳理產品和行業生態布局，形成投資策略。一駕馬車專注行業解決方案生態方向，即在垂直行業具有深厚軟件和服務經驗，可與騰訊雲智慧產業方案形成互補的解決方案廠商，以東華軟件、長亮科技等被投資公司為典型案例。

編者按：本文來源創業邦專欄新摘商業評論，作者皮爺。

4月下旬的廣東已經有了一絲熱意，淅淅瀝瀝的雨水沖刷著初春的潮熱，這並不是一個太過理想的月份。

但今年唯獨是個例外。就在這個月的下半圈刻度里，廣東省政府網上政務服務能力指數拔得頭籌，在全國7個網上政務服務能力指數為「非常高」的城市中，廣州、深圳就獨占兩席。

大部分功勞要歸功於一個項目——數字廣東。這個由騰訊、東華軟件、光啟元科技牽頭的數字項目，從真正意義上打通了政務服務的「最後一公里」，助力政府進行數字化轉型。

這是騰訊自930變革「自我刷新」後的標桿工程。若是拆解來看，更可以理解為是「新騰訊」和合作夥伴的一次手心手背的齊發力。

新騰訊，自然指的是去年「930變革」之後擁抱產業互聯網的新企鵝帝國；而參與到數字廣東中的合作夥伴，有騰訊產業生態投資的對象——東華軟件、光啟元科技。

「產業生態投資」，這是騰訊在調轉航向後在CSIG事業群內部刷新的一個新名詞。騰訊在「930變革」後在CSIG成立了聚焦產業生態的雲啟平台，而產業生態投資就是平台中最重要的支柱之一。它的定位是全面TO B、與產業業務深度協同，更直接也更落地。

騰訊對變化並不陌生。在過去的被按下加速鍵的一年時間里，時間刻度被細化到小時、分鐘，爭分奪秒背後體現著騰訊自我證明的「迫切」。外界看得到騰訊的變化，但對於騰訊如何變、怎麼變、變化的細節終究也只是霧里看花，很難窺其全貌。

投資自始至終是騰訊發展脈絡的一面鏡子，而產業生態投資這面鏡子更是恰如其分的記錄下騰訊TO B的一些片段。

今天我們將其拼接，還原過去365天內的一個「清晰」的騰訊。

一、產業生態投資的12個月

莊文磊一直很忙。

作為騰訊產業生態投資的業務負責人，他如今的時間被切割成三部分，「1/3的時間與業務團隊一同梳理產品和行業生態布局，形成投資策略；1/3與他的團隊一起尋找和鎖定更為優質的標的，還有其餘的一部分時間則用於投後公司的管理和增值服務經營，以幫助這些公司更好地融入騰訊生態體系，做到協同。」

他的直屬主管穆亦飛是集團戰略投資的老人，2018年年初，穆亦飛接手「搭建騰訊產業生態圈」的任務，而他準備從一貫擅長的投資入手，快速聚攏一批產業合作夥伴，形成生態效應。再從合作夥伴的需求出發，搭建系統的生態平台。

莊文磊跟隨穆亦飛正式轉到BG事業群來是在2018年年初，「當時只有三四個人」。

也可以理解為，在騰訊自己提出「930變革」轉舵的前8個月，它的投資船帆就早已下水。

作為騰訊CSIG的先頭部隊，莊文磊和他的團隊必須要快，「4、5月份的時候用兩個月的時間接連投了三家A股上市公司，在那一個半月里，團隊沒睡過一次好覺。」

隨後，更多的細節被披露出來，長亮科技、東華軟件、常山北明分別先後獲得騰訊投資。

外界驚嘆騰訊的行軍速度，但冰山之上的一角卻是水平面以下97%的合力。這里的97%除了莊文磊和他的小夥伴們，還有騰訊CSIG的各條產品線。

產業生態投資有自己獨特的一套流程體系，其中業務和投資部門雙向推動是它身上最為鮮明的一個標籤。

騰訊產業生態投資關注產業互聯網各業務線的發展需要，並圍繞其發展階段，利用針對性的投資手段進行加速。對於騰訊產業生態投資而言，初始標的的來源比較多樣化：可能是基於一個行業或者產品領域宏觀布局的主動尋找，可能是業務部門提出的一些想法和標的推薦，也有可能是團隊通過自身投資圈的資源自主發現並引入合作後取得了不錯的落地效果，進而推進投資。

