遊戲化正在被重視。
文/嚴錦彥
臨近618，各個電商平臺的預熱活動如期而至，其中營銷遊戲化幾乎成了每個消費品牌與平臺的標配。
從早些年的「疊貓貓」「蓋樓」到今年淘寶618的「超級喵運會」活動，如果你曾參與其中，一定還記得微信群、朋友圈裡充斥著的各種拉人文案與分享口令。科技媒體雷科技曾在2019年報導稱，「蓋樓」遊戲在淘寶上線一周就積累了近3億用戶，營銷遊戲化的傳播效果可見一斑。
實際上，當我們的視野從電商節日回歸到日常，會發現不少品牌與平臺早已加入了遊戲化的戰場。
最出名的當屬拼多多的多多果園，它在最火爆時每日活躍用戶超5000萬，單日送出的水果超100萬斤；支付寶的螞蟻森林則讓好友每天為了能量鬥智鬥勇；打開餓了麼和美團，你能在首頁一下找到免費領水果的小遊戲……據晚點報導，阿裡的到家業務中心還組建了一個部門專門負責遊戲化，以提高用戶打開App的次數。
在遊戲化日漸火熱之時，一家名為「摩西科技」的公司引起了葡萄君的注意。摩西創始人朱健瑞早年任職於電魂，曾擔任H5事業群負責人，後來他離開電魂，於2019年年底成立摩西科技。至今，摩西經歷了4輪共計近億元的融資，投資人包括經緯中國和高瓴資本。目前他們的客戶有元氣森林、Keep、認養一頭牛、大潤發等等。
離開遊戲行業後，又通過「遊戲化」創業，朱健瑞是怎麼想的？他又經歷了些什麼？前段時間，我聯繫到朱健瑞，和他聊了聊營銷遊戲化以及摩西的二三事。
01
風口與紅利
2010年，朱健瑞畢業後來到電魂擔當運營。那時PC還是遊戲行業的主戰場，2013年《夢三國》的最高在線人數突破50萬人，幫助電魂收獲了第一桶金。這也讓剛參加工作的朱健瑞了解到遊戲要如何商業運作，並逐漸做到了項目的營銷負責人。後來移動互聯網興起，他又擔任了電魂移動事業部負責人，在2014年帶隊做過一個社交平臺App，並聯運了不少手遊。
2016年，電魂在A股上市，成立了一個H5事業群，朱健瑞擔當主負責人。H5事業群主要有三項工作：首先是與Cocos合作研究H5底層引擎；其次是自研H5遊戲，當時他們有5款遊戲入選了騰訊共計30款的H5小遊戲精品計劃；最後，他們做了一個「閃電玩」遊戲平臺，並把H5的變現能力嫁接到其它App：通過在App內植入H5遊戲，幫助App實現流量變現。
不過那個時候朱健瑞總是會遇到一個問題。不少App客戶的第一訴求並不是變現，而是如何讓更多用戶進來，如何讓用戶留下。「大部分客戶本身就有變現方式，比如賣貨、賣廣告，不急於多賺30%的遊戲分成。」
於是，朱健瑞覺得，他們可以利用H5遊戲隨點隨玩的特性，幫助企業做用戶沉淀。「為什麼遊戲的商業模式那麼好，就是因為能留住用戶很長時間。次留70%，七留30%，這些數據對很多遊戲公司來說都很正常，但對於消費品、電商公司來說，簡直就是降維打擊。」
與此同時，淘寶、京東、拼多多等電商公司已經注意到了遊戲化的效果，開始用遊戲化的方式去拉新與防守。比如，拼多多的拼團、砍價都在用明確的目標與反饋吸引用戶；另一方面，多多果園的澆水種樹領水果則可以讓用戶在平臺留下自己的數字資產，進一步搶奪用戶時間。
一位電商行業的朋友和朱健瑞聊天時表示，如果能做一個H5遊戲的SaaS平臺，服務所有需要遊戲化的企業，這應該頗有前景。於是，朱健瑞再三思考後，決定和H5事業群的技術負責人一同離職，創辦摩西科技。只不過，離開從業10年的遊戲行業，朱健瑞面臨的跨界挑戰可不少。
02
跨界：尷尬與機遇並存
從遊戲行業轉戰到服務消費品牌，首先要面對的是各種溝通上的「代溝」。
2019年底，成立不久的摩西科技參加了淘寶開發者創新大賽。阿裡的七八個高管坐在一起，聽完朱健瑞介紹的遊戲化方案後，提了不少問題，有的問題非常基礎，比如「遊戲留存是什麼？」
各行各業都有自己的黑話，遊戲行業可能經常會談流水、UP值、ROI……而到了消費領域，談論的內容就變成了GMV、SKU、復購率……「這些詞單個說來都不難理解，但在雙方高密度輸出資訊的時候，你沒有消化時間，又不能打斷對方，只能尷尬地回應‘嗯嗯’。」朱健瑞說，剛開始和客戶開會時，經常兩個小時聊完，誰都沒聽懂。
