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寫這篇是為了兌現對一位老主管的承諾。
銀行是個能讓我們不時反思那一深刻哲學問題的行業：我們存在的價值到底是什麼？
相比那些在世界上某個角落、某個時刻、正在以某種方式改變世界的矽谷傳奇們，我業界雖然無處不在、權高位重、無法忽視、不忍直視；但如果您想知道「貴業界今天為人類、為地球做了什麼」？很明顯是問錯了對象。
我業界最近當然沒有為社會為人類為地球做過些什麼，因為正忙著月末、季末、半年末沖指標。主管們每天朝思暮想的改革，始終無法超越利潤的使命，最後也許僅僅是為了給咨詢公司口飯吃。
幸運的是，在我尚短淺的銀行職業生涯中，有機會遇到很多堪稱業界良心的銀行主管。在身不由己的表象下，他們對自己做出的每個決策，都是經365度環視過的。引用其中一位老主管的話：做決策就像打球，有時候打幾個Par,有時候打幾個鳥；只要不是逆著風兒打，都是好球。
回到開篇的那位老主管。在某次路演之後，他問了我一個有點毛骨悚然的問題：「如何決策才不會毀了一家銀行？」
我對他說，我還年輕，不諳世事，不可能從您的高度鳥瞰全局、權衡利弊。
但是我喜歡看電影，因為電影里什麼都有。
您的問題，可以從大衛·芬奇老師的電影《七宗罪》中尋找答案。
天主教教義將人類惡行分為七個大類，或者叫七宗罪。根據對「愛」的違背程度不同，依次排序為：傲慢、嫉妒、憤怒、懶惰、貪婪、暴食及色欲。大衛·芬奇老師的這部電影雖然很暴力，但卻以一種堪稱經典的手法，從前所未有的高度詮釋了宗教教義對人性這幾大陰暗的定義。
那麼問題來了：人性的陰暗面那麼多，為什麼單單挑出這七種出來作為人類的「原罪」？
其實道理就像生物課中的卵原細胞分裂：一個卵原細胞分裂復制出初級卵母細胞、次級卵母細胞、第一極體、第二極體…直至生成人體組織。這七種罪之所以能配上「原」這個光榮稱號，是因為它們會引發其他罪行：比如貪食會帶來過多的欲望、欲望引發貪婪、直至犯罪。這七種原罪，會損害人的靈性，而靈性一旦被蝕，剩下的就是時間的發酵了。
同樣道理，銀行也有七宗罪。
而且由於我業界「people business」的特性，它們和人性的七宗罪基本上是相通的。搞砸一家銀行根本原因，一定是下面這七種原罪中的一種；任何一項，都有可能是多米諾骨牌的第一張：
原罪一，過度增長（饕餮）
原罪二，過度集中（好色)
原罪三，過度依賴抵押（懶惰)
原罪四，己所不欲，卻施於人，為賣而買（比如次貸證券化）（欺騙）
原罪五，邏輯扭曲的兩道防線（信審和風險定價）（傲慢）
原罪六，長官意志和指令放貸（貪婪）
原罪七，借新還舊常青不衰（欺騙）
我暫時還too young,too simple，當然不可能自己總結出這七項。這是一位分析銀行風險將近30年、我非常尊敬的一位導師所授。他說，我的工作是吃大量鹽，走大量橋，親歷或閱讀無數，最終沉淀出這七項；而你們現在要做的就是在當下和未來，親身經歷，發現歷史不斷重復的影子；順便走出一條脫離這deadend死循環的通幽曲徑。
這後半句任務聽起來讓人心驚肉跳，但是前半句並不難做到，因為這七條原罪中的每一項都可以輕而易舉地找到一個經典的失敗案例來搭配。而我現在所能做的，就是碼幾篇字，和我業界的同學們小小共鳴一下。
銀行七宗罪之一： 饕餮
長成姚明是罪過麼？不一定。
但是在一年之內從曾志偉長成姚明就一定會出問題。
不僅是因為一年時間太短，更是因為曾志偉老師早已經過了青春期，本來是不可能通過自己正常分泌荷爾蒙再拔出幾碴來的。
如果硬是要超越自然規律，就犯了七宗罪中的「饕餮」原罪。但丁在神曲中把這種貪食原罪解釋為：「過份貪圖逸樂」。我們還可以用一個GRE詞匯「Megalomania（妄想自大狂）」來形容：這是一種精神病的心理狀態，主要表現為對無限增長、追求全能、或對財富權力無限膨脹的妄想。
我是業界中的一顆小螺絲釘，深知身邊背負巨額指標同學們的痛苦。但無論大家如何抱怨，內心深處都驚人一致地理解在那個fast and furious狂飆的時代，整條戰船不進則退之現實；我們站在電光火石戰場正中央，沖鋒不可後退，也無法後退。
