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文|江戶川柯鎮惡
來源|科技向令說（xiangling0815）
5月25日，美團發布了2020年Q1財報，營收167.5億元，同比下降12.6%，淨虧損2.16億元，同比收窄，環比下降超40%。
其中，Q1餐飲外賣日均交易筆數同比減少18.2%，餐飲外賣業務的交易金額同比減少5.4%，與Q4對比，美團外賣環比下降近40%。
疫情期間，美團一度因為漲傭事件被推上風口浪尖，1-3月餐飲外賣營收下降11.4%，壓力不小。
一、外賣業務萎靡，美團長期增長潛力受質疑
從歷次財報看，餐飲外賣業務毛利率雖然相對較低，但卻是美團主要營收，行情想像力也更大，算是美團最核心的業務，也決定著美團整個體系的黏性和未來。
Q1財報中，美團外賣的傭金收入占餐飲外賣整體收入的90.23%，也就是說利用流量來變現，疫情來臨疊加情緒上的抵觸，這才導致了美團的輿論危機。
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而中國的外賣行業是一個雙極格局，非此即彼，疫情就像一個加速器，往往能放大很多東西。
根據易觀發布的《互聯網餐飲外賣市場年度分析2020》顯示，2020年第一季度，受疫情影響本地生活服務行業整體交易量明顯下跌，但是疫情中後期，餓了麼的活躍商家、活躍用戶的恢復速度明顯領先於其他平臺。
從圖中可以看出，商戶方面，美團外賣月活環比增速10.6%，餓了麼21.8%；用戶方面，美團外賣增幅為18.6%，餓了麼增幅39.4%。
這也意味著，疫情對本地生活服務不可避免地造成了影響，在疫情過後的恢復上，美團比餓了麼的情況要糟糕。
當然，這一原因的形成與二者在疫情期間的策略差異有關。比如，雖然兩者都推出無接觸外賣服務，但是疫情期間美團的傭金不降反升，導致多地商家聯合起來抵制美團，而餓了麼卻延續四次對商家進行傭金減免，宣布未來一年將為商家帶來每天1億拜訪用戶，繼續將傭金維持在低於行業的3%~5%水平。
社會性的黑天鵝事件，固然會對行業造成一定的沖擊，但是它對美團來說更大的意義在於，它營造了一種極限生存環境，給了美團一個反思的角度。
如此，美團的軟肋，在疫情期間暴露得很徹底。
經歷過千團大戰的美團，核心優勢就是流量，並且受益於微信生態的加持，用流量裹挾著商家和用戶形成一個正向循環，然後從中間截流一些利潤。
本質上說，這就是一種「收稅」的流量思維，美團的流量來之不易，高成本的流量當然也要高單價賣出去，所以只能採取類似於競價排名的機制將流量賣出去，在這種模式下商家用高價來買流量，但是本質來說是僧多肉少，長期看是損傷大部分中小賣家的，無助於整個市場的增量。
尤其是這幾年，中國移動互聯網的紅利在消退，商家和用戶的存量也在減少，美團如果想要保持盈利增速，就只能在這一個循環中收更多的「稅」，這和商家、用戶的利益是相沖突的。
根據美團Q1財報數據，美團交易用戶數為4.486億，同比增加8.9%，可環比19Q4的4.505億用戶，少了190萬用戶。但是從QuestMobile發布的《2020中國挪動互聯網春季大報告》數據來看，2020年3月，中國移動互聯網用戶突破了11.56億。同時，月人均單日使用時長達7.2小時，增幅達28.6%。
也就是說，美團並沒有迎合到這一波流量上漲趨勢，用戶的黏性進一步在降低。
可是，流量本身是一個消耗型資源，最大的魅力在於留存和自生，否則就只能是一項涸澤而漁的生意。
美團不會不明白，但還是在做。
原本，商家就已經對美團的高傭金怨聲載道，所以疫情期間戲劇性的一幕出現了——美團所依賴的流量一下子斷崖式下跌，變現邏輯與需求各走各路。
於是，平臺為了保持盈利，利用疫情期間大家對外賣平臺的依賴調高傭金，商家不堪重負，於是有了「廣東省餐飲服務行業協會」的抵制。
此消彼長之下，更多商戶和用戶投向了競爭對手的懷抱，3月份餓了麼新上線書店比春節前增長了20倍，母嬰產品、社區生鮮、3C電器、寵物超市、藥店等品類商家新入駐同比增長均超200%。
這一「反常」的現象，美團應該重視和反思，過去這種依靠流量收稅的路徑，接下來還要繼續下去嗎？疫情雖然會過去，但是長期的增長邏輯是否已經被推翻？
二、後疫情時代，本地生活質變美團恐掉隊
當然，美團的流量仍然是其一大優勢，慣性仍然會推進它的前進，但是沒有一家公司會一直站在大群體利益的對立面長存，層出不窮的商家和騎手抵制事件，以及逐漸下滑的商家用戶，給美團敲響了警鐘，尋找B方向將是一個重要議題。
在我們看來，本地生活服務會發生三個變化：
第一，直播和私域流量將崛起，本地生活走出自己的「一畝三分地」。
直播帶貨是這兩年熱門的話題，2018年淘寶直播帶貨規模超過千億，同比增速達到400%，2019年淘寶雙11直播GMV累計達到200億元，呈現出極強的爆發性。
疫情過後，各種跨界直播如攜程、格力等也一度登上熱搜，也帶來不菲的戰績，夢潔股份靠著網紅帶貨概念炒作喜提八連板，市值直接翻了一倍多。
