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來源：環球人力資源智庫
作 者|朱翔前太陽雨集團企業大學副校長、風尚集團商學院院長
編 輯 | Domi
浙江的一家電商公司，因為本身有一批口罩儲備，在春節期間賺的盆滿缽滿。
春節過後，老板按照之前的提成比例，給銷售部門超過100萬元的巨額獎金，銷售們非常開心。
但是其他部門的同事，心裡就很不爽——
春節期間銷售們幾乎不用工作，只是因為公司運氣好，就拿到很多錢，完全是躺贏；
而公司編輯部運營多個新媒體帳號，春節期間仍然每天發文，大年初一她們還在家裡辛苦寫稿，卻一分錢獎勵都沒有。
兩個月後，編輯部的幾位同事陸續離職，銷售們的心思也不在公司核心業務上了，總想著怎麼碰上個風口再賺一筆……
你激勵什麼，就得到什麼
這個案例中，老板在激勵什麼？
他在激勵投機行為。
你激勵什麼，員工就做什麼。
很多企業沒有意識到，引導錯了方向，激勵就不會有效。
激勵的有效性，取決於3組關係：
1）努力與激勵的關係：為什麼激勵？
現在，太多的組織是為了激勵而激勵。
很多HR設計了很完善的激勵體系，但錢花了之後，並沒有帶來想像中的效果。
當員工的激勵主要來源於組織能力，而不是個人努力的時候，就要注意了。
這會讓員工誤以為平臺的價值就是自身的價值。
2）人和激勵的關係：激勵誰？
我們的激勵在向誰傾斜？
是否給到了真正優秀的員工？
有一家傳統家電企業，受電商沖擊很大，就決定自己做電商，開始招電商運營的人才。
剛開始線上業務還不能盈虧平衡，還得靠線下業務養著。
但線下銷售人員發現，線上人員的薪酬比他們線下的還要高，老員工就很不滿意。
後來老板在全體會議上為此事定論：線上業務代表著公司的未來，公司當然要大力支持。
激勵誰，體現著公司的價值觀和戰略導向，不一定是現在賺錢的人。
激勵的對象一般有3個導向：
A.向高績效的崗位和個人傾斜；
B.向有利於支撐業務目標達成、化解業務挑戰的領域傾斜；
C.向關鍵崗位傾斜。
3）需要與激勵的關係：用什麼方式激勵？
我們接觸過很多企業，有幾十億的，也有幾千萬的，大多數用的是「胡蘿蔔+大棒」的激勵方式。
如果過度使用物質激勵，是無法真正激發員工內驅力的。
所有的激勵方式，都要有一個明確的價值導向。
案例：萬科在行業內率先使用了事業合夥人和項目跟投的方式。
萬科創始人：王石
項目跟投，就是和項目正相幹的人，營銷總、項目總，必須拿出真金白銀來投入這個項目，也可用薪水折算。
比如你投1份，公司配比投9份，如果項目幹成了，能得到超額的利潤；但如果項目砸了，你的本金也會受到影響。
萬科的這種激勵方式，就是為了保證公司的正現金流，這是它明確的價值導向。
去年我們對地產行業排名前100的企業做了分析，發現有76家都不同程度的使用了事業合夥人和項目跟投的模式，大概一半做得非常不成功。
雖然他們的跟投人也拿到了很多利潤分成，但項目的品質、利潤的增長，遠遠達不到公司的預期。
為什麼萬科能做得很好？
可以總結為4個方面：
1）共識
首先要讓員工認可，沒有共識，鼓勵的就是投機行為。
一家上市公司的老板咬牙切齒地說：
我們上市上得早了一步，造就了很多億萬富翁，但是很多人對公司的經營並不在意，之前還能用金錢的手段約束一下，現在根本管不了。
比如他們總是不列席會議，公司規定不參加會議的高管要罰款一萬塊，他們就敢拿出十萬，下次還是不參加。
2）共擔
責任共擔、風險共擔。
