【新零售行銷術】新零售行業大佬必讀，十大新零售案例！很new很零售！

成功沒有巧妙的技巧，

關鍵是要搶在別人前面，

別在不斷的優秀里，最終走向平庸！

一、超級物種：小米之家，創造高頻消費場景

2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個SHOPPING MALL里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到每年一千萬美金的銷售額，目前「小米之家」的坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次於APPLE的零售店。

2013年，雷軍啟動「小米生態鏈」計劃，預計5年內發展100家創業公司，初衷是在他們身上復制小米模式，而實則小米生態鏈是小米構建其生態系統的戰略一步。目前，小米生態已經連接激活超過5000萬台設備，小米生態鏈企業數量已經達到77家，年收入高達到150億元人民幣，其中5家成為估值超過10億美元的獨角獸。

小米生態鏈產品的全新品牌：米家，應運而生。米家=小米智能家庭！Logo由『米家』拼音首字母組成，形如可信賴的盾牌，又形如充滿生活趣味的貓。品牌理念是：做生活中的藝術品！串起每個人生活的點點滴滴。

小米生態鏈是一個基於企業生態的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態鏈企業為周邊，結盟、投資企業為外圍的「小米生態」結構戰略，其基本打法是：「入資不控股，幫忙不添亂」的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領域產品出貨量最大、布局最廣的生態系統。

小米生態鏈投資，是一種賦能型投資模式，由小米公司輸出做產品的價值觀、方法論，對接團隊需要的、小米擁有的電商、行銷、品牌等資源，圍繞小米公司本身建立起一系列矩陣，產品包括智能可穿戴設備、淨水器、空氣淨化器、平衡車、插線板等。

小米的生態鏈更是一個共享經濟體平台，具有產業放大器的效應，借助於小米的品牌(軟硬件+互聯網服務)、1。5億的用戶群、自有管道(小米網和小米之家)、供應鏈支持、投融資的支持(基金和銀行)和社會影響力，好的團隊和項目放上去，放大創業企業的能力。很多創業公司在走進生態鏈後，得到小米的背書、共享龐大的小米用戶基礎、共享行銷管道，共享供應鏈，品牌很快推向市場，然後被用戶熟知。

未來，小米計劃3年之內開1000家「小米之家」，5年之內「小米之家」的銷售額可以突破100億美金。小米之家線下店的成功，給傳統零售企業帶來了振奮人心的啟發。

從電商角度來說，「賣手機」是一個非常低頻的行為。客戶兩年買一回，等於兩年去一趟你的店，這樣廣告成本很高。所以，7年前雷軍在設定小米商業模式的時候，在想「如何可以讓客戶每個月去一趟店呢」。這一定要有合適的品類組合，要有20-30個的品種。假如所有的品種一年更換一次，就相當於每半個月都有新產品發布，這樣可以讓低頻產品組合成高頻產品。所以，「小米之家」將生態鏈的所有企業團結起來，圍繞消費者的智能家居生活，具有豐富的品類寬度。這一點，很多用戶不理解，他們認為小米好像不夠專注了。其實，這是對小米商業模式的不了解。如果你兩年去一次小米手機店，那我們必須要付出巨額的廣告費來告知你。而現在，小米之家用20-30個品類組合把一個低頻消費場景變成了一個高頻消費場景。

雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態系統，這不僅是一個利益共同體，更是一個可以相互砥礪前行的命運共同體。「傳統的公司像一顆松樹，成長50年甚至100年的時間，但它倒塌的時候會轟然倒下，今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨他就能長起來。」小米生態負責人劉德先生在接受媒體採訪時曾說。他認為：單個竹子也存在問題，那就是生命周期短，但竹子成為竹林後是很難死掉的，小米想成為「竹林」。所以小米通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，竹林底下根系蔓延不斷，源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子，做到自我迭代和內部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

不管你喜歡與否，一場有關新零售的革命就這樣在全球範圍浩浩蕩蕩地開始了……

二、超級小物種：南極電商，共享平台化經營

南極電商2016年度公司，做到營業總收入5。15億元，同比增加32。42%，做到利潤總額3。54億元，同比增長72。73%。公司旗下品牌在阿里（含天貓及淘寶）、京東、唯品會做到的GMV達71。94億元，同比增長83。08%。