同樣，每個平臺也有著自己的名詞解讀。早期摩西的技術人員在接入平臺功能時，看著那些諱莫如深的專有名詞，總會陷入沉思：明明技術文檔裡面有詳細解釋，但就是分不清哪個功能是做什麼的。沒辦法，只能詢問對接人，一來一回，時間成本就上去了。為此，摩西早期花費了不少功夫，重新學習消費品以及電商領域的基礎知識。
不過，好在這些認知門檻不算特別難克服，而遊戲化產品的效果也很直觀。
電商領域看重的數據是月度的二次回歸和復購率，一個店鋪如果能在不推出新品的情況下，吸引消費者在30天內再回來，那就是很不錯的品牌了。而消費者進入店鋪的遊戲化產品後，平均每人月度回歸能達到15次。「雖然不能保證用戶每次回來玩遊戲的時候都會消費，但廣告價值是一直存在的。」
朱健瑞此前在見實的採訪中舉了一個更具體的遊戲化例子。一場營銷活動中，商家要曝光、引流、訂單轉化，平臺要流量、曝光、留存、GMV。傳統營銷可能搞個大促或紅包導流落地頁，營銷投入100萬，如果每個用戶平均獲得10元紅包，活動UV大概也就10萬左右，紅包領完，落地頁就得下線。
而用遊戲化的方式，做一個QTE投籃小遊戲，先設置玩家排行榜（排行榜前三名獲品牌禮包，未獲禮包者共同瓜分現金紅包），遊戲內可嵌入招商廣告位。通過遊戲化+獎勵+用戶排行榜+平臺信譽，玩家會主動分享裂變並高頻復訪。
憑借遊戲化的效果，摩西獲得了那一屆淘寶開發者創新大賽的冠軍，也因此吸引了不少電商平臺與消費品牌的注意，陸陸續續來找朱健瑞合作的客戶多了起來。
03
誰在使用營銷遊戲化？
2020年，電商平臺的獲客單價水漲船高。據光大證券研究報告顯示：阿裡系電商獲客成本從2018年278元/人，增長到2020年929元/人，2年增長近234%。
對此，不少店鋪、品牌紛紛轉向私域運營，頗有一種出走平臺的趨勢。對於消費者來說，最明顯的感知是，很多商家都建起了自己的用戶微信群，在群內發布福利、廣告，甚至有的直接關閉了淘寶店鋪，將交易、客服都放到了私域。
為了重新拉攏商家，電商平臺開始為店鋪提供私域空間，比如每個店鋪都可以接入自己的營銷遊戲，在店鋪內完成用戶沉淀與裂變。同時平臺也會開啟遊戲活動，為店鋪導流，提高交易額，近年的618、雙十一活動便是如此。
看到這一趨勢，朱健瑞找到平臺、店鋪合作。比如，去年10月他們與京東主站合作了一款名為「東東愛清除」的遊戲。遊戲選擇了三消玩法，將遊戲場景與京東品牌元素結合。用戶需要完成分享、關註店鋪、入會、瀏覽商品等行為，獲取體力用於闖關，而贏得的遊戲貨幣可以兌換優惠券或京東豆。
到了今年春節，摩西配合淘寶繼續做了一個大型活動，利用SaaS平臺為近600個品牌店鋪提供單獨的營銷遊戲化產品。
簡單來說，摩西的SaaS平臺分為兩部分，一個供品牌企業使用，一個則對接美術工作室等遊戲研發合作方。企業可以在平臺自定義遊戲的玩法與功能模板，比如玩法是三消、答題還是簡單抽獎，功能則類似於老帶新機制、排行榜、分享得優惠券等等。
當企業配置好後，一款遊戲化產品便初具雛形，如果需要特定的美術包裝，則可以向美術工作室提出需求，待設計完成後，將素材替換進遊戲內。
另一方面，一些大體量的品牌方也在通過遊戲化產品降低營銷成本。
比如網紅乳業品牌認養一頭牛，此前他們依靠直播間帶貨、達人營銷，傳播「認養奶牛」的概念。而在營銷遊戲化中，摩西制作了一款牧場題材的模擬經營遊戲「雲牧場」，讓消費者作為牧場主去飼養奶牛、收集牛奶，加深對品牌的認知。
除了電商和消費品牌，其他領域也在逐步嘗試營銷遊戲化產品。今年，摩西和新華社App合作，在冬奧會期間做了一個滑雪小遊戲；與景三醫療合作，推出了測試大腦功能的答題小程序「核桃寶寶」；與旅遊景點十九峰合作，做了一個《山海經》題材的收集養成類探索遊戲，當玩家置身景區內時，該遊戲可以切換為導覽工具，實時提供景區地圖、人群密度分析與天氣播報。
