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7月30日，第四屆中國文旅產業年會暨2019中國文旅風尚榜頒獎盛典在山東威海成功舉行。此次大會由新旅界、威海市文化和旅遊局主辦，中國旅遊協會指導，得到了山東省文化和旅遊廳、威海市人民政府大力支持。
大會以「穿越周期·轉型升級」為主題，解讀當前龐雜局勢下文旅市場的前沿動態，聚焦文旅產業的模式變革和升級路徑。來自文旅集團、上市公司、投資機構、各級管理部門及新聞媒體的一批行業精英，共同出席本次活動。
會上，同程集團聯合創始人、同程控股集團CEO吳劍，中國社科院旅遊研究中心秘書長金準，武漢三特索道集團董事長張泉，華僑城旅投總裁張樹民等以”文旅產業的不確定性與基本規律”為議題展開圓桌對話，新旅界創始人、CEO李陽任圓桌主持嘉賓。
新旅界創始人、CEO李陽
主持人李陽：非常高興能夠主持這個環節，首先請各位嘉賓介紹一下自己。
吳劍：我是同程旅遊的創始人之一，同程控股的CEO。同程旅遊在大家過去的認知裡是在線訂票平臺，有火車票、汽車票、機票、酒店、門票預定，這幾年，同程在延伸業務發展，線上、線下都做了布局，所以我們是綜合型旅遊集團，希望通過這次會議和大家分享。
金準：我是中國社科院旅遊研究中心秘書長金準，我們是中國社會科學院專門從事旅遊研究的學術機構，創建於1999年，創建宗旨是服務中國旅遊業的發展需求，促進旅遊業更健康發展。
張泉：我是來自武漢三特索道集團張泉，三特索道是一家從事文旅行業31年的上市公司，布局了二十多個景區、公園和旅遊地產項目。
張樹民：我是來自華僑城旅投的張樹民，我們成立時間不長，定位是全國文旅目的地的綜合服務商，希望通過我們的能力給旅遊目的地做出全方位的提升。
主持人李陽：首先想請教一下金準秘書長，過去中國旅遊發展過程中，每個階段支撐它的發展增長都有一些基本邏輯和基礎要素，比如前十幾年的發展，主要是得益於改革開放的紅利，最近十幾年的發展可能是經濟結構性的調整和產業的結構性的均衡，以及消費的升級或者分層給我們帶來的市場機會，那麼未來更長時間裡，您覺得支撐產業發展最重要的因素和規律是什麼？
中國社科院旅遊研究中心秘書長金準
金準：今年旅遊圈的人都覺得很困難，實際去年我們也感受到了困難，今年更特殊的情況是兩個因素疊加，第一個是國民經濟發展的換擋期，我們正在進入這個周期。第二個是史無前例的疫情沖擊，這兩個疊加到一起。
我專門研究國外的旅遊業發展歷史，一個國家的換檔時期往往是一個國家旅遊業高速發展的時期，例如日本在1974年到1991年之間，它的經濟成長從9%的年均增長陡然下降到3%的增長，在這樣大幅度的換檔裡面，我們發現它的旅遊業在這樣的周期裡面，它的旅遊業整個收入增長了5.8倍，是一個非常大增長，而且這個增長主要不是依賴於規模的增長，而是人均消費的增長。
從這個結構我們可以看出，經濟下行對旅遊來說可能是一個機遇，它的機遇是整個社會的所有資源是圍繞工業、圍繞高速發展的產業來發展的，而當你進入回調期的時候，旅遊這樣的服務業就會遇到機遇，它的運營成本、土地成本、融資成本都可能會下調，同時從需求發展來說，高速發展累積了一批快速積累資本的人，它們會在這個時期推進旅遊業的發展，同時經濟下調會吸引一批人才進入旅遊業。而且這個時候旅遊的需求是剛性的需求。我們也看到中國經濟這兩年回調之後出現更多新興的行業，這是一個非常特殊的時期。