對於評估的標準，莊文磊和團隊有自身的考量。「盡管我們與業務團隊身在同一個事業群，但仍要保證與一線業務團隊之間一定獨立性，既要認真對待業務團隊需求，也要從更全面和長遠的著眼點，推動更理性、精準的決策。」

基於不同的出發點，一定程度的磨合不可避免。一組數字是，在各個業務部門過去一年多提出的上百個投資需求中，實際上大部分經過評估不符合投資標準，僅有30幾個得以進一步推進。

這只是投資流程的開始，距離最終環節中間還有一個必不可少的「橋段」——投委會。投委會由業務部門、集團投資並購部、財務、法務共同構成。

經全面考量後，這份報告就會被擺到湯道生的辦公桌上。

「Dowson每個案子都會看，當然他更希望能看到一些有布局價值的前瞻性投資案例出現。」莊文磊笑著說，「當然這對團隊來說也意味著更高的目標」。

湯道生出現的頻率是固定的。每隔一段時間，他會和業務高管一起，碰一些比較聚焦的投資策略方面的議題。

這可以看成是湯道生帶領大家一齊為CSIG制定接下來的方向。盡管遠航目標被錨定，但拆分成可執行細節的小航向，同樣需要不斷的修正、調整。

二、「三駕馬車」

客觀來說，莊文磊和他的小夥伴在不斷更新著產業生態投資的「加速度」。

「以前僅僅是把自己當成一個水電煤的底層服務商角色，我只需要提供好我的基礎產品就好。」莊文磊笑了笑，「現在完全不是那麼回事，如今我們需要提供的是一整套自上而下的數字化解決方案。」

從「水電煤」的產品輸出到自上而下的數字化解決方案，需要的是對行業認知深度的提升和心態的進化。

「有些人可能以前做QQ空間，做QQ出身，但是今天可能他就要在汽車行業去做一個車聯網的或者是什麼樣的解決方案，這個其實挺挑戰的。」

放大來看，這是整個騰訊CSIG人的主節奏：從TO C業務到TO B業務，相比於業務，更多的是來自心理層面的重構和再輸出。

投資出發點也不再相同。從某種意義來看，相比於TO C企業，TO B企業更像在挖一個很深的蓄水井，許多很難從短時間內看到高額回報，你需要做的只能是紮穩腳跟。

投資風格被迅速迭代。「從早期的以商務目的為主導，到現在逐步聚焦能和騰訊業務產生深度耦合的產品生態，這是一個不斷試錯、不斷轉變的過程。」莊文磊坦言。

「三駕馬車」是他們最終敲定的方向。

一駕馬車專注行業解決方案生態方向，即在垂直行業具有深厚軟件和服務經驗，可與騰訊雲智慧產業方案形成互補的解決方案廠商，以東華軟件、長亮科技等被投資公司為典型案例；

一駕是關注技術生態，即圍繞騰訊底層技術平台，如TKE容器平台、藍鯨運維平台、TDBS大數據平台等構建上層定制化交付方案的服務商，輔助騰訊能夠完成業務場景內「最後一公里」的交付的合作夥伴；

剩下一駕馬車偏重原生技術的企業，即與騰訊雲在底層技術方面可以形成優勢互補的團隊，在技術產品領域可產生1+1大於二的效果。如月光石，這是一家專注P2P視頻傳輸技術的公司，騰訊通過全資收購來做到與其自身音視頻技術的互補。

「但從某種程度來說，行業解決方案生態方向是我們目前資金投入規模最大的一個方向。」莊文磊補充道。

對於這句話，更可以理解為，騰訊正在加速輸出自身的能力，從一個真正的「工具箱」轉變自身的角色，在「受魚者」和「授魚人」之間不斷切換，以讓外界更清晰地看到決心和動作。

與此同時，一連串的動作都擁有一個與眾不同的起點：騰訊對投資對象的獨特的盡調模式。

除了普通意義上的常規盡調外，莊文磊和他的小夥伴更為關注企業的業務模式與騰訊產業互聯網業務的協同性，即在雙方的業務協同和嫁接方面有更多的考量。

三個大方向，用放大鏡來看又被分成無數的小細節，這些構成了騰訊在過去365天的動作幻影。但所有人也更是小心翼翼，因為單純走的快不夠，更要走的穩。

三、一個主線

在三駕馬車之上，是騰訊產業生態投資這一年以來的鮮明主線——共贏。

而這也是外界對於騰訊的一致印象。騰訊的投資風格是「溫柔且平緩」，它不具備侵略性，更不會像蚊子吸血般對待被投公司的業務。

從戰略層面來說，這也正是騰訊的企業文化，從早年的3Q大戰，到後來的騰訊基於社交、遊戲的不斷開放，盡管在不同的時期騰訊都有著不同的業務標籤，但沒人會否認騰訊的「開放」。