山海經奇英雄之路
朱健瑞說，「遊戲化的概念應該是通用的，理論上可以作用到任何領域。」比如在傳統的線下零售模式裡，消費者只有進到門店，才有可能被轉化，一旦交易完成後，出了門又變回了微信、抖音的用戶。摩西則和大潤發合作，設計了一款微信小遊戲，把QRCode放在收銀櫃臺。當顧客結帳時，收銀員只需提醒一句「掃碼可以領券」，就能轉化顧客進入遊戲。
「遊戲化產品在這裡的意義，其實就是讓你走出門店後，依然是超市的用戶。消費者如果覺得遊戲好玩或者獎勵誘人，那麼他會繼續玩下去。就算他不會在拿到優惠券後馬上又回來消費，但也能在遊戲裡看到一些折扣的廣告資訊」。
04
新的挑戰
隨著公司業務的增加，朱健瑞也遇到了新的問題：摩西作為一家處在遊戲和營銷服務交叉領域的公司，要如何做招聘和管理？
在招聘方面，朱健瑞最早參考了其他SaaS公司，發現他們1000名員工裡，有60%是商務拓展類的銷售。但在組建好銷售團隊後，摩西卻發現客戶過來，談一個黃一個。
朱健瑞認為，這是遊戲化行業的特殊性所決定的。以往銷售賣的產品往往是標準化、可復用的，至少市面上已經有成熟的標桿產品。「如果要賣一個辦公軟體，銷售可以和客戶說產品比Office更好用，客戶一下就懂了。到了我們這裡，每款遊戲的玩法、包裝都不可能完全一樣，很多銷售連遊戲是什麼，為什麼能實現這樣的效果都答不上來。」
後來，朱健瑞覺得他們缺的不是銷售，而是能夠解釋清楚產品的人，遊戲運營就非常適合。一方面，運營本身就有遊戲從業經驗，能夠很快理解摩西的各個遊戲；另一方面，銷售技巧本身並不難學，甚至很多人自帶溝通交流的天賦，不難培養，「而想要把傳統銷售培養出遊戲圈的經驗，這沒幾年下不來。」
不過，盡管朱健瑞非常認可遊戲行業人才的技能與價值，但因為跨界，公司很多人的工作理念也必須發生轉變。
最明顯的矛盾是如何平衡創作與服務的關係。在遊戲行業裡，研發往往占據了更多主導權，只要遊戲產品品質、數據足夠好，即使是面對強硬的渠道，也有著足夠的談判底氣。但到了服務型公司，甲乙關係難免發生變化。
再比如，遊戲公司裡的工作室、制作人制度，往往能給項目組提供一定的自由創作空間，而在營銷遊戲化領域，遊戲更像是產品而非作品。遊戲策劃需要市場、運營的多方配合，準確挖掘客戶瞄準的用戶群體，對症下藥。
因此，在早期過程中，摩西的遊戲研發團隊往往會陷入一種掙紮的窘境：團隊覺得遊戲做得挺有創意，也頗具遊戲性和難度，但如果拿給很少接觸遊戲的大眾用戶，得到的反饋很可能是玩不太懂，或者太難了。
為此，摩西開始吸收一些非遊戲行業的人才，讓他們在會議上扮演大眾用戶的角色，提出不一樣的聲音。「以前最怕的就是，每次開會所有人都說這個遊戲好玩，那估計最後做出來的產品，根本走不進消費品的用戶群體。要知道，很多人在玩多多果園之前，可能連俄羅斯方塊都沒玩過。」
2021年底，摩西的研發人員占比已經到了83%，其中三分之一是做SaaS平臺，剩下的都是在研究營銷互動遊戲。朱健瑞認為，自2021年以來，營銷遊戲化已經開始火熱，想要不掉隊，還是要鞏固研發能力。
05
結語
在葡萄君看來，朱健瑞的創業歷程，也體現了遊戲化的思維正在被更多人看到並使用。
如前文所說，現在越來越多互聯網產品開始借鏡遊戲的數值反饋、社交等級、任務系統等設計，幫助自己拉新與留住用戶。就連高德地圖也曾在2020年推出組隊功能，為結伴出行的用戶提供實時共享位置與互動玩法。
拋開用戶運營的范疇，此前華盛頓郵報曾報導過，亞馬遜從2017年就試著把重復任務包裝成競技遊戲，鼓勵員工們在競爭中完成工作；順豐還曾以25-50K的月薪，招聘遊戲策劃方向的產品運營專家，希望用網遊運營的思路管理員工，提升工作效率。
這些案例都證明了，隨著遊戲化被日益重視，以及越來越多遊戲人跨界到其他領域，未來遊戲化思維或許還有更多超出我們想像的應用場景。
>離開遊戲行業後，他靠「遊戲化」創業，兩年融資近億元