四年前，我曾多次試圖向一位老主管推銷銀行的精細化管理項目。在交流會上，和同樣來自戰略規劃部的小夥伴們腦力激蕩，創意無限，雞血不斷。然而每次在觸及信審流程精細化時，就像是到了魂鬥羅遊戲的闖關時間，怎麼闖也闖不過。
前線團隊言簡意賅地指出：我們每個人都把自己當劉翔，你要在最爭分奪標的審批流程上再加幾個跨欄，簡直是令人髮指。
我圖樣圖森破，sometimes naïve，不服氣地問老主管您究竟在等什麼？
他便悠悠地道出了那句驚悚的話：我在等待危機，等全體業界苦日子到來那一天。只有斷了增長念想的那一刻，才是精心繡花的那一時。
如今這精心繡花的一天終於到來，卻要先打好幾塊大補丁；因為大家發現本可以繡花的地方，滿是大大小小的洞洞。
這倒也非常符合我中華民族務實的精神：無損不修，洞現即補。我們又不是沒過過補丁上又補丁苦日子。我奶奶說過，補衣服也是有講究的，要先把舊補丁拆下來，再縫新補丁，這樣補才板正牢靠。問題是我們願不願意拆開來，直面那些醜陋的大小窟窿。
縱覽環球，犯了貪食錯誤的業界同學們無處不在。一個最經典的例子就是美聯銀行Wachovia，一家為增長而生的銀行。從夏洛特小旅館里的一個櫃台開始，直到增長成全美第四大銀行，此銀行把增長寫進了自己的MissionStatement。在最後的十年里更是馬不停蹄，一口氣兼並了80多家銀行和公司,但大部分時間並不清楚自己買了些什麼。終於在次貸危機中全面崩潰，被Wells Fargo以「能獲得巨額稅收減免」為主要原因收購，結束了自己227年歷史的存在。
生於兼並，滅於兼並。Wachovia的宿命就像電影七宗罪里貪食者– 被活活撐死。
這第一宗罪的因果關係本來非常通俗易懂，然而由於銀行業對於國計民生的重要程度，我業界的增長過程中有個小小的「twist」—在「規模大小」同「安全程度」關係中有一個拐點：在規模不大也不小時往往是最危險的，然而一旦突破此拐點，增長便不可控制，自然而發。直到榮譽當選「SIFI（系統性重要銀行）」，那時候就非常牛X了，不僅可以從容地威脅監管，綁架納稅人，還可以用英文講出那個很酷的詞匯：「Too Big To Fall」。
說到底，擴張有兩種思路：一種是下圍棋，每一步有什麼用途不用多想，「到時候」就知道了– 即以布局「占先」為重，通過擴大棋盤來掌握局勢。另一種是下國際象棋，每個子都要有價值，絕對不能隨便被吃掉– 即通過賦予棋子更多的兵種來增加勝算。
兩種思路並無優劣，但如果能像Big Bang Theory中謝耳朵同學創造的三維棋局一樣，將兩種思維結合，既「布局」又「謀局」，我相信勝算一定會大大增加。
銀行七宗罪之二：好色（過度集中)
把「過度集中」和「好色」這項原罪聯繫起來，需要開好幾個腦洞。
但這樣歸類並不牽強，「好色」在但丁《神曲》里的定義是「過份愛慕對方」。過份愛慕會使人變得盲目、貪婪、失去理智，萬一姑娘跑了，所受的打擊肯定是翻倍的。當我們過份愛慕某位客戶、某類產品、某個地區、某種期限時，我們會把大量資源集中下註在這一領域，有意識或無意識地把自己曝露在可控範圍之外，結果不中則已，一中滿盤皆輸。
這其實是一個很簡單的道理：「過猶不及」這個成語我們小學就學過，也都知道出門時錢和重要的證件要分開放在不同行李里，雞蛋不要放在同一個籃子里，不要長期吃同一種食物，打麻將不要一把滿註等常識。
因為我們隨時會遇到麻將十三爛，發現吃了十幾年的早點油條是地溝油，和小偷同一趟車回家過年等情況。連兔子也會在外出覓食時挖三個窟來分散風險，任何類型的集中過度，將自己大尺度曝露都是違背生物基本安全常識的。
我們乾的這一行尤其如此。
金融是實業的風控官。我們放給客戶的每一筆貸款，其實都是以利息為價碼，把客戶在各實業領域的風險轉移來給自己。所以不管是前線客戶經理、評審、還是操作部門，大家做的都是同一件事– 為客戶管理風險。再加上銀行本身也是企業，一般企業有的風險我們一樣不落，更需要在分散之上再分散。