南極人品牌創建於1997年，歷經18年的發展蛻變，南極人已經成功延伸產品線到內衣、母嬰、服裝、床品&布藝、廚品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類，旨在為國人帶來 「全品類消費品王國」的全新便捷購物體驗，打造讓用戶尖叫的產品，創造極致的用戶體驗。

2008年開始，南極人轉型為「品牌授權」的商業模式，砍掉生產端和銷售端的自營環節，做到輕資產平台化運作。2012年開始，又推出柔性供應鏈園區服務、「一站美」電商增值服務等，南極人轉型為一家電商服務型的共享平台企業。

南極電商生態綜合服務平台是一個可持續、可循環的綜合服務系統，其以數據為基礎，將供應商、經銷商、互聯網平台進行融合，以用戶為中心，提供一站式生態服務，從產品研發、品質管控、大數據分析、經營計劃，到視覺展示、流量推廣、數據平台、APP、用戶體驗、活動策劃及客戶關係管理，以面帶點，由點及面，讓電商企業得到全方位的服務體驗。

目前，南極電商有三大核心業務，完全按照共享平台化經營模式：

其一是品牌電商版塊

「南極人」品牌授權給前後兩端：生產端+銷售端。生產端有幾百家授權供應商，銷售端有上千家授權經銷商，南極電商採用平台化經營，對上下遊提供服務和管理。

其二是服務電商版塊

針對幾百家授權供應商和上千家授權經銷商，提供各類電商增值服務。比如：設計服務、商品檢驗服務、供應鏈金融服務等。

其三是電商產業園版塊

更準確一點叫「柔性供應鏈電子商務園區」，主要整合供應商與經銷商，打造以銷定產的柔性供銷鏈，這是南極電商未來價值所在。

柔性供應鏈服務平台是由眾多產業帶園區組成，園區由南極電商主導，具有供應鏈資源的供應端及具有分銷能力的銷售端協助，通過大數據系統平台整合產品流、數據流、信息流、物流、資金流、服務流，進行六流合一管理，圍繞電商產業特點對供應鏈進行有效重構，將傳統以經銷商需求為核心的剛性供應鏈變為以用戶需求為中心的柔性供應鏈服務平台。

南極電商把三大核心業務串聯一下，是典型的零售+產業生態鏈的玩法，這種玩法必須採用共享平台化經營才會發揮效力，而且容易產生大公司。

三、超級物種：海瀾之家，輕資產重經營

致力打造類似於優衣庫和GAP的全民階層可以穿的國民男裝品牌——海瀾之家市值450多億，是美特斯邦威4。5倍，2016年做到收入169。99億元，同期增長7。39%，淨利潤31。22億元，同期增長5。74%。2016年海瀾之家單店平均年營業收入三百多萬元，日營業收入一萬元左右，差不多平均也就是十分鐘成交一筆；森馬服飾營業收入106億元，淨利潤14億元，單店平均年營業收入一百多萬元，日營業收入平均四千元左右，差不多也就是十幾分鐘成交一筆。在傳統服裝行業業績不斷下滑的情況下，海瀾之家上半年營收、淨利潤雙升的情況實屬不易。海瀾之家目前擁有門店5243家，其中「海瀾之家」門店4237家，「愛居兔」門店630家，「海一家」門店376家，門店遍布全國31個省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。

海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下遊，自己提供品牌管理、供應鏈管理和行銷網路管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平台，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發揮了最大的作用。

在整個產業鏈中，海瀾之家主要負責上遊供應鏈共享平台的建設，產品設計研發，品牌管理的引導、把控及篩選，下遊門店的統一經營管理和行銷管道建設。海瀾之家的成功主要表現在4點：輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營，特別是後面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。

㈠、輕資產

海瀾之家本身並不參與服裝產業鏈的上遊，將服裝的生產、設計、運輸等環節均做到了外包，所有服裝的設計、樣式，都是由供應商設計師提供的，之後再由海瀾之家總部設計師根據當下流行趨勢，對款式進行挑選，最後下達訂單。整個經營成本大幅下降，不用長期養自己的設計師團隊，廠房、廠工等重資產大幅減少，沒有大規模的固定資產投入的攤銷，對利潤影響最少。

