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組織發展，就是讓工作不僅僅是員工謀生的手段。

——德魯克，1954年

人的一生，大部分時間都在工作。但是對於大多數人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段。而工作可以不必如此的。

——Google，2015年

01「有工作的人也像是失業了一般。」

大工業時代，人們失去了尊嚴。

「在工廠上班——尤其是在採取大規模生產方式的現代工廠中上班——乏味之極，使工作者失去了所有滿足感。工作淪為謀生的手段，不再對工人的創造力具有任何挑戰性。

同一動作的不斷反覆使完成一項任務的滿足感蕩然無存。一個曾經在汽車廠擔任工頭的汽車修理工說道：「在這裡，每當我完成了一項修理工作，就會有一輛汽車駛離修理廠，我完成了一項工作；在底特律，不論我做了多少擋泥板，看到的總是同樣高度的一堆鋼板。」

對絕大多數工人來說，工作的意義僅僅在於薪水，而與工作本身或產品毫無關聯。工作成了一樁不自然的、難以認同和無聊的事情，它讓人感受不到自己的尊嚴和重要性，工人們只是為了獲取報酬而勉強為之。」

德魯克的一個朋友，毅然辭去了汽車業的高薪職位。德魯克問他為什麼對底特律的生活感到不滿，他回答說：「所有的人都在接受救濟；就連有工作的人也表現得仿佛失業一般。」

02短暫的心理滿足毫無意義。

工作之外的福利，治標不治本。

德魯克呼籲，「必須採取措施，制定政策，讓工人了解自己的工作並對之產生歸屬感，但是這還不夠，因為這只能讓工人獲得短暫的心理滿足。只有當感情、知識和理解力在工作中轉化為進取心和責任心時，它們才能真正讓工人感到滿意。

離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至會醞釀出更強烈的挫敗感。企業家長式作風的根本缺陷就在於它沒能認識到這一點，同時這一缺陷也是導致其失敗的主要原因。

為了喚醒工人在工業社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責，我們必須下決心嘗試培養他們的進取心、責任心和參與精神」。

喚醒公民意識的最佳門路，是給予員工自由，承擔責任的自由。

「自由不一定使人開心，自由與個人幸福不同，與安全感或和平發展亦有所不同。……自由的本義不在於此，它是一種負責任的選擇。自由與其說是一種權力，還不如說是一種責任。真正的自由不是從紛繁世界中逃避，逃避就是放任。真正的自由乃是抉擇的自由，做或不做，這樣做或那樣做，觀點一致或觀點相左，你可以自由選擇。自由從來就不是逃避，它永遠是一種責任。它不是一種「開心」，而是人們所肩負的最沉重的擔子：決定自己個人的行為，同時也決定社會的行為，並且為兩者承擔責任。」

03人之為人：擁有自由與責任

德魯克在1954年寫的《管理的實踐》當中，有一個章節叫「培養負責任的員工」。這個標題甚得很多老板的心意，因為很多的管理者都喜歡談責任心，把這個詞掛在嘴邊。認為德魯克跟自己的想法一致，是完全的誤解。

德魯克說培養負責任的員工，他的意思是公司應該給員工提供承擔責任的機會和自由。一個員工只有承擔責任，才能夠更好地在工作當中發揮他的作用，同時也在工作當中找到一種身份感，否則就是一個零部件，工作於他來說除了是謀生以外，沒有任何意義，這是最糟糕的情況。

對於如何管理作為「人」的員工，德魯克給出了非常具體的四條建議：

1.慎重安排員工的職位，務必讓工作不應當是只求過關就好；

2.給員工設定挑戰性的目標和高績效的標準，讓優秀的員工能夠不受限制地盡展所能；

3.提供員工自我控制所需要的資訊；

4.培養員工更高的視角和願景，比如讓員工有機會承擔內部一些管理性質的事務。

這些做法都是為了讓員工有機會承擔責任，讓他能夠真正的成為一個公民，充分發揮他的創造力，而不僅僅是完成按部就班的工作和上司的指令。

04充分利用所有員工的智慧

德魯克的理念，在日本企業得到了充分的實踐。1960年代，日本企業的生產力水平開始對美國形成強有力的沖擊。美國媒體採訪松下幸之助，松下說了一段話——在你們西方人的心目當中，經理負責決策，員工負責執行，這是你們根深蒂固的一個想法。我們之所以能夠超越你們，是因為我們認識到這個想法是不正確的。一個優秀的組織，不應該只是讓員工停留在執行的層面，應該充分地利用每一個員工的智慧。」

以豐田為例。我們可以想像得到，豐田的制造環節是非常標準化的。即使在這樣的情況之下，豐田依然有一個非常明確的理念——對一線工作最了解的不是主管，不是高高在上的專家，而是每一天都在一線開展工作的工人，所以應該讓他們充分地貢獻經驗和智慧。