這聽起來很簡單，但我大風險業界從來沒有一打雞蛋分五個籃子放就能萬事大吉的事，在實踐中，這種分散是通過風險與業務的動態牽制與平衡來完成的。
就在昨天，一位在風險業界摸爬了二十多年的前輩對我說：天下的道理都是相通的，銀行經營背後也有物理學基本原理— 那就是牛頓撞球。
牛頓撞球里的五個球，質量完全相同，左右倆球主導動能傳導，一左一右，輪流推動各球向不同方向運動。銀行的經營正是通過在「發展」與「風控」這兩個球之間互為主導的過程中搖擺前進的。
所以大家會看到在形勢一片大好，BMW雕車香滿路時，業務老總們會變得很兇；但年景變差，日暮笙歌收拾去，就輪到風險總監被委以重任，主導整個銀行的收勢。以這種方式來保持動態平衡，把時間軸拉長來看，風險就是自然分散的，平衡是必然發生的。
那就是說風險管理部都可以下課啦？
其實這和救不救市是一個道理，凱恩斯老師說過，但如果大家都坐等無形的手自己把非正常的價格調整過來，我們早都已經掛了。如果饅頭的價格要100年才能調回正常水平，那買不起饅頭的百姓們早就餓死了。
所以在饅頭回歸正常之前，我們必須不斷干預，隨時收放。雖然有時從業務的立場上會顯得既膽小又短視，但從整個銀行的立場看，短期持續的牽制是符合長遠利益的。
我不是主管，主管的工作當然也不用我操心；但我懂得開銀行同開飛機沒什麼兩樣，機長需要關心的是如何隨時精準又能總攬全局地了解整架飛機的各項指標，隨時調節，分散風險，保持飛機平穩到達目的地。
銀行也需要一個駕駛艙。如你所知，那就是大名鼎鼎的 「PMU」。
「PMU」就是「Portfolio Management Unit」，翻譯過來就是「組合管理部」。其原理是用組合投資的理念來管理銀行的資產組合；工作性質同基金經理調倉換股一樣，隨時根據宏觀經濟、行業和市場情況，幫助銀行動態管理在不同地區、不同行業、不同客戶類型、不同期限上的exposure。以年初訂立的目標和回報率為基準，在可調節區間內主動指導業務，避免過度集中情況發生。
這個部門做到極致，便是阿里巴巴總部的War Room—可把數據大盤、全球交易圖、百強縣交易圖、熱賣品牌榜，物流雷達預警盡收眼底；以實時掌控，隨時調整策略。
銀行當然不用做成電商，但如果各位同學所在的銀行已經在組合管理方面有所準備，恭喜，這便是貴行向精細化管理邁出的第一步。
銀行七宗罪之三、懶惰（抵押至上）
審貸會上，一場關於企業抵押率減免的談判在艱難地進行著。
評審對抵押率不予絲毫通融。客戶經理口幹舌燥，臉色從紅憋成紫，終於忍不住脫口而出：「咱行到現在為止，擔保沒有代償過，抵押物也沒有順利處置過，這第二還款來源到底有什麼卵用，不就是為了通過審批才用的嗎？」
如果那位評審有禿頂，這句話就如同鎂光燈直接打在了他鋥亮的地中海上– 這位同學用最樸實的語言，提前結束了本次會議討論—當場被拒。
在我大銀行業界，有一條能與聖彼得堡悖論（請自行百度）之擰巴程度相媲美的邏輯，那就是貸款同抵押的關係。
業界有兩條黃金定律：一、不可無抵押；二、不可只抵押（Never lend only on collateral, and never lend without collateral）。不管是客戶經理還是評審，如果您的KYC技術做不到比客戶自己還了解自己，那就堅決貫徹執行這條基本守則：每筆貸款既要有第一還款來源（項目現金流），也要有第二還款來源（抵押或擔保）。
在現實世界中，如果基本守則能管用，那就不需要警察了。抵押擔保就像十月底的暖氣，在你最需要的時候它往往不出現。
帶著這位客戶經理「擔保到底有什麼卵用」這個問題，我們走訪了「上至九十九，下至剛會走，人人耍雜技」的雜技之鄉吳橋。
高空特技表演節目中，大陸著名雜技表演藝術家們在十幾米高空中翻滾的身下，一般會有張保護網。一場精彩的表演順利結束，下面的保護網一定是紋絲不動的。而保護網一旦派上用場，大家觀看的就不能叫做雜技表演，而叫意外失誤；如果沒有保護網，就叫做意外事故。
同樣道理，這第二還款來源- 抵押，就是那張保護網，本是不應該派上用場的。