㈡、庫存零風險

供應商參與服裝的設計與生產，但同時需要承擔全部庫存風險，因此加盟商可以獲得更高的毛利率。賣不出去的服裝，海瀾之家還將退回生產產商或者從廠商處進行二次進貨，由旗下折扣店品牌「百依百順」進行銷售。這些做法直接轉嫁了存貨風險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風險溢價。

㈢、深度賦能：共享供應鏈

海瀾之家將經營核心放在品牌塑造和上下遊賦能上，通過打造服裝產業路由器，建立了一套完整的共享型供應鏈管理平台，將生產端上下遊、海瀾之家和終端加盟商結為利益共同體，在生產端公司聯合上下遊主要的生產供應商與原輔料供應商談判以獲得高質量低價格的男裝產品。

㈣、重經營：類直營

為了強化對品牌終端的控制力，加盟商交了加盟費之後，只能擁有門店的所有權，並且承擔經營費用，實際上經營權還是歸海瀾之家所有，由海瀾之家統一委派店長負責經營和管理，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，作為加盟商，並不需要對經營或者服裝行業有過深的認識，只需要保證資金運轉，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。

㈤、快速反應

海瀾之家通過每周分析門店零售數據，抓取最新的消費趨勢並且制定新一輪的產品款式，生產供應商則根據海瀾之家提供的提案自行設計開發並交由海瀾之家篩選打分，打分合格的樣稿再進行加工生產，並最終送往終端門店銷售。這種共享市場信息的合作方式加快了海瀾之家的市場節奏，每年可推出30批次的新款休閒男裝，因此海瀾之家對消費者的需求變化，能夠快速作出反應。

四、超級物種：星巴克，創造第四空間

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今，我們的門店已經超過了25，000家，市值從92年上市市值2。5億美元到目前將近900億美元業務，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。

2016財年三大市場單店年銷售額（AUV）預計分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62。4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報率分別為61%、64%、星巴克在創新建設上大下功力。

㈠強化消費場景

近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業務增長率是22%、30%、19%，午市業務增長顯著。驅動因素不僅是食物品質的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數量的增加，還有優質的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續擴展冷萃咖啡的品種。傳統冷萃咖啡已經上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（VanillaSweetCreamColdBrew）剛剛上市，年底以前含氮冷萃咖啡（NitroColdBrew）將會在500家門店推廣。

㈡、首席數字官的新使命

2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管著110人左右的團隊，負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字行銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網路（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂技術。在這個職位創建之前，星巴克的數字行銷、星巴克卡片業務（Starbucks Card及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨立經營的部門。但其實，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的願景，把三者結合起來時，彼此之間產生了新的驚喜。

從2012年CDO設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃：推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式；調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平台，等等。

㈢、第四空間

互聯網不只是技術和工具，互聯網已經進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。

星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數字化應用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。手機下單占總訂單數的5%，手機下單還處於早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發展勢頭良好。用戶忠誠度方面，目前北美活躍會員數在1230萬，會員數量同比增長18%。同時今年六月份，星巴克推出了一對一個性化郵件行銷。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。在中國，星巴克在微博132萬粉絲，微信上已擁有200萬的粉絲。在全球，星巴克Twitter超過1180萬個粉絲，Facebook超過3500萬個粉絲。

五、超級物種:Costco

Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本採購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什麼在互聯網衝擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在「好山好水好無聊」的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕鬆愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。

六、超級物種：匯通達

匯通達建立了農村家電產業的共享經濟體，通過產業路由器將1。2萬個鎮的6萬家夫妻老婆店和數百個家電品牌的工廠或一級代理商直接連接起來，2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億，淨利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位，很好地扮演了「鎮級經濟造血機」的角色。

