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你要想成為大企業，必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩，它怎麼能夠成為大企業？這其中包含了一個很關鍵的命題，即我們怎麼做到在企業小的時候，讓它懂得大企業的方式，不因為管理方式而限制它成長為大企業。本文來源華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
，作者苗兆光。
我們給企業做咨詢，自己最大的局限在哪里？我們沒有大企業的體驗，如果稍不留神，教給企業的其實小企業的方式和思維；如果這種思維和方式被客戶固化下來，那他們就永遠做不大了。
這個問題引發了我的思考：到底大企業的思維和方式是什麼？現在，互聯網、自媒體、管理圈都在講：小企業應該怎麼管？大企業應該是怎麼回事？小企業要重機制、大企業要靠管理……諸如此類的句式很多，言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非先生所講的，你要想成為大企業，必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩，它怎麼能夠成為大企業？這其中包含了一個很關鍵的命題，即我們怎麼做到在企業小的時候，讓它懂得大企業的方式，不因為管理方式而限制它成長為大企業。
管理是企業成長最持久的動力
要回答這個命題，既少不了從前面幾位大咖的演講中汲取力量，他們講的既有前瞻性又有創新性；也離不開「以史為鑒」，去尋找傳統的力量。因為企業管理必須創新，同時也離不開傳承。
所以我研究了過去的經典，並做了梳理，得出了一個看法：現在的企業賺錢，一般賺三份錢。
一是風口利潤。你必須進入一個需求遠遠大於供給的市場，這時候有風口利潤可賺。所以雷軍說，企業到風口上，豬就會飛起來。企業站在風口上的時候，增長很快、賺錢也很快。多數成為大企業的企業，都是在某個時期進入了風口。我們去小米交流時，小米內部管理很亂，從進門到會議室，包括安排的對話嘉賓，基本處於無序狀態。但是小米五年時間做到700個億，足以說明它是成功的，這種成功在於借助風口力量，賺的是風口利潤。
二是經營利潤。2005年，我去紅塔做顧問，當時它已經業績下滑十年，但仍然是煙草行業的老大，盈利最高，管理效率卻非常低。比如提交一份報告，珠三角的企業你上午提交，它晚上就和你溝通了。紅塔的情況是，你周一給它提交，它說下周討論吧，你一催，它就說著什麼急，反正給錢。行銷總監通知開會，讓大家到紅塔自己的五星級酒店等著，人齊了叫總監，結果總監說總裁有事找他，沒時間開了，你們在這里打兩天牌回去吧，以後再說。紅塔的管理效率這麼低，但是非常賺錢。由此可見當年褚時健的厲害之處，就是做好了經營上的布局。中國最好的煙葉產在兩個地方，其中一個地方就是雲南。褚時健非常了解雲南的土壤，所以在改革開放初期，就和當地的煙農鎖定了長期的合同關係，通過「公司+農戶」的方式，控制了最好的煙葉。別的煙草企業都需要從雲南進煙葉。紅塔在經營上的布局能夠拿到關鍵利潤，所以經營利潤掩蓋了管理效率的不足。
三是管理利潤。以汽車行業為例。這個行業有什麼風口利潤可賺嗎？其實已經很穩定了，中國局部市場出現風口，長城汽車這樣的企業起來了，但是大風口已經沒有了。像大眾、通用、豐田，品牌差不多，核心技術上相差無幾，經營拼得也很難，那就只有拼管理利潤。在管理上，如何讓我的單車成本比你低？一輛車的價格我和你一樣，但是我的成本低，我就賺錢多，這就是豐田的厲害之處。
企業賺的三份錢里，有了風口利潤，可以掩蓋經營和管理的不足；有了經營利潤，可以掩蓋管理上的不足。利潤也有層次高低之分。華為的管理能力強，它跟小米企業玩的時候，沒看清楚小米的打法時，小米就很厲害；當熟悉了小米的經營套路的時候，就採用類似的打法。從而將競爭引向拼管理效率，你再怎麼講模式，講互聯網思維，它都給你變成拼成本、質量、研發速度。因為每個行業最後都要趨於穩定，最終還是要拼管理，所以說，管理是企業成長最持久的動力。
大企業的邏輯：業務標準化、人才專業化、管理職業化
我研究大企業的方式，而不是去研究風口。盡管風口來了，每個企業絕不能躲它，一定要抓住，但是我一直覺得風口有運氣的成分。做企業有命運的邏輯和因果的邏輯，能不能趕上風口，命運的邏輯往往起作用更大，捕捉風口是極其困難的事。