高空特技要不要上演，決定因素是雜技藝術家老師有沒有這個能力和技術在十米高空中翻騰，而不是因為下面有沒有保護網。同理，一筆貸款要不要發放，企業或項目本身的償還能力是決定因素，這與有沒有擔保抵押沒有半毛錢關係。
皮之不存，也就不用考慮有沒有毛。如果雜技藝術家老師們連跟頭都翻不好，這場表演根本不應該發生；沒有表演，也就不用費勁兒去搭架子拉網。同理，一個企業或項目如果連還利息的錢都賺不回來，除非是亞馬遜特斯拉，否則這筆貸款壓根兒就不應該發生，也就沒有拿抵押擔保來當第二還款來源這一說。
萬一雜技藝術家老師在高空翻騰中不幸抽筋，保護網在此時此刻自動變成保命的決定因素。同理，企業正常經營一旦出現問題，資金流開始紊亂，老板破罐破摔，抵押便自動順位變成第一還款來源。
To sum up, 抵押的根本卵用只是作為補充，增加借款人的違約成本、使其肉疼。大家切不可本末倒置。
那麼問題來了，對抵押的爭論好像只是客戶經理與評審之間的小口角，我們有必要將其列為影響銀行生死存亡的原罪嗎？
當然有必要。
這是日本銀行業界同學們已經犯過的錯誤。
在日本還沒失去那二十年之前，承蒙銀行們以抵押為上貸款政策的關照，為經濟泡沫創造了異常溫馨舒適的環境：在房產、股票等各類抵押價格一路向北時，企業用升值的抵押物向銀行申請貸款，然後用貸款繼續購買房產和股票，如此循環，吹起一個又一個大泡泡。
企業的主營業務已經巨虧，報表中的唯一正數是土地和房產。但就算是這樣的企業，也可以被銀行默默地支持者；大家堅定地，一直相信著，只要有抵押在，明天，還有明天的明天，就一定會到來。
直到泡沫破滅，急轉南下，各類抵押物價值在短短的三個月內跌去75%。銀行們還沒來得及默念星矢的那句口頭禪：「可惡」，便消失在那失去的二十年…
遠水解不了近火。
在大火中丟了性命並不一定是因為水源不充足，而往往是因為遠水救不了近火；等不到變現那一天，不良資產已經向盈利、流動性、資本金等銀行的關鍵命脈迅速侵蝕。
一旦第二還款來源真的順位變成唯一還款來源，在變現的征途上就會一路坎坷，變得比西天取經還要難。而且並不是所有人都有唐僧師徒的實力、耐力和人脈關係（觀音姐姐）來順利通過這九九八十一難。處置抵押物從走司法程序的第一步開始，就是踏上了神經一路緊繃的不歸之途。即使勝訴，離拿到錢之間的路還很漫漫。執行、企業上訪、資產被搶先凍結、各借款大戶之間博弈拉鋸… 拖個三五年是便飯，熬不住的只能放血打包賣掉。
這就是我們的原罪——懶惰。
說一千道一萬，依賴動產不動產、土地廠房機器、擔保公司、警察叔叔、ZF大大… 都是懶惰的外包行為。
獨立客觀的風險識別、衡量和控制才是銀行自己的技術活兒，是核心競爭力。只要這項吃飯的本領過硬，其他都是次要的。
銀行七宗罪之四：己所不欲，卻施於人
在那天寬地闊，一片通渠的美好時代，我們既不愁資產，也不憂負債；大家都是長得一模一樣的藍精靈，我們活潑又聰明，我們調皮又伶俐，我們自由自在生活在那綠色的大森林，唱歌跳舞快樂又歡喜。
村里幾家養殖大戶都有現成的大池塘，快樂地養鴨又養魚；春天到了，大到鴨鵝小到魚蝦，都源源不斷地遊進池塘，我們不用費吹灰之力，唱著小曲兒，數著池里的魚蝦鴨；等到秋天到了，魚兒肥，鴨羽豐，產銷兩不愁。
直到有天村長說，咱村的地不夠用了，各大戶的水塘不能再大了，再擴建一尺都要收費。大池塘不能再多了，各式小塘卻如雨後春筍般冒出；大家這才發現原來魚有魚路，蝦有蝦路，鴨子拍拍翅膀就能飛到小池塘落戶—那里水更清，餌更肥，飼料營養足。
但這難不倒聰明勤勞的養殖能手們。條條大路通致富，池子不能再大，咱就改成「短平快」的養殖方式– 把塘里的鴨子分幾類，挑出不願養的轉讓給村東頭的小池塘。轉手前先拔毛，瘦的拔幾根，肥的抓一把。騰出地方後再養新鴨子，鴨過拔毛，再轉給村西頭的小池塘…如此這般，一年下來算一帳，拔的鴨毛比放在自己塘里養收的還多。
池子一尺都不用擴，鴨子數量卻可以無限增加，這真是令人感動又勵志的致富故事。
