海底撈董事長 張勇：我只考核員工一個指標

來源 | 公眾號：縱橫商學

在中國這個以講究「吃」著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年占餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。

如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了

延續了一貫的「自黑」和「接地氣」，張勇上台一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的「讚美」，他的意思是，無論企業名氣大小，「惶恐的是，內部都有問題」。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

壹

海底撈在KPI上走過的彎路

1. KPI並非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務生說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2. 考核翻台率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊，翻台率高不就意味著賺錢多了嘛。

結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了，然後說「確實不錯」啊，這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。

我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。

貳

為什麼我號召餐飲老板用計件薪水？

1. 避免因管理者造成的不公

在美國，服務生是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那里去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個「小費」，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件薪水。我大量地號召餐飲企業的老板，要用計件薪水。

2. 避免「非正式組織」的負面影響

計件薪水就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的「打擊」。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這里面大到什麼程度？

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？

真相是這樣的：吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了，「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件薪水就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

叁

總結

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞力密集特質，低附加值特質，「碎片化」特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

海底撈變態服務故事集錦

• 海底撈的服務無敵了！今天救天井小貓被蚊子咬了好多包！結果海底撈服務生居然跑到馬路對面買了風油精送給我…下面的是止癢藥 也是服務生一起買來給我的，因為藥店的人說那個止癢效果比風油精好。

• 已經無法阻止海底撈了。周六去火鍋，朋友不小心把絲襪給掛了，她飯後還有第二輪，正鬱悶得不得了，居然結帳時服務生遞上了全新的絲襪！！還是3雙！！我一下就怔住了 …此時那位服務生小妹妹微笑著對我們說，所有海底撈都常年訂有襪管家絲襪和棉襪，隨時給襪子掛壞或者弄髒了的客人更換…

• 海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！為顧客解決每一個問題，結果就是創新。

• 跟孕婦朋友去海底撈吃飯，剛坐下來，服務生就搬來舒服的沙發椅，專門提供給她哦。然後立刻又貼心送我們一盤酸辣口味的泡菜呀，要不要這麼Sweet呀！！！（親身經歷）

• 海底撈倒錯了湯，居然送了個玉米餅，我暈，對不起餅

• 來海底撈吃飯朋友手機掉了，服務生做了一個水果拼盤。太謝謝了，以後誰掉了來這里。。。

• 海底撈的外賣終於登陸上海，被震撼了。送來的東西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，鍋，底料，湯，備用加湯，圍裙，木頭筷子，碗，口香糖，爆米花，真空包裝的調料包括香菜和蔥花，餐巾紙，各種菜品，勺子，眼睛布，兩個皮筋，電磁爐。。。太牛逼！！！人類已經無法阻止海底撈了。。

• 一小時前我發了微博說自己肚子很痛，不確定和昨晚的海底撈火鍋有沒有關係。沒過幾分鐘就收到海底撈在微博上的邀請，詢問我的情況。很快店員就聯繫了我，說如果很難受就先去看病，他們給報銷醫藥費。還問我在什麼地址，他們可以過來看看我。額的天哪，人類已經不能再阻止海底撈了…

• 海底撈服務生聽到我嘶啞的嗓音 默默端來薑汁可樂 和我說，小姐！這個對感冒好的 我特意為你準備的心。

肆

海底撈秘密：把員工當人看，把服務做到極致

1.授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度？

海底撈的服務生，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務生不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？

2.待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務生住的是地下室，吃的是店里的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務生不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3.真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、廁所的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這里。

海底撈不考核翻台率，但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻台率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

4.尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑膠手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

5.承諾

在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

然後，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇帳上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？幹點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）

他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。

張勇答，可能是因為我比較善良吧。

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