第二個前所未有的沖擊就是疫情，疫情的發生是完全沒法預料的，但疫情並沒有真正破壞旅遊的需求面。社科院旅遊研究中心在今年4月和騰訊聯合做了一個問卷調查，大概覆蓋了全國一半以上的用戶。從這些調查裡我們發現了很多良性的因素。首先，我們發現很多低收入人群，在疫情中由於禁足的時間太長，他有了更加強烈的旅遊需求，第二，發現大家普遍增加了旅遊預算和旅遊次數。第三，對旅遊的質量要求增加了，以前可能更多的坐大型巴士出行，旅行團出行，現在他願意坐飛機出行，這幾種因素合在一起，我認為對優質旅遊企業，對具有代表性的旅遊企業來說，未必會出現下行。
主持人李陽：今天臺上的三家企業也是非常有代表性的企業，所以我們從微觀層面再來看一下旅遊業的情況。這三家企業分別處於產業鏈不同的環節，企業創立的時間和背景也非常有代表性。
比如三特索道成立於1987年，是國內第一批做景區投資運營的企業，經歷過多次經濟周期；同程旅遊成立於2004年，伴隨著中國互聯網發展，成為國內第一批OTA巨頭；華僑城旅投是2017年景立，是華僑城集團旗下三大投資平臺之一，以成為中國最大的旅遊景區投資運營商為願景，致力於讓旅遊更美好。
請三位嘉賓結合自己企業的實踐和思考來，分享一下在過去的發展中，支撐旅遊發展的底層邏輯和基本規律。先請三特索道張總。
武漢三特索道集團董事長張泉
張泉：三特索道從山地旅遊、景區觀光索道起家，在2000年的時候基本上做到行業的領頭羊，後面也布局了很多多元化的項目。這麼多年，我們的感受，首先，民營企業要不斷的強化自身的競爭力，這個我認為是很重要的，因為市場很大，民營企業很多，只有你自身的競爭力很強大，足夠持續，才能有競爭優勢。具體到三特索道，我們的核心競爭力是基於山地旅遊，不斷延展自己的領域，打造自己的優勢。
第二點是堅持自己。我們是一家民營企業，本身也沒有特別的優勢去獲得一些優質資源，我們這些年堅持的商業模式是什麼？就是跨區域經營+特許經營權這樣的模式，我們比較早的獲取了一些特色的旅遊資源，有山地、也有湖泊、海洋、島嶼，現在也拓展城市的重點項目。如果你覺得這個商業模式是OK的，就堅持，中間也有很多的反覆，比如2003年非典我們也經歷過，差點死掉，後來又活過來。回顧這些經歷我們發現，企業的活力和韌性來自於有競爭優勢的商業模式。
未來企業如何繼續活下去，包括發展的更好，在現在這個特定的時期，我們還是要有雙重的商業模式的結合，當然從持久的商業模式來說，還是始終要堅持內涵式的發展，真正的民營企業能不能持久保持競爭優勢，最終還是要看你的內功，看你的運營能力，看你的創新能力。但是反過來，在這個時候，行業也釋放出很多的機會，這個時候通過一些並購的方式，通過外延式發展快速的擴大規模。
第三個還是要全方位的對接資本市場。我們是上市公司，當然要用好上市公司的平臺，現在市場上的錢還是很多的，看你的故事、願景和未來前景是不是能夠打動投資人，如果你做得好，還是有很多的機會的。
所以面對未來，文旅企業一方面要做強核心能力，另一方面還是要膽子大一些，用外延式的發展，在這樣一個不確定時代裡，在這個周期的低谷，找到做大做強的新的路徑，穿越周期。
主持人李陽：我們一直在關註三特索道，三特索道作為旅遊上市公司裡面非常有代表性的一家民營景區公司，是值得長期跟蹤和研究的很好的案例到最近幾年，我們看到在張泉總的帶領下，整個團隊做出了非常多新的突破，也讓我們看到公司在謀篇布局上取得了非常卓越的成就。吳劍總，再聽聽您的看法。
同程集團聯合創始人、同程控股集團CEO吳劍
吳劍：我先跟大家分享一下我們目前看到的一些數據，給大家恢復一些信心。從我們六七月份看到的整個中國旅遊行業的恢復情況，恢復最快，第一名是飛機，整個機票恢復量是最快的，我覺得這個得益於各大航空公司出了很多的優惠套票，包括隨心飛的套餐，這刺激了中國遊客的購買力。