大家慢慢的不再關心塘里養的是什麼，只要鴨子數量足夠多；再後來，不管是鴨子還是鵪鶉，不管死的還是活的，只要能過手拔根毛，都可以往池子里放。幾年後，咱村終於發展成了享譽世界的鴨絨服名村，地球人都知道。
如您所知，這就是資產交易模式的精髓：從農戶變獵戶，打法講究短平快。這種套路，就是2008年次貸危機前享譽歐美業界的銀行創新模式—「Originate to distribute （OTD）」，翻譯成中文就是「轉賣性放貸」、「資產證券化」、或是「二道販子式資產交易」。
創新的偏差
說實話，寫這篇文章之前我糾結很久，因為萬一榮幸地被主管讀到，也許會認為我對眼下熱火朝天的交易銀行戰略有意見。我不是不響應銀行的核心戰略，也不是小小年紀一點創新精神都沒有。正相反，我堅定地認為交易銀行模式，一能把市場做大，二能走起資產流動性；銀行不再閉著眼睛胡吃海塞，而是有動力更細致地針對自己的消化能力調整飲食– 營養豐富易消化的就留下，超出風險胃口的就拋掉。用這種創新來做銀行這門老生意，真真是極好的。
但是世界上任何一項創新，一定會同一種新的風險手牽手出現；因為任何理念在現實中的具體實施，一定會有偏差。
被次貸危機證明了無數遍的現實是，當我們知道有接盤俠存在時，就會對盡職調查不那麼盡心。因為從優先程度來看，在Original to sell模式下，量比質更重要；尤其在高風險高收益的激勵下，雁過拔毛的速度和量大於一切。
就算銀行盡調沒有松懈，交易的層級越多，信息傳播就越低效及不透明。層層換手下來，信息會變得越來越少，越來越不對味。資產打包證券化更是如此– 從前吃饅頭喝豆漿，現在饅頭又切片又油炸還蘸白糖，豆漿也加鈣加鐵加Beta；中間的加工環節越多，就越有可能吃到地溝油和三聚氫胺—這就叫做風險沉淀。
盡管如此，只要接盤俠還不知道自己是接盤俠，天下似乎會永遠太平依舊。但是沒頭的蒼蠅會亂撞，知道的越少越容易恐慌，容易被鼓動的永遠是不明真相的群眾。這就是那顆一直滴答作響的定時炸彈。
接盤俠離場
巴菲特老師說，如果開賭半小時您還不知道誰是接盤俠，那您就是。但是巴菲特老師只講了故事的開頭，當您發現自己是接盤俠，或開始懷疑時，您會怎樣？
當然是趕緊攤牌離場。
一旦接盤俠hold住不接了，前手就得hold住；如此倒推，一直推回到資產發起端。但如果包袱里是炸彈，裹包袱的人肯定不願意hold，必然急於脫手；一旦情緒產生，市場不僅能通過價格感受到，而且會放大倍數，在極短時間內迅速傳染。
然後就沒有後來了。
因果輪回，不得不服。當您以為扔的是垃圾，其實扔的是「飛去來」–離我們似乎非常遙遠的第N手接盤俠，既是美化我們資產負債表的救星，也許也正是我們的毀滅者。
己所不欲，勿施於人。
銀行七宗罪之五：風險無定價
二零零五年第二季度，美國的房價正如日中天。金融市場上次級貸遍地開花，房貸利率賤如白菜。
您想用每月20塊利錢借100萬？小蛋糕一片，次級房貸公司上門排排坐。
此時業界還出現了「The interest-only negative-amortizing adjustable-rate subprime mortgage」；翻譯成中文是「只付息負攤銷可調利率次級抵押貸款」，翻譯成普通話就是「沒收入沒工作買房不用愁」-每月20塊錢利錢還是太多，向您這種「三無」（無收入無工作無前途）條件如此齊全的客戶，前半年最好不要付任何利息；就讓那額度飛，讓利息滾，一直滾到明年春暖花開時…
借錢不用付利息，意味著這是一個路不拾遺的美好社會。在這里，風險沒有價格，人人信用賽季布。
就在此時，一位叫做Michael Burry的對沖基金經理注意到了一個數字：美國人民的信用卡逾期率已達歷史最高水平。
Burry老師沉思了兩秒，說，大陸人民連信用卡帳單都付不起，卻享受著最高信用級別的利息。看來市場對風險的判斷已無正常邏輯，叔賺錢的機會來了。
接著，Burry老師給高盛、Morgan Stanley，德意志銀行，美國銀行、UBS、美林和花旗這七家華爾街巨頭挨個打了電話，說要買信用違約掉期（CDS）。其中五家沒聽懂他講什麼，只有德意志和高盛回了電話。