2017年，他們計劃覆蓋1。6萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。上個月我拜訪匯通達，總裁徐秀賢先生告訴我：「通過不斷為共享經濟體的成員持續賦能，不管是拉動就業、打通農村物流，還是金融、信息服務下鄉等等，匯通達擔負的使命就是繁榮所在地的一方經濟，80%加盟的業主都獲得了巨大的生存空間和增長，勞務進城」、「微物流」等等，有效解決了轉移就業、最後一公里配送難題，並且將農村閒置的人、店、車等資源重組利用起來。同時，這些鄉鎮夫妻店正在當地構建本地化的「小生態」，原來是賣家電的，現在有了這個平台和用戶的全管道數據，他把周邊賣農資、農機、酒水等商品的異業夫妻店全部用互聯網的方式整合起來，拉動一條街的消費活力；依托‘小生態’將當地特色農副產品也被自然吸引出來。

七、阿里素型生活集合店：淘品牌全管道商店

2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業務，開發了「素型生活集合店」，基本經營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內容立體+復合陳列的實體店，做到線上線下時時同款同價，每周百款同步上新，全新的線上線下打通的全新消費者購物體驗，24小時不打烊。

作為新零售平台業務模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開業，與59個互聯網品牌產生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數位科技等多品類商品。

目前阿里巴巴與素型生活合作的「新零售」體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經準備將自己在全國的門店都進行「新零售」改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

而阿里巴巴也已經搭建起實體店和淘品牌之間合作的平台，未來將有更多的淘寶品牌產品進駐到實體店，也會有更多實體店加入到阿里巴巴的「新零售」計劃。

「實體店給消費者帶來的體驗感是過去的電商管道無法做到的，但體驗感對於很多品類的商品來說非常重要。今天，永輝的超級物種，也進行了一代到二代店的升級，現在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關聯配套。其目的是打造多樣化的消費場景，以期吸引不同年齡層不同消費訴求的顧客，來拉動超市商品的銷售。

八、EATALY：慢生活超市餐廳

EATALY是一家集食品採購、品嘗、烹飪學習等為一體的義大利美食超市，令每一個走進Eataly店的消費者心醉神怡。從2007年在義大利北部城市都靈第一家店開張至今，EATALY已在義大利、日本、杜拜、土耳其、美國等開設了近30家分店。2015年9月，我訪問Eataly米蘭店，面積4500平米，是從一個老劇場改造過來，1年銷售額超過4000萬歐元。

興起於上世紀九十年代末的美食慢食主義(SlowFood)運動催生了EATALY這一新興的餐飲模式。「Eataly「的名字是來源於英語中的「吃」(eat)和「義大利」(Italy)兩詞。

《紐約時報》是這麼定義Eataly的：「一家包含了繁華的歐洲開放市場、全食超市、高端美食、新時代學習中心等元素的大型賣場。

品牌創始人OscarFarinetti先生的夢想是希望打造一種全新的食品零售模式來推廣優質的義大利傳統手工製作美食，其經營的核心理念是消費的可持續性、企業社會責任和美食知識分享。EATALY通過對餐飲消費趨勢和目標客群精準的商業洞察，成功將理性的購物過程轉變成感性的愉悅體驗，使原本在超市機械的購物過程變成了一種時尚的生活方式。EATALY的特點就是門店布置獨具匠心、品質標準高、體驗性強、以及VisualMerchandising(視覺陳列)做得非常非常好。其實在定位上感覺與誠品、方所有異曲同工之妙，都像是把一家很小的展現主人自己品味的店放大了，不管賣的是書還是食物，都是lifestyle的生意。

Eataly綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的布置上非常講究。超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，又能向購買商品的顧客演示如何回家料理，一舉兩得。而超市部分的設計則非常親和用戶，一般超市入口和出口都在不同的樓層，顧客只有逛完整個超市才能去結帳，而Eataly則反其道行之，顧客一進入超市就能看到結帳櫃台。再加上簡明的櫥櫃，典型的歐洲復古集市布置，用戶體驗做得非常完整。而在餐廳里，一眼就能看到鮮肉冷藏櫃，讓食客立即感受到料理的新鮮程度，在冷藏櫃旁還放置了酒類櫃台，真是令人拍案叫絕。享用肉食怎能沒有好酒相伴呢？Eataly餐廳布置的用心程度從這些小細節就可以發現。