其次是酒店，有兩個方向，一個是像在海南這樣的度假區域，高星酒店恢復非常快，另一個是三四五線城市中低星級酒店和商旅部分，沒有特別多的受到疫情影響，所以同程數據顯示，他們比去年同期的預定量還要高。景區方面，現在受制於遊客接待量不能超過它的最大容量的50%，所以核心景區也在逐步恢復的過程，我們也看到周邊景區的恢復量其實是非常快的。
在疫情期間，我們過去忽視的周邊遊，今年變成了非常熱門的旅遊方式。同程在疫情後用兩個月的時間，組建了八個小團隊，這八個小團隊全部都是做周邊遊產品的，而且產量基本上一個月就可以做到百萬級的交易規模，所以疫情是危也是機。
同程最早的創始階段就是在2003年非典期間，其實我們在非典那一年，團隊就開始組建，正式成立是在2004年。非典期間，我們做了一個中國旅遊的交易平臺，為什麼能夠成功？我覺得核心是因為所有的旅行社行業、酒店行業、景區行業，大家那個時候都待著家裡面，大家希望通過網路進行交流，所以我覺得危機是我們在線旅遊誕生的起點。
後來我們大概進入了五個階段，從B2B到B2C再到PC互聯網，再到移動互聯網，再到線上線下結合。再到疫情期間，我們看有沒有新的流量的出現？當然有，我們看到短視訊和直播行業仍然有兩到三年的紅利期。所以大家不要說觀望我們要等多久，沒有什麼好等的。在整個疫情期間，我們該調整的部分已經調整到位，比如出境、簽證、郵輪這些，因為國家和全球都沒有辦法告訴你什麼時候開放，所以所有的精力全部轉到國內市場，我們預計海南將會是最先恢復的，然後是西北，其次是雲南，以及周邊遊都在同步恢復了。
對於同程來講，我們從自身發展中總結的規律，認為每一次的「痛苦+反思」可能都是我們的進步，我們需要去看到企業在周期中進步的邏輯在哪。同程在發展中，抓住了流量的機會、抓住了資本的機會，也抓住了用戶需求發生變化的機會，這三個機會讓我們穿越周期，不斷發展。
（數據、圖片來源：鯨準·洞見）
疫情期間，同程孵化的一個企業剛剛拿到一輪融資1億美金，它做的是社區團購類的生活平臺，由於疫情，導致它的訂單量快速攀升，同程很多的員工也分流到這個團隊中間，加速了它的成長。所以對於大家來說也是一樣，文旅行業是一個大消費行業，在這個大消費行業中間，只要我們市場有需求的機會，也有流量的迭代的機會，也有我們的團隊的組織能力的機會，就能夠抓住穿越周期的規律、提升穿越周期的能力。
主持人李陽：同程旅遊讓我們看到它的管理能力和應變能力都非常強，疫情期間，同程團隊做了很多新的嘗試，比如文旅行業線上培訓，比如生活用品的產品銷售等，我們看到了非常強的適應力和作戰力，的確非常難得。接下來請華僑城旅投的張總談談。
華僑城旅投總裁張樹民
張樹民：正如李總介紹的，華僑旅投是華僑城集團領導成立的新的品牌，成立時間不長，但是使命很光榮，我們成立這個平臺的邏輯，首先是基於華僑城的基因和華僑城的創新，因為整個行業，大家剛才幾位在座的同仁也說了，行業存在一些不確定性，面對整個大消費的不確定性。華僑城的基因裡，一直有創新的基因。華僑城多年堅持的理念是優質生活創想家，積淀了很雄厚的實力。大家知道的華僑城的產品體系，錦繡中華、歡樂谷、東部華僑城、歡樂海岸等，這個產品體系是很清晰的。另外也養成了不斷創新的文化，也對行業形成了引領的作用。
華僑城旅投定位是一家旅遊目的地的服務商，我們一直努力探索，從景區切入，現在是二十多家景區，我們從輕資產的運管開始，慢慢的解決景區所有的問題。
同時，華僑城旅投承擔華僑城一個大的戰略。華僑城集團在領導的前瞻性和決策力之下，形成三步走戰略，最開始是旅遊加地產，第二步是文化加旅遊加城鎮化，第三步是旅遊加互聯網加金融。我們希望在旅遊目的地的流量方面做新的探索。
深圳華僑城旅遊度假區