簡單地說，這是一筆保險買賣：賣CDS就是賣違約事件發生的保險– 在所有美國人民按時如數還貸的情況下，德意志和高盛將從Burry老師那里獲得定期的保費收入，白花花的現金流；然而一旦「信用事件」發生，損失將無法估量，因為只要有一顆老鼠屎掉下來，整鍋湯就都沒了。如您所知，Burry老師正在賣空整個金融系統。
他隨後驚奇的發現：在高盛和德意志這樣頂級的投行精英看來，不管是哪個種類的老鼠，排泄物都是一樣的，而且掉進湯里也不會溶解– 違約被認為是個別現象，就像母雞下的一窩蛋中，有一兩個孵不出小雞，不影響整窩孵化率。這些保險都以池為基本單位，不管池里單筆信用風險如何，只要同等級，價格都一樣。
這就像收攤兒前論堆兒賣的土豆，新鮮的5塊錢，中等的3塊錢，爛掉的1塊錢您全拿走。然而任何人只要稍用心，就會發現同屬BBB級別的房貸，風險千差萬別；堂堂華爾街巨頭，做風險生意如買賣土豆，這究竟是為了毛？為了毛？
然而Burry老師現在沒有時間研究為了毛，他迅速而精心地挑了一池最爛的土豆，向德意志和高盛購買了近十億美元的CDS— 用給山頂的房子買洪水保險的錢，保了山谷的房子。
沒想到倆投行精英不僅沒提價，還發了郵件恭喜其創新精神。一年後次貸危機爆發，Burry老師憑借此次戰役，一躍成為危機中的傳奇，從倆投行身上淨賺近3億。
「這個真實的故事告訴我們，金融也是一門生意，我們買賣的是「風險」。不論在何種狂熱下，都能清醒地計算自己的承受範圍，準確為風險定價，是我銀行業界的第一要務、銀行家應具備的基本素質」。
說到這里，我的前主管一口氣灌下半瓶水，意味深長地看了一眼對面目瞪口呆的客戶經理們。
當年，我作為外資銀行代表隊，由前主管親自操刀，同合作夥伴一起設計中小企業風險定價RAROC表格。我們的口號是，堅決貫徹風險定價；銀行不是賣白菜，當隔壁攤兒上喊出兩毛五一斤的價格時，專業的客戶經理應不為所動，迅速而縝密地考慮三類成本：COF（資金成本）、OPEX（經營成本）、和EL（風險成本-預期損失）。
一位客戶經理若有所思地舉起手：「老師，前兩類成本我懂，跟賣白菜的原理差不多。但您說這最後一個成本- 衡量風險的預期損失，是扣除抵押價值的；現在咱房價一路飆升，又供不應求，照您的邏輯，帳壞了賣抵押物豈不是賺得更多？」
後來主管是如何忽悠過去的我記不清了，但他終究是猜到了開頭，沒猜到這結局。作為一名外籍人士，他不明白大陸銀行從業人員從未做過、也用不著做風險定價；他那改善大陸銀行貸款組合質量的雄心計劃，在當時是十分令人質疑的。
在利率非自由化且經濟三十年向好的市場上，風險定價基本上是多餘的。不論存款還是貸款，存款人不用區別銀行之間的好壞，銀行也沒有時間一筆筆給每個企業定價– 打開一張excel表的功夫，客戶就不是您的了；更重要的是，正如那位客戶經理所說，抵押物價格一路向北，這等同於沒有風險。在風險定價混亂的體系下，一旦經濟下行觸發風險點，資產組合經脈紊亂，資產質量走火入魔，您難道會覺得奇怪嗎？
而現在，最壞的時代也是最好的時代已經來了；如果貴行已經開始尊重市場內在法則，意識到每位借款人都惟一，每筆風險均獨特；那麼恭喜您，貴行可以把自信心調高百分之八十三，準備迎接寒冬之後的春暖花開時。
銀行七宗罪之六：以債養債
黃昏，桌旁，兩杯水，都已幹。
人，男人，兩個男人，一副眼鏡，一條領帶，隔桌對望。
「是你？」
「是我。」
「你來了。」
「我來了。」
「你不該來。」
「我已經來了。」
「你畢竟還是來了。」
「我畢竟還是來了。」
沉默，良久的沉默。
「出招吧。」眼鏡最終打破沉默。
「滾！」領帶利落，沒有半點遲疑。
「豈有此理！」眼鏡一拍桌子，站起來轉身便走。
「慢著！不是讓你滾，是讓債滾… 」
眼鏡停住，緩緩道：「滾多久？」
「再滾一年。」領帶乾脆無一絲猶豫。
眼鏡臉色已變，心里說不出的恐懼。
他苦笑道：「一定要再滾一年麼？」
「一定！」
「若我不滾呢？」
「魚死網破，你大可試試！」
沉默，死一樣的沉默。
許久，眼鏡抬眼咬牙道：「好，我就再滾一年，只是這次你要先還，舊的一到帳，新的馬上出！」