「你能夠以更加友善的方式去輸出你的資源，就會更有利於你去團結整個生態，這不是光靠資本就可以做到的。」在莊文磊看來，相較於資本的推動，業務層面的價值互換才是吸引整個生態的關鍵。

一個事實是，如果一項投資經考量，不能在品牌和市場能力上為合作夥伴帶來更多商機，不能在技術和產品支撐上為它們助力、或不能通過騰訊的某些生態資源為其成長加速，出發點僅僅是覬覦企業進而單方面導入其自身資源來助推騰訊的業務，這樣的投資項目會在第一階段就被pass掉。

「有些項目我們寧願頂著內部壓力選擇不做，因為公司一直以來用開放態度樹立的行業口碑，才是我們最珍視的。」

業務價值在騰訊產業生態投資的具體展現環節，是騰訊的投後「武器庫」。

簡單來說，就是以被投公司的業務線為點，在其上注入騰訊雲的產品和資源，變成「1+1>2」的面的解決方案，對外界展示。

同步推進的還有對被投企業的培訓服務。騰訊會為被投企業提供包括產品、業務、銷售等各種層面的培訓服務，以輔助企業能在最短的時間內完成和騰訊產品體系的嫁接。

可以理解為，基於被投公司不同的稟賦，騰訊會開放不同的「儲備」，輔助企業快速成型，進而和騰訊形成合力。

這也意味著，騰訊產業生態投資的投後團隊將時刻面臨著非常大的挑戰。他們既要了解騰訊的基本脈絡，更要對被投企業的業務模式有十二分的清晰，以更好地找到雙方業務切合的平衡點。一個項目就是一張答卷，對於他們來說，終點也是起點。

對自己負責，更對被投對象負責，這是騰訊TO B投資在過去365天內一直保持的底線。

四、365天，一個新騰訊

丁磊對《基業長青》這本書非常推崇，書中有一句話是這樣說的，「企業想基業長青，企業家要能做造鐘師，不要做報時人。」

騰訊到底是一家怎樣的公司？

如果在去年930之前，有人會貼上遊戲的標籤，有人會給予投資公司的評價，有人會回答它是一家社交打底的公司，但絕對沒人說它是一家TO B的企業。

但如今，情況正在改變，在快馬加鞭的第12個月，專屬於它的TO B雛形正在形成，在這樣一份不斷被外界「否定」的工作下，它向外界展示著自己特有的「稟賦」。

快，還需要更快，所有人都在跑步前進。「我們的業務同事跑去見客戶的態度、心態，現在已經是一個TO B服務的心態。雖然沒有100%的完美，但已經是在用一個TO B的服務心態在做事了。」莊文磊感慨。

提速的還有騰訊各條業務線的業務處理速度。在面對一個好的投資標的時，團隊馬上進入「軍備」狀態，為拿下在上海的一個智慧零售的優質標的，騰訊智慧零售負責人林璟驊一度親自出現在上海目標公司的辦公室，而整個投資決策從開始到結束僅僅用了3天時間。

更可以理解為，和做產品的C端上帝視角不同，整個騰訊CSIG已經將自己徹徹底底地化為一個服務者的心態，踐行著自身對TO B的理解。

To B，是一份終點被錨定，但仍需被時間打磨的長跨度工作。「在騰訊內部，TO B業務的進行有快有慢，有的已經跑了70、80米，有些可能起步晚，只跑了30、40米，但大家都在朝100米的終點不斷靠近。」

投資是一面鏡子，它能照出一家企業的行進軌跡；但同時，它也更是一個助跑器，挪轉騰移間形成新的動力，推動業務朝前發展。

在採訪過程中有一個問題是：在當下的環境中，你覺得現在的投資節奏是快，還是慢？

莊文磊認真的看著我們說：「我覺得我們還可以更快。」

365天，一個新騰訊正在加速成型。

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