談規律的話，我們的探索有這麼幾條。第一個規律，痛點就是增長點。我們從景區角度入手的原因是，我們發現全國的景區高A的也好，新投的也好，現在大家都面臨一個問題，就是建成之後進一步提升和運管。這個痛點始終在，各種不同的主體都面臨這個問題，我們感覺這就是我們的增長點。第二個規律，利潤是長出來的，不是想出來的，我們做這個事是基於華僑城的實力。第三個規律，吃獨食不如大家一起聚餐。我們去做的時候不是我們自己單打獨鬥，但凡很封閉的企業，一般情況下都不會走的很長遠。
疫情爆發以來，我們也受到了一定的影響，但是對華僑城旅投來說，我們還是在疫情期間練了內功。我們在做景區的運營過程中，首先是夯實自己的能力，例如營銷能力，例如產品創新能力，對外培訓的能力等，我們在這過程中也嘗到了甜頭，我們的全程服務商的能力也獲得很多大型綜合類項目的認可，達成很多新的合作，未來要進一步形成長期的、穩定的合作夥伴關係，也需要我們提供超值的服務。
主持人李陽：華僑城作為一家央企能夠持續引領旅遊行業的產品創新，這一點非常難得。希望接下來華僑城旅遊以更大的力度為國內廣大景區賦能，讓國內景區能夠持續的增長。
今天上午的環節裡面，有經濟學家給我們講整個總體經濟的周期，有很多企業家、專家講產業周期，其實影響企業發展的還有一個周期，就是政策周期。今年是十三五規劃的收官之年，請金秘書長跟我們分享一下，接下來的十四五規劃，哪些方便需要大家重點關註？
金準：我們認為十四五規劃，旅遊業整個發展方向還是會凝聚在一條主線上，就是高質量發展，因為繼續追求規模的簡單擴張已經很難持續了，這時候需要在效率上挖潛。
第一是低效部門向高效部門追趕，旅遊業發展了四十年，形成了一些非常高效的部門和一些相對低效的部門。比如說度假產業的成熟度和傳統觀光遊還存在一定差距，以及景區內部管理運營還有很大的提升空間，再比如說鄉村旅遊和城市旅遊還在存在差距，在線旅遊交易的效率比傳統普通交易的部門效率高很多。通過改革推進這些低效部門往高效部門前進，這是一個有效的方法。
第二旅遊越來越往自主創新方向發展。以前可能旅遊業要去歐洲考察、去日本考察，但現在我們越來越站在無人區，沒有再能繼續學習對標的對象了。真正適應中國市場的一些技術、一些模式，以及中國自主探索出來的一些東西、一系列創新，正在逐漸的形成，這個是我們下一步發展最核心的動力。
第三是來自於文化和技術對這個行業的賦能。我們常說旅遊行業的總要素生產率不是特別高，它的不高最核心一點是附加值的不高。通過文化和技術兩方面的賦能，可以給旅遊業插上翅膀。在這個行業裡，怎麼樣能夠依托現有的需求來開發適應旅遊業的技術，或者依托我們要引進的新技術來改造當前旅遊的模式，這可能會是兩條路，這兩條路都有開發的前景。
第四是我們要更多的做面向疫情的「補課」。疫情期間我們的抗風險能力也好，我們服務保障的綜合程度也好，我們適應沖擊的能力也好，都可能還存在很大的缺項。未來我們認為不確定性事件發生可能越來越頻繁，旅遊業要面向這些風險進行改造。
主持人：我想聽四位嘉賓跟大家分享一下，未來十年中國文旅產業發展最大的確定性和不確定性分別是什麼，以及文旅企業穿越周期最關鍵的是要具備的素質和能力是什麼？
吳劍：我認為隨時都有不確定性，今年都不確定成這樣子了，我們不還活著嘛。企業永遠面臨不確定性，李陽總剛剛也說到，中國企業基本上十年能活下來的企業6%都不到，能活20年的企業3%都不到。如果企業要繼續往前去，我們看的是確定性是什麼，對國內旅遊企業來說，第一個確定性就是需求，廣大人民對美好生活的需求，只要需求存在，肯定會存在這個行業。當然還有一個確定的因素是吃住行環節中間，哪一些環節可以通過技術和創新能夠被改造，這個其實是確定的。同程也在做投資，我們看到有一些文旅企業是很能掙錢的，比如說數字化的企業，比如說為供應鏈的效率提高的服務企業，我認為這些在未來同樣也是能夠看到他們的確定性。