領帶大喜：「君子一言！好，我這就還！」
然後想想不對：「為什麼你不先滾，非要我先還，這一次你先滾，我後還。」
時鐘又轉過了兩個時辰，先滾還是先還，眼鏡終於做了讓步。
夜已深，他把利息提高了兩成，放款條件緊了又緊之後，在放款通知書上簽了字。
深深舒出一口氣，眼鏡轉身走出門去。
還未到門口，心中突然一震，似乎意識到了什麼…
然而已經晚了，領帶已經跑路，只留下身後陣陣塵埃…
寫到這里，古龍老師揚脖灌下一杯酒，嘆道：我銀行界的精英們，本來一手好牌，為何落得如此地步？
以債養債的道理大家都懂，本不用多釋。然而首先要弄清楚的是，並不是所有的借新還舊都是罪惡的。以債養債恰恰是我銀行業界的謀生手段，作為人類史上杠桿最高的生意模式，我們本來就是每天靠借錢過日子，而且還都是借短貸長。
銀行這門生意，其實用一句普通話就能說清楚：您把錢放在銀行，銀行把您的錢借給別人；多收來的利息拿去蓋總部、添分行、建系統、付薪水水電稅雜費、和覆蓋收不回來的壞帳。
但這只是金融的定義，並不是本質。說到金融的本質，我只能講虛的，畢竟高度還遠遠不夠；但在我短淺的金融從業生涯中，確實強烈的感覺到，這定義里有一條關鍵的因素沒有提到，而恰恰是這一點，成也蕭何，敗也蕭何，成敗都在它。
它就是「偏好套利」。
銀行的錢，其實都是因為大家有不同的偏好，才有機會賺的來。首先大家都希望借長錢存短錢，買房子時都希望選最長的三十年還款年限，但肯定不想把自己的錢在銀行里放三十年，可能連一年都得考慮考慮。所以銀行每天乾的都是借短貸長，在賭（正常情況下）大家在同一時間有相同需求的概率是極小的。
所謂汝之砒霜吾之毒藥，這生意銀行能做，因為有整個社會運轉體系設計的支持。銀行借短貸長是社會需要，而實體企業一旦短貸長用，那就是在賭。
小時候看西遊記時，我最擔心的並不是唐僧師徒一路上會遇到多少妖怪；而是身上的幹糧到底夠不夠撐到到達西天那一天。就算悟空拔根猴毛能變出饅頭，但究竟有多少根猴毛可以拔？
當供給同整個項目耗時不匹配時，一點點風吹草動都能把風險放的極大；因為不管是借錢的還是還錢的，心里都沒底。當企業的貸款期限同實際用途不匹配時，情況隨時有可能從不可預測發展成無法控制。
尤其是當流貸流向泡沫製造機，錢完全不創造任何價值，只能製造出僵屍。
記得若干年前寫授信報告時，最難過的環節就是資金需求測算；因為無論如何改變假設條件，企業根本一分錢也不需要；於是報告上流貸用途一欄中，清一色都是「擴大再生產」。這說明大部分流貸的存在理由只有一個：用來替代中長期貸款。這邏輯雖然明顯擰巴，但如果您不清楚批中長期貸款有多難，就一定不好意思說自己是中國銀行界人士。
於是每次流貸到期之日，便是文章開頭的古龍式過招上演之時。每一次續貸都是一次智取威虎山，鬥智鬥勇。這樣反復過招的結果，企業為了能繼續貸款，每年都要先還後貸，疲於奔命，生不如死；就算項目真實存在，在被過橋貸款定期循環揩油下，能熬到完工那一天一定是個奇跡。
每一次經濟危機，銀行抽貸惜貸等自保行為一定是被控訴的對象。大家不要打我，我想說的是，與其揚湯止沸，不如釜底抽薪；真正負責任的企業從來不會借自己還不起的債，就算真有擴大再生產的需求，也一定只會拿長錢，絕不會做短期拆借，作繭自縛。
富人錢生錢，窮人債養債。泡沫泛濫時，銀行的抽貸惜貸，是有助於擠出投機泡沫的。
問題是，您能撐到泡沫擠乾淨那一天嗎？
悟空：師父，寫不得啊！我若走了，誰為你除妖降怪保你西行吶？
唐僧：難道八戒沙僧就不能降妖？
銀行七宗罪完結篇：相信真主，把駱駝拴好
寫到第七篇，從我微信公眾號（ID：肖小跑）的閱讀統計來看，閱讀量已經下降了百分之三十八點七。
很多小夥伴們已經決定不再打開看了：現在市場的情緒已經非常慘淡，大家實在不想看我一盆接一盆沒完沒了地潑冷水。對於有志投身銀行事業的小夥伴們，也對自己的前途陷入深深的迷茫。
但是我想說，大家其實不必對我寫的東西太認真。首先我的高度還遠遠不夠，這就是為什麼我不是主管；就算我是主管，在銀行體系中呆的越久，就越明白個人意志其實很難改變任何事情。