眾所周知，現在大熱的風口是人工智能，李開復在《人工智能》一書中講，作為最早一批搞人工智能的工程師，當年就沒有趕上風口，為什麼呢？大家知道人工智能的核心是機器能聽得懂人類的語言，在語言層面上與人對話，早期研究思路是，工程師+語言學家，語言學家研究語言有什麼規律，工程師把它變成代碼落實下來。每個高科技企業都大量投入給研究隊伍，但是發現識別率只是20~30%，基本上沒法用。後來IBM換了一個思路，因為語言學家都被別人請走了，找不到好的語言學家，怎麼辦？IBM就利用統計的手段，建模，你只要一說這個語音，就把對應的詞關聯起來，最終建立一個模型。李開復在微軟也採用了這種模式，識別準確率提高到40~50%，因為數據不夠。最近風口來了，因為大數據來了，互聯網形成了大數據。例如訊飛輸入法，每個使用訊飛輸入法的人，發現識別錯誤的字，然後改過了，就會被記錄下來，形成統計數據，統計數據量越來越大，識別準確率會越來越高，智能化才真正來了。風口形成需要有很多條件，不是你能做準備的。但是第一代工程師就錯過了這個風口，只能望而興嘆了。
做企業同樣有命運的成分，命運的邏輯我們參不透，我們只能研究因果邏輯。在互聯網時代，工業時代遺留下來的大企業的方式是什麼？研究因果邏輯，要去研究已經被證明的模式。
因此我就去研究大企業成長髮展的邏輯，研究工業時代到底給管理、給知識、給社會文明遺留下什麼，哪些變哪些不變？其中大企業的邏輯是什麼？在工業時代，大企業遵循三個內在邏輯：業務標準化、人才專業化、管理職業化。
第一，業務標準化。
這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業，「大市場+大規模分銷+大規模生產」，這是它在業務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業，沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的。大市場為大規模銷售提供了條件，大規模銷售的另一個條件是大規模生產。因為你要擴大銷售，所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。大規模生產能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在互聯網也沒有顛覆。小米的產品線那麼長，還在搞生態鏈，其實它的頂層邏輯上，自己做的產品還是要選擇大量的、重復購買的，那些外圍的產品它不會自己做。
由此可以也得出一個組織上的邏輯——業務標準化。沒有標準化就沒有規模化，這是工業時代留下的一個管理原理。。福特所做的所有工作，是把業務標準化。它把製造一輛車變成2000多項工作，2000多項工作，有幾十項是一條腿就可以乾的，有幾項是沒有手可以乾的。標準化是規模化的基礎，也是組織協作的基礎。沒有標準化就沒有協作，無論我們將來做分布式也好、生態鏈也好，還是做平台+項目的組織形式也好，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。
第二，人才專業化。
企業要想做大，必須資源獲取簡單，如果企業在做大的過程中，有某一類資源很難獲得，就永遠會卡著它的增長速度。比如樂視，對資本的需求量太大了，資源獲取不到的時候，模式就崩盤。資源千差萬別，回到組織邏輯里面，就是人才專業化。這一條原理和第一條原理緊密聯繫，業務標準化，使得企業可以更簡單便捷地獲得專業化的人力資源，同時為大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業，提拔人到中年的45歲的總經理，還猶豫再三，還要培訓，還要老板扶上馬走一程，這說明你的業務太複雜、人才不能專業化，成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業，一個85後的33歲的人，就提拔成為淘寶的總經理，可見淘寶內部人才成長遠快於傳統企業。這其中暗藏著大企業的邏輯。
第三，管理職業化。
福特創造了大規模生產，但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業化問題，在業務出現瓶頸時，新業務卻發育不出來。他限制了自己，沒有解決企業家個人的障礙。斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業如何建立事業部，如何復制新業務；二是管理怎樣職業化，一個企業家怎樣帶著職業化的團隊把業務做起來。斯隆打敗福特，實質是一群人打敗一個人的戰爭，因為管理職業化之後，組織復制簡單，企業就能快速壯大發展。
工業時代遺留下來的無非就是這三條原理。互聯網生態下，不用一個一個案例推敲，大量的管理還是圍繞這三條來做的。最近這幾年湧現出來的大企業在本質上沒有改變大企業的管理方式，也沒有超越這三條原理。利潤分享也好、股權激勵也好、事業合夥人也好，本質上講的是管理職業化中存在的代理問題和激勵問題。你和股東不是一條心，管理權怎麼給你，是要通過機制解決的問題。現在的人工智能，不是在搞小訂單化嗎？這個方式和大規模生產的兩次演進密不可分。從福特演進到豐田，豐田的精益生產解決了柔性化生產問題，把大規模的最小規模降低了。人工智能、智能化生產、工業4.0雖然進一步降低最小規模，其中原理依然沒有改變。
案例：華為的邏輯