在未來的確定性中間，企業自身需要具備什麼樣的能力？我認為的就是，簡單一點就是兩個字，進化，就是企業自身的進化能力強不強，如果你進化能力非常之強，我覺得你就能夠活下來。我們把馬雲的話改一下，就是今年很痛苦、明年很痛苦，後年會很美好，很多企業都死在了明年的最後一天。如果按照上午專家們的預測，疫情的沖擊還會延續兩年，那麼文旅企業要想一想，你現在做的事是不是匹配剛剛說的兩個確定性，就是廣大人民對美好生活的需求，以及供應鏈上技術和效率提升，如果能夠匹配，咱咬咬牙熬著也要把它做下來，也許它就是一個新的機會。
金準：我覺得最大的確定性就是不確定性。最大的不確定性是什麼呢？近期是國際關係，中長期是兩個關係，人和環境的關係，以及人和「機」的關係，這些可能都會對我們行業產生非常大的影響。
第二個問題，什麼樣的企業能夠穿越周期？我認為能穿越周期可能兩種類型，一種是極有遠見的企業，像喬布斯和比爾·蓋茨進了施樂的實驗室，一眼就看到了未來廣闊的空間。第二種是極富變化和極有彈性的企業，它能觸摸當下發展中細微的變化，及時的調整適應，這兩類企業是有機會穿越周期的企業。
張泉：我認為中國文旅行業最大的確定性還是需求。即便這麼困難，這麼不確定的當下，我們看到旅遊已經成為生活消費的一大部分，越來越剛性、越來越高頻，所以我們對行業還是非常有信心的。
文旅行業的不確定是什麼，除了外部的經濟環境、國際環境，不確定性還來自於我們自身。即便沒有疫情，整個文旅行業高速發展三十年，本身已經面臨結構性的問題，我們文旅行業的從業人員能不能突破這個結構性的問題，如果突破了就能繼續發展下去。、
文旅行業已經從增量競爭轉向存量競爭，一個方面大量同質化的產品帶來低價競爭，另外一方面就是沒有真正的迎合未來需求的產品供給。資源配置層面，除了國企和頭部企業，其他大部分企業在資源方面、人才方面是沒有能力配置的。我覺得，這種結構性的問題，長遠來看是文旅行業能不能持續的真正不確定性。
第二個不確定性，是文旅行業能不能真正捕捉到機會。從現在往前看文旅，整個世界發生天翻地覆的變化，不僅僅是資訊技術，包括新材料、醫學、物理、傳統農業，它正在改變人類的生活方式，我們能不能把這種排浪式的第四次工業革命能不能轉到文旅行業，提升我們的能力。實際上解決了這個不確定性，就抓住了未來的機會。
面向未來，我們作為微觀層面的一家文旅企業，還是要變中求生，變中求勝，優化我們的頂層設計、戰略、文化和人力資源。更重要的是底線思維，企業還是要活下去，另外一個是逆向思維，在這樣一個時代，極度不確定的時代裡面，確定的是什麼，通過創新不變才能活下去，這是我的理解。
張樹民：我感覺主要的確定性是內生動力，這個行業內生動力一直在，例如市場需求，例如企業提供更好產品的動力，還有國家想發展旅遊業的決心，內生動力是最大的確定性。
不確定性是外部的環境，例如新冠疫情。還有一個不確定性就是政策體系，因為旅遊業是非常龐雜的大系統，它的政策體系也是非常龐雜的體系，尤其在地方執行的過程中，可能偏這邊、偏那邊，這個會造成一些不確定性，總體上我們對旅遊行業還是非常樂觀的，因為它的內生動力起到主導作用，困難只是暫時的。
至於穿越周期，我覺得最主要還是企業家精神。如果一個企業家精神能體現出來，例如他的影響力、他的決斷力，他的前瞻性，他組建隊伍的能力，這個企業肯定是OK的，任何困難都會沖過去，第二個是戰略，文旅企業容易飄忽，看這個也好，看那個也不錯，如果他有一個戰略堅持下去的話，可能黎明前的黑暗就不是黑暗。第三就是信心和創新，創新這一塊，我感覺企業始終要脫離舒適區，在企業增長S型曲線，第一曲線還沒有到頂的時候就要追求自己的第二曲線。
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