我銀行業界最符合電影Matrix中所描述的矩陣：在這個系統里，我們都只是一段程序，我們的功能由代碼設定，我們能做的選擇都限定在程序架構中。當矩陣的平衡被某不可預知的因素被打破時，系統就混亂；直到另一個不可預知因素的出現，平衡獲得重建。
哈耶克老師說，人們刻意建構的秩序是「致命的自負（the fatal conceit）」與「通向奴役之路（theroad to serfdom）」；所以我們的根本戰略應該是順勢而為。我們個人的職業生涯也是一樣，大家要把我們所處的體系，同個人發展的辯證關係搞清楚。
在這篇開始，我想先給大家講個故事。
一位虔誠的信徒來聽先知穆罕默德講道。
他全情投入，牢記先知的每一句道，忘我祈禱。一直祈禱到所有信徒都走光了，他才最後一個離開。
然後又跑了回來，氣急敗壞地喊：「我的真主啊！早晨我是騎著駱駝來的，可現在連個駱駝毛都找不到了！先知啊，我虔誠聽講，牢記每句真經，相信您的絕對神力。可是，我的駱駝卻被偷了，這難道就是真主的安排嗎？這就是對我虔誠祈禱的回報嗎？」
先知輕輕咳了一聲，淡淡地說：「要相信真主，也要拴牢你的駱駝。」
本來這第七條原罪，是想跟大家聊聊政府指導放貸。說，如果銀行大量信貸都是在政府指揮棒下放出，結果或由於資源浪費、或由於回收無理（注意：是「無理」不是「無力」，下文自有分解），最終變成壞帳，「飛去來」回來落在自己頭上。
但是我越想就越覺得這其實也不能全怪政府。
相信真主，但是拴好駱駝並不是真主的工作，而是我們自己的本職工作。組織主管我們乘風破浪、披荊斬棘；而我們的本職工作，就是踏踏實實做好作為一個商人的本分——在各種自願或非自願的束縛下，在看好駱駝的前提下，努力盈利賺錢。
我的前雇主名稱翻譯來是「農民銀行」的意思。大家乍一聽都認為該行一定是國家為支持農業而設的。然而這是一家純商業化銀行，不僅同三農沒半毛錢關係，還有兩條雷打不動的授信政策：1.禁止給農民貸款；2.禁止給醫院、學校等社會公益性質的行業貸款。
大家開始很不理解，這種授信政策，說出去應該會被人打吧。
但銀行的理由無法辯駁：農民，作為農業產業鏈條上的最末端，處於絕對弱勢；而醫院和學校都是大家的。所以這幾個行業的共同特點是：都有屌絲逆襲的無限潛力– 在任何國家，任何時刻，不論對錯，他們都能作為弱勢群體，或公眾利益，無條件地獲取社會公眾輿論的絕對支持。如果銀行真的不惜一切，為了爭取自己的正當利益敢與公知為敵，有十個真主保佑也救不了。
所以擁有正常商業常識的銀行，是會從源頭堅決杜絕此情況發生的。回報社會，要用不那麼「道德」的商業模式賺來的錢，以直接捐出的方式來優雅地完成；而不是犧牲自己正常商業邏輯，本末倒置，作政府該做的事；就算是在政府「溫柔指導」下也要留有餘地。這是作為商人的基本邏輯。
說到這里一定會引出幾年前非常流行的「村鎮銀行」模式，和直到現在大家一直在努力探索的「普惠金融(inclusive finance)」。
不管尤努斯老師再拿多少諾貝爾和平獎，印度的村鎮小額貸款危機確實讓人對這種模式狐疑不已。但是大家要具體問題具體分析：印度鄉村的「均貧」狀態，決定了這種普惠金融基本上很難作為一種商業模式長久存在。
以我淺薄的觀點，普惠金融有效商業模式的煉成，一個重要前提是人人機會不均等。
我知道這聽起來很矛盾，但是道理非常簡單：不管前面加什麼定語，金融的商業模式就是，錢要能生錢。
普惠金融不是慈善。正相反，它是極端挑剔的一種商業模式：它要求信貸員不僅僅能看「三品」，對老王家幾口人、幾口缸、幾頭豬都了如指掌；更要求信貸員有看人如「伯樂」的超能力：能看出哪部分人能先富起來，只要支持到位，不僅自己能從普通農民變成養殖大戶，還能復制模式，帶動當地脫貧致富。
還是那句話，做銀行該做的生意。
文丨肖小跑
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封面來源丨《七宗罪》
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