中國企業一直在朝這個方向努力。我們通過下面兩張圖來看華為的做法。1996年以後，在華為完成二次創業的過程中，一直沿著這個思路走，進行了三個業務過程的梳理，其實就是做到業務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是做到管理職業化和人才專業化。現在企業學習華為，開始學它的任職資格、薪酬系統，而任正非當年的講話，一直強調的是管理職業化和人才專業化，當時華為在人力資源管理上導入的4P模式，包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線，按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。
華為的人力資源在1998年時做完了4P，當時做得不夠徹底。在以後數年里不斷深化這個體系，讓員工在工作模板化的基礎上，培訓推動+標準牽引，一步一步上台階，從初做者到有經驗者，最終一步步成長為主管者或者專家，達到職業化標準（包括資格標準和行為標準）。華為人力資源管理深化的核心是引導「專業化與職業化」。可以說，從早期引入英國任職系統，到給員工建立職業化通路，華為選擇的道路，暗藏著它走向大企業的邏輯。
小企業的邏輯：服務定制化、用人灰度化、管理機制化
去年中國企業財富500強里，第500名做到120億，2016年是100億。以我們的標準來看，100億的企業還屬於中間規模企業，沒有走上大企業的路子。華為1999年做到120億，那時它的大企業路線並沒有完成，各項職能沒有建立起來。中國有4000萬家企業，大企業並不多。好比我們上大學時，清華、人大，還有很多普通的高校，都會在你進校時講，學校培養了很多名人、偉人、中央委員、科學家，以至於我們進大學的時候，都以為自己會成為一個偉人，實際上多數人畢業後都是普通人。企業成長邏輯也是如此，4000萬家企業里，500多家過百億的，無非就是這個概率。
那麼問題來了，企業成長的道理很簡單，為什麼大多數企業都跨越不過去，成長不起來？命運不佳，沒有趕上風口、大市場，這是一個原因。更重要的原因是，企業沒有找到對的方式，才沒有跨越過去。
當年華為所處的市場里，僅深圳市，就有18家企業跟華為一樣做代理業務，這些企業現在都沒有了。它們和華為處在同樣的風口上，卻沒有做到跨越。對於大部分沒辦法跨越的小企業來說，讓它按照大企業的方式去做是害了它。它沒有這個質地，沒有市場基礎。大量的企業是小企業，小企業的管理方式是什麼？大致也有三條：
第一，服務定制化。小企業的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什麼我給什麼，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業的瓶頸，因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。華為請IBM提供咨詢，IBM說除非你不想做大企業，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，做到業務標準化，解決的就是這個問題。
第二，用人灰度化。小企業認為資源就是財富，所以遷就個人。發現某個人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制薪水體系，量身設計職務、工作。小企業的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業永遠做不大。
第三，管理機制化。做咨詢時，你跟小企業說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經營大於管理，它就更高興了，就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產用計件制，研發也搞提成，等等
機制先於管理，機制是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業的水準。管理過於簡單，追求極致的簡單是小企業的方式。沒有機制，管理無效，我們也無法通過機制的方式協調很多事，況且在企業內部，不是什麼事情都可以用機制協調。它必須借助於管理的手段推進。小企業的可能情況是，做每個事情都先考慮錢怎麼分，還沒琢磨明白呢，其實仗早打完了。大企業遇到事情，必須靠管理，讓你做某個工作，你不去的話就換人。如果小企業不改變方式，就無法長成大企業。
小企業想成為大企業，一定要有成長思維
小企業面臨著一個悖論：管理上如果向大企業看齊，成本就會很高，但一味按照小企業的方式去做，它就長不大。如果一個小企業想做大，應該怎麼做？從小企業到大企業，這個過程當中我們應該怎麼辦？2014年公司組織項目經理精訓班，我講過咨詢中的成長思維、動態思維。前兩年也在會議上講過增長思維，以及如何用增長的思維看管理。小企業想成為大企業，一定要有成長思維。什麼叫成長思維？