怎麼樣才能讓顧客有更多的時間光顧Eataly呢？這個問題似乎是所有商家的難題，這家品牌給自己的定義是一個充滿活力的市場，讓每一個光顧這里的消費者都能在這里品嘗，甚至帶回在大城市很難體會的服務和產品。Eataly卻另辟蹊徑想到了一個好辦法，那就是讓每個節日變得更有意義。通過社交媒體平台上的轟炸式宣傳，Eataly給許多日子冠以了特殊的節日名稱，如果EATALY能讓顧客感受到每個節日獨特的氛圍和魅力，那麼這些顧客就很有可能選擇在這個節日帶上親朋好友出門聚會，無形之中增加了Eataly的潛在客流量。那麼Eataly具體是怎麼做的呢？ MeatlessMonday傳統的節日自不必說，Eataly在Facebook和Twitter上還對許多普通的日子進行了大幅改造。比如每個周一被Eataly定義為了MeatlessMonday（無肉星期一），在這天倡導大家吃素食的同時順便宣傳Eataly精致的素食菜單。說實話，哪怕你不是一個素食者，看到這麼精美的菜肴都會忍不住加入MeatlessMonday的行列。

除了層出不窮的活動之外，Eataly在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺，推送的美食圖著實誘人，甚至有評論家說這是食物界的Porn（色情片）。如果你在Facebook和Twitter上關注過Eataly，相信你就會明白這里在說什麼了。當然，光放照片還不夠，Eataly的官方媒體管道上也有專門的客服團隊，時刻解答顧客在線的疑問。當然，如果顧客對餐廳或者超市的服務有所抱怨，也可以盡情在社交媒體上向Eataly投訴，因為他們會立刻作出回應。

九、盒馬鮮生：全管道體驗最棒

2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超「盒馬鮮生」在上海金橋廣場開設了第一家門店，面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統超市的3-5倍。在隨後的一年多時間里，上海的門店數量迅速增至7家，並已經成功擴張至寧波。

盒馬是一家只做「吃」這個大品類的全管道體驗店。整個門店完全按全管道經營的理念來設計，完美做到了線上和線下的全管道整合，每天的線上訂單數不到半年，就達到4000張訂單，目前已經超過線下訂單。每件商品都有電子標籤，可通過app掃碼獲取商品信息並在線上下單，無需按傳統門店設計複雜的動線。物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀，效率很高，基本能達到5公里內29分半鐘送達的及時配送承諾。

商品是王道。盒馬鮮生商品，品類豐富，商品來自來自全球103個國家超過3000種商品（其中80%是食品，20%是生鮮產品，後者未來可能發展到30%），包括肉類、水產、水果素材、南北乾貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等。店內乾淨整潔，比如在活魚存放池附近，從來沒有水漬，賣場分區明細，指引清晰，方便顧客挑選。盒馬鮮生購物環境舒適同時，為配合精品超市的定位，店內還設有百貨、鮮花等商品區，基本滿足人們的生活需求。

體驗為王，盒馬鮮生學習了義大利的Eataly，門店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區占地200平米左右，里面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之後還可以即買即烹，直接加工，現場製作，門店會提供廚房給消費者使用。這個幹法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線下體驗，也帶動了真個客流的高速增長。

電商系以阿里旗下的盒馬鮮生（盒馬集市）領跑，傳統系則以永輝旗下的超級物種帶動節奏。盒馬鮮生在消費升級的背景下誕生，是一個純互聯網思維的經營理念，沒有傳統零售的基因，因此盒馬鮮生的發展完全不受傳統零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實也就在其線上線下高度整合能力。

十、Apple零售店：最佳體驗中心

前BurberryCEO安吉拉·阿倫特茨（AngelaAhrendts）女士，2013年被挖到蘋果，負責蘋果的零售事業群，她花了兩年時間改造了Apple的零售店。今天，蘋果實體店業務已經不再是一筆小生意，2016年，全球有近500家蘋果商店做了420億美元的零售業務，占蘋果總收入的18％。