放棄責任，激勵就是空談。
激勵就是讓正確的人承擔正確的責任。
3）共創
激勵需要你創造出新的價值。
如果你做這件事情和沒做這件事情，結果沒什麼區別，就不需要給你激勵。
4）共享
設計一個激勵方案並不難，難的是在做激勵之前，公司有沒有形成做激勵的土壤？
有了共識、共擔、共創的土壤，才能談怎麼設計共享的方式。
這就涉及到非物質激勵。
通過6種職業需求
激發員工內驅力
員工進入一家公司，他的訴求不僅僅是經濟上的回報，還有社交需求，希望有一個融洽的團隊，還有個人能力的提升、個人價值的實現等。
所以很多公司開始重視非物質激勵，但效果並不理想。
學Google失敗的案例：
深圳一家科技型互聯網企業，做的非常好，組團到Google公司參觀考察了一番，回來後開始做一些改善。
比如推進彈性工作制：
只要每天工作滿8.5小時，員工可以自己決定幾點來、幾點走；
比如打造有吸引力的辦公室：
公司請了個當地有名的理髮師，每個周日到公司，為加班的員工免費美髮。
實行了一個月，老板緊急叫停。
因為這一個月裡，每次開會總是湊不齊人，很多工作的周期拉長了幾倍，效率極速下滑；
而周日的名師美髮，本來是想讓員工自願加班，但實際情況是，員工來理個發就走了。
脫離工作本身談激勵，是件很滑稽的事。
企業對員工最大的責任，不是給員工創造福利，而是讓員工做有意義的工作，並在工作中獲得成績感。
非物質激勵，既要建立在工作成果和貢獻的基礎上，又要激發員工的內驅力，確實很難。
首先，我們要理解員工的職業需求。
不同員工的職業需求有一些差異，可以分為6種需求：
1.學習成長：有自己的成長空間
2.精神價值：使命的認同、工作豐富多彩
3.自主性：可能職位不高，但要有自主決策的空間，而不是受驅使的。比如豐田的工廠，任何一線員工都有資格隨時暫停整個生產線。
4.好上級：員工離職的最大原因，就是與直接領導的關係
5.物質回報：薪酬
6.清晰度和結果導向：公正、責權利清晰
可以從這幾個角度來考慮，激發員工的內驅力。
其次，要激發員工的責任感。
責任感是無法用金錢買到的，可以這樣做：
1.安排員工到有挑戰和有成長的崗位；
2.設定高績效標準；
3.提供員工自我控制所需要的資訊；
4.培養員工的管理視角。
只有當員工被激發了內驅力，真正願意承擔責任時，金錢激勵才能發揮作用。
案例：AO史密斯的每日價值觀卡片，通過認可激勵員工。
年底時，積累的價值觀卡片可以換購一些東西。
雖然金額不大，但是他們得到了認可，他們願意去做對公司有利的事情，願意去承擔責任了。
所以，最有效的激勵往往來自工作本身，讓員工在工作中獲得切實的成績感。
做激勵的4個層次
上級與下級之間、組織與個體之間，存在4種關係：
驅使關係：上級下命令，下級必須執行，兩者之間有很多對抗。
交易關係：按勞分配，把人當作流水線的一部分。
合作關係：組織能把人當作人來看，不只是物質獎勵，還有精神方面的激勵，雙方為合作夥伴。
引領關係：能讓人看到未來，讓大量不屈凡的人產生不屈凡的業績。
我們已經過了「驅使關係」的時代，現在有很多激勵是交易關係與合作關係，少數是引領關係。
胡蘿蔔+大棒是典型的交易關係，過分使用，會讓員工內驅力消失；
合作關係是更科學有效的激勵體系，引領關係就需要具備一定的領導力。
總之，讓工作有成效，讓員工有成績，讓大家在工作中能持續打勝仗，是組織做激勵的核心。
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