首先，以未來視角，在現實當中妥協。成長思維一定是著眼於未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時，彭老師他們就給華為提了一個解決方案：廢除提成制，啟用業績評價體系。1994年以後，華為就沒有提成制了。當年的KPI顯示，一個業務員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%，其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源於任正非的未來導向思維。他認為，評價一定是基於戰略的，搞提成制其實等同於降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識，我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。當年華為基於戰略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰略管理能力沒那麼強，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續建立起基於戰略的評價體系。華為一直是按照未來導向，同時基於現實的條件一版一版迭代。
我們給企業做顧問時，會設計一個方案給它，但其實這個方案不是最重要的，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達到什麼狀態，現在這個方案只是向現實條件妥協的狀態，我們要放眼未來往前走。現在很多企業遇到的麻煩，是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機制，搭一個平台，讓別人都幹，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態，但這個狀態其實不可能存在。企業有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這才是以未來視角引領現實。
其次，以動態的視角，在滾動中迭代。沒有一成不變的方案，比如華為的價值觀所推崇的奮鬥者，其識別的標準是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮鬥者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮鬥者的標準很簡單：誰買公司的股權誰就是奮鬥者。你敢把錢砸在這里就是奮鬥者，就是公司的命運共同體。後來華為遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮鬥者的象徵了，新的識別標準變成了無條件加班。華為奮鬥者的標準是在現實當中動態調整的。
成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。作為一個小企業，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統，否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。從這個角度看，成長思維中包含著變革的思維。下圖是我做的華為變革的系統架構，可以看出，華為強大的變革基因所推動的迭代更新。
其實在小企業的狀態下，很難預見到何時能成為一個大企業，前面提到的數據已經說明成為大企業是小概率事件。但是一旦發現大的機會來了，風口來了，你提前站在那里了，怎麼辦？你要變革，要有走向大企業的方式。所以在我們的企業成長模型里，創業階段到機會成長階段，變革的要點是活下去。創業的時候其實不知道自己能成為大企業，活下去是最重要的，要能拿到訂單，打到老虎吃老虎，抓住老鼠吃老鼠。
不是所有企業都能夠成為大企業，少部分企業遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時的變革，從而走向一個大企業？比如華為，如果不整理它的業務，把原來小企業的習慣在這時進行變革，它就沒辦法擁有今天在行業領域的地位。變革很重要，變革過程中，組織怎麼保證，機制上怎麼建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎，這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統為視角，用專業的方法去做，即使在操作過程中專業必須向現實打一點折扣，做一點妥協，它仍然會有效地推動企業成長。
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