因此，豐田採取了兩個特別小的動作，一個是功夫提案制度，一個是品管圈。工夫提案制度是指圍繞本職工作，員工可以針對工作中相幹的標準等，提出改善的建議。公司一般都會支持員工嘗試，而且還會定期評選最優秀的員工，總裁親自出面請吃飯，送一支鋼筆等作為紀念，鼓勵員工再接再厲、持續改善。

品管圈是指鼓勵一線員工自發形成團隊，圍繞實際出現的問題進行改善，通過培訓，讓這些員工都掌握解決問題的八步法。每一個團隊都能夠設定改善目標，分析現狀，找到原因，擬定對策，付諸實施，作出評估，見到效果以後，把行之有效的部分標準化固化到公司的體系當中。

在1990年代，福特和通用汽車的高管參觀豐田以後感慨地說：「雖然每一年他們這些小小的動作都能夠節約上億美金，我們其實還不完全驚訝於節約的金額，我們更驚訝的是豐田的現場是生機勃勃的，我們的現場是了無生機的、機械的、死板的，這也許是我們跟他們真正本質的差別。」

0525年了，你們總算用到了我的大腦

時代一定是在進步嗎？未必。

1990年代，GE當時傑克·韋爾奇發起了一個「無邊界運動」，每個團隊都可以集思廣益，員工可以自發地討論，貢獻自己的想法。在有一次討論問題以後，有一個員工非常感慨地對在場的管理團隊說：「我在公司工作了25年了，我也拿著不菲的薪水，但之前你們只是利用了我的雙手，今天你們總算用了一下我的大腦。」

這些年中國企業熱衷於「執行力」。甚至有名氣甚大的企業公然宣稱，我們公司只有一個大腦——就是董事長的大腦，其他人只要執行力強就可以了。可以看出，很多企業依然停留在非常原始的階段。

06目標管理的精髓，是自我控制

針對今天的知識工作者，德魯克建議，首先要「依靠目標和自我控制來管理」。談到目標管理大家都比較熟悉，但是目標管理到今天為止，已經發生了異化，變成一種走過場，失去了原有的價值。

歷史上，目標管理做得最好的公司之一是惠普；現在，目標管理做得最好的公司是Google。

惠普創始人帕卡德認為，目標管理是惠普之道的精髓。他認為，目標管理對於管理者意味著兩點：

1.與其天天干預下屬，事必躬親的要求和非常細致地指導，不如首先跟下屬一起設定清晰的目標，通過目標來牽引和拉動下屬。管理者應該給員工自主權，讓他按照自己認為最有效的方式來開展工作，達成目標，承擔責任。

2.在這個基礎上，管理者的第二項責任是要營造合適的土壤。管理者既不應該事必躬親，也不應該做甩手掌櫃，應為為員工提供有力的支持，讓下屬有意願、有能力承擔責任，達成目標。

設定清晰的目標，營造合適的土壤，這才是「好」的目標管理。

OKR，因為Google的實踐，得到全世界廣泛地傳播和學習。OKR與很多企業做的目標管理最重要的區別之一，是OKR可以從下往上，下屬除了承擔團隊的總體目標以外，可以根據工作的需要，自主地設立一些目標，把它作為工作任務的非常重要的組成部分，自下而上和自上而下相結合，構成員工的OKR。所以，OKR包含了目標管理的精髓，就是給員工自我控制、承擔責任的自由。

07工作可以不淪為生活的代價

最近重讀GoogleCHO拉斯洛寫的《重新定義團隊》，感慨良多。1954年，德魯克提出「組織發展的目的，是避免讓工作完全淪為謀生計的手段」。2015年，拉斯洛在Google擔任了10年的CHO之後總結說，「工作——甚至為一些最好的雇主工作——卻令人動力盡失、丟掉本性，這樣是不對的」。

60多年過去了，依然任重道遠。

Google的實踐，是成功的；Google令人眼花繚亂的實踐背後，原則非常簡單——讓工作成為員工獲得滿足感和成績感的源泉。取書中三段：

我只是想不通，不管我走到哪裡，雇員都難以得到善待。人的一生用在工作上的時間是最多的。但是工作，甚至為一些最好的雇主工作，卻令人動力盡失、丟掉本性，這樣是不對的。

我們只需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作，主人翁會竭盡全力幫助企業和組織獲得成功。人的一生，大部分時間都在工作，但是對多數人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段，而工作可以不必如此的。

設想一個情形：在公司工作不再（僅僅）是達成目的的手段，而是員工獲得滿足感和快樂的源泉；如果一天結束，人們都因為自己一天的 成績而感到充滿力量、非常自豪。

你可能會覺得Google有些高不可攀。好消息是，拉洛斯在參加全美最佳雇主的時候發現，有很多不像Google這樣光芒四射的普通的公司，都能夠做到。

至少，你可以在你的小團隊裡試著做到。

作者|康至軍，《德魯克論管理》譯者，《卓有成效的管理者的實踐》審校，20年高管實踐與咨詢、培訓經驗。

來源|12個德魯客（peterdrucker12）

編輯|智慧雲董事會，定位於”高成長企業的外部董事會”，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。

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