▲蘋果零售店平均每平方英尺，每年創收超過5000美元

喬布斯追求的簡單和優雅，不僅蘋果產品簡單易用，在蘋果的零售店里喬布斯的這一理念也表現的淋漓盡致，他們要消除一切可能會阻礙到顧客參與蘋果產品和接受服務的方式。蘋果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精致不繁瑣，不會被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊付款。

蘋果零售店的店面布局設計，未來范十足，讓顧客感覺到他們是被邀請進去看看的，很多蘋果零售店都因為其建築設計成為了地標性建築，顧客進入店中就感覺非常舒服。

員工是蘋果零售店的靈魂，每個入職應聘時都要回答管理者的一個問題：「他們能否與喬布斯旗鼓相當？」這個問題是為了考查應聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會問，「他們是否展示出了勇氣？」以及「他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶服務？」蘋果零售店雇傭有正確性格特徵的員工為客戶服務，蘋果員工的職責不是推銷產品，而是幫助顧客解決問題，因此員工不拿傭金，也沒有銷售指標。幾乎所有的電子零售商店，他們都會選擇熱衷於技術的人就業，這與在蘋果零售店工作的人並沒有什麼不同。但蘋果並不認為這就足夠了，他們努力雇用善解人意的「聽眾」。

我有一天很早去北京三里屯的店，剛趕上開門，所有員工都站在門口迎接熱烈歡迎，給了我一個大大的驚喜。後面進來的顧客進店後也會有人立刻迎接，蘋果零售店的員工總是在大門做好友好，熱情，恰當的迎賓工作，他們還會為顧客們提供各種與產品有關的相關知識，他們希望可以引導顧客們前往他所想要去的地方，而且在這個過程中，避免讓你產生障礙感與壓力，否則的話，顧客很可能被熙熙攘攘的商店環境誘導，遠離蘋果零售店。

所有筆記本電腦的螢幕必須在開門前以相同角度打開，主要目的是為了吸引用戶親手觸摸筆記本，這個角度可以吸引用戶調節螢幕，適應自己的高度。為培養客戶的「擁有體驗」，顧客進店後，可以無限時把玩設備，員工不會給顧客施壓，迫使他們提前離開。如果客戶念錯了產品名稱，店內員工禁止糾正，這為了是要營造積極的氛圍，銷售人員不能給顧客造成趾高氣昂的印象。超過保修期後，維修人員仍然有權為用戶延長保修服務，最高不超過45天。為了提升用戶忠誠度，蘋果在這方面顯得很大度。當然，如果超過45天，則需要獲得管理人員的簽字。

別在不斷的優秀里，最終走向平庸

美國著名作家和文學評論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年史丹佛大學開學典禮的新生演講中，有一句話至今還回響在我的耳旁：「別在不斷的優秀里，最終走向平庸」。我們大部分企業家還在自己的舒適區里面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重復著自己引以為豪的經驗，在即將沉沒的鐵達尼號上精益求精，但在消費者主權時代的大變革時期，一步步從優秀走向平庸，甚至破產。

星巴克董事長舒爾茨先生前段在清華演講時談到主管力，他說：在很多不同的教科書里對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對於男性。人們一般很難想像一個男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認錯誤、道歉。在過去這麼多年里，我學到的是，你越脆弱，越多人會幫助你。所以，脆弱也是主管力的一個特質，我希望你們能夠去擁抱它、接受它。反過來說，作為一個企業的主管人，並不意味著你就能夠對所有問題都找到答案。事實上，尋求幫助也是一種力量。你想打造一家好公司，你身邊圍繞著很多人，他們有很多想法，不同的價值觀。有些人是專業技能人才，有些人可能比你還聰明，比你還了不起。但是所有人必須要有一個共同的價值觀。

Amazon的貝索斯先生說：「成功沒有神奇的妙方，關鍵是要搶在別人前。」

Walmart的山姆先生說：「成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低於競爭對手，英勇而上，放棄傳統觀念。」

新零售是下一代零售，而不僅僅是創新的零售，它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。「連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麼用？」馬雲說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當下，毫無畏懼地快速行動。

讓新零售的狂風和暴雨來得更猛烈些吧！只有超級物種可以活下來。