直播帶貨與本地生活服務看起來關聯不大，但各家平臺上一直風靡的「吃播」，其實就代表著它存在需求。直播的魅力不在於視訊本身，而是一種立體的互動。
訂餐服務是一個高頻且主動的消費行為，用戶大多都有過「選擇困難症」，直播形勢最大的改變就是化被動為主動。
這一方面，可以參考一下支付寶和餓了麼的試水，疫情期間出現了「3000萬人圍觀李佳琦吃播首秀，5分鐘帶貨千萬」「小龍坎10分鐘直播賣出上萬份自熱小火鍋」等現象級的案例。又如「溢修瑜伽」直播一周，新開帳號累積粉絲超1萬人，舞蹈商家「喜舞」通過直播實現課程跨區域覆蓋，網課還售賣到了新疆和貴州……
除了直播之外，私域流量也將成為一個新增長點。
疫情期間，「興盛優選」等社區性質的平臺迅速崛起，就是主打的私域流量，在流量見頂的情況下，依托社區的精細化私域流量成為一大亮點。微信和支付寶都有自己的小程序體系，協助商家進行拉新和經營，本質上就是私域流量的一種變端。餓了麼也在為商家建立數智中臺，向商家提供了拉新、會員體系、智能營銷的一整套工具，這對疫情後的恢復貢獻不小，也意味著商家將更加在乎這一些除了平臺流量之外的東西。
第二，傳統疆界被打破，跨平臺和跨行業的迂回能力將成為一支「常規軍」。
從美團的財報來看，最近幾個報告期內，摩拜單車與微信帶給美團的流量增長幾乎停滯，疫情期間互聯網用戶規模增長，但是卻流向了微信群、微信小程序、支付寶、餓了麼、抖音，美團不僅沒有享受到任何紅利，反而因為急切的穩住盈利而提傭，招致了商戶的不滿。
所以，疫情過後流量的共通和跨平臺之間的協作，將是一項重要能力和趨勢。
比如說，餓了麼與支付寶數字生活開放平臺之間形成合力，將流量的劣勢轉變成了優勢，達成了日均一個億的活躍量，超出「美團外賣+點評+單車+酒旅」的6500萬。
如果僅僅是靠餓了麼本身，那麼它大概也會和美團一樣處於流量下坡的狀態，無法把握住疫情期間的一波流量紅利，但是通過支付寶提供的「公域+私域」一體運營，比如哈囉單車等，將更多城市服務場景打通，形成了新的增長力，對沖了疫情期間的惡劣環境。對於餓了麼來說，這是一支「奇兵」，在此之前大家壓根就沒想到原來仗還能這麼打。
往後，這一支「奇兵」應該會常態化，比如嘀嘀打車等也會成為一支「常規軍」。
對於美團來說，應該思考的是在本地生活服務之外，除了摩拜單車和微信九宮格之外，還有哪一個地方可以充當「流量蓄水池」，在需要打仗的時候側面迂回一下？
第三，集團軍式的降維打擊，可能帶來行業新的洗牌機會。
從過去幾年的競爭歷史看，美團一直熱衷於兼並本地生活服務中的各個鏈條，從投靠微信，再到與大眾點評合併，然後再收購摩拜單車，甚至是推出網約車和充電寶服務，都是在強化自己的「集團作戰能力」。
王興是一個延續創業者，他知道互聯網的安全邊際在哪裡，也知道外賣業務的高頻特點，更方便於形成以之為中心的集團化作戰，而競爭對手如攜程和餓了麼等，要麼在渠道上深耕多年，酒店業務和出行結合成一個整體，要麼背後有阿裡經濟體當依靠，各個業態一起形成一個合力，進行降維式打擊。
這些年，美團費勁心思將各個業態整合得更緊密，甚至一起變「黃」，其實就是在集團化作戰上的布局，但是從這一次財報和疫情過後的表現來看，它面對的境況仍然很尷尬——不管怎麼整合，自己有的牌別人也都有，就算集合了吃喝玩樂，也還是跳不出本地生活行業的圈子，不知道哪天會被對手的哪一款產品跨界過來刺一槍。
反觀餓了麼，阿裡經濟體作為中國互聯網雙極之一，在用戶和商戶的觸達能力上有天生的優勢，對資源的調動能力也更強，在擴大市場容量上有天然的優勢，不過從目前的進度看，餓了麼與各個渠道打通也需要一定時間，商家和消費者需要慢慢感受到變化，但是從中長期來看，降維式打擊將是一個必然要嚴陣以待的大概率事件。
結語
美團作為本地生活的巨頭，也代表著本地生活服務模式中的大方向，百億市值有百億市值的打法，千億市值有千億市值的打法，站的高度不同，考慮的競爭角度也應該更龐雜。
變局在疫情中醞釀，危機在細微處爆發。
一方面，疫情加速了行業的變局，商戶和用戶在二者之間做出了選擇。另一方面，數字化升級浪潮是大勢所趨，流量規模之後，地面效率的競爭也將成為下一個大方向。
上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒，如何權衡「收稅」模式的問題，如何擁抱數字化趨勢，是美團必須要思考的問題。
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【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜誌特約評論員；
5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6「腦藝人」（腦力手藝人）概念提出者，現演變為「自媒體」，成為一個行業；
7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。