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作者：杜臣
執行問題既是困擾藥企掌門人及各級經理人的老問題或者說是老大難問題，也是常講常新的問題。在面對經營結果與計劃目標的差距，面對戰略在落實和執行過程中出現的偏差和「無力感」，在面對資源的消耗與取得的成果不相匹配時，決策者常常欲言又止，有時甚至欲哭無淚，「心有餘而力不足」。
筆者不論是在經營企業時期還是在為企業掌門人做教練和咨詢時經常經歷以下一些情況：安排好的工作總是差半步沒有完成，幾乎每次完不成都有足夠的理由，一些員工不批評不出活，另一些員工態度好但工作結果不理想。對此，一些藥企也想出了很多「應對之策」，比如劃清職責、明確責任，這些措施都會起到作用但難以根除執行的「無力感」；一些藥企推行全員績效責任制，將年度總目標層層分解到業務單元、職能部門和每個崗位，測算、談判和簽訂年度績效責任書，月結季評，年度兌現績效獎金，有效果，但效果不能盡如人意，而且年初的績效談判談得非常辛苦；一些藥企乾脆採取斷然措施，對完不成任務目標的罰款、扣薪水直至調整崗位甚至開除。
在短時間內看上述這些措施確實在一定範圍內和一定程度上起到了一定作用，但放到一個年度甚至一個五年計劃中去分析，這些措施對改進戰略績效作用微乎其微，對增強戰略優勢作用不大，而且副作用不小，更容易反彈。
那是不是執行「無力感」就無藥可救呢？這就要看你如何認識「無力感」，如何對待「無力感」，如何化解「無力感」，如何與藥企自身的「熵增」和「耗散」做鬥爭，與自身的懈怠做鬥爭。
造成和「滋養」執行「無力感」的因素非常之多，筆者這裡建議抓住以下四個方面（執行「無力感」三角方程）改進執行「無力感」關鍵要素，如果能夠持續推進改善這四個關鍵因素，其它非關鍵因素也會得到改善，起到是事半功倍的效果。
做能夠執行的戰略和決策
為什麼會把「戰略」與「決策」放在一起闡述，在經營中戰略與決策具有很多共同因素。說到底，戰略就是長期、關鍵和大的決策，而決策又是戰略執行的一個個環節，決策必須與戰略匹配。
制定戰略的難點是怎樣將戰略與外部環境與內部資源無縫隙的「鑲嵌」在一起，否則就是「天馬行空」的戰略，「好看」不好用。在戰略層面無縫鑲嵌內部資源的關鍵在執行，在戰略制定過程中就要充分考慮到是否有能夠得到執行的資金資源、技術資源、人力資源，制度、流程甚至文化是否支持這個戰略，如果不能支持或不能完全支持，還需要對制度、流程進行重新梳理和完善。這些因素的核心之一就是是否有人（實際是團隊）能夠把戰略落到實處，另一個核心要素就是決策，每一個決策是否都能與戰略相匹配。很多藥企的實踐一再證明，不是戰略不行而往往是日常的決策沒有與戰略相匹配。
所以很多企業掌門人在解決執行「無力感」這個問題時都從實踐中體會到一個關鍵命題：執行的關鍵是決策。
建設有利於執行的制度和流程
執行上的「無力感」很多方面來自制度和流程的不完善，主要體現在以下幾個方面：
已有的或正在運行的制度、流程與新的戰略或決策不匹配，用現有的制度和流程無法到達戰略、決策制定的目的地。
沒有執行戰略和決策的流程，一切都由執行者自己安排，這實際上是把戰略和決策放到「風雨飄搖」之中。
決策者指定了一種臨時流程和制度，但這個臨時制度和流程與固有的制度和流程有沖突。
更多的是制度、流程的新舊混雜、龐雜、無頭緒乃至錯誤。 流程評估、修改和完善，有時需要廢棄一部分制度和流程，有時需要增加新的制度和流程；每一個決策都要考慮到制度和流程的承受能力，需要改善的要事先準備。這就是決策的龐雜性。 用有執行力的人可能將人培養成有執行力 作為員工的人在跨越執行「無力感」地帶時會表現出龐雜的因素。這是由人的本性和後天因素共同決定的，但是先天因素占有決定性和很大份額，一個人是習慣於「行動」還是習慣於「坐而論道」與遺傳、家庭環境和自己職業前期履歷有很大關係。這就給藥企招聘人帶來非常大的挑戰，要找到符合專業背景和經驗的人，還要考察候選人的執行力如何。 否則就要有確實的措施改進員工特別是重要人員員工乃至業務單元和職能部門一把手的執行力。 打造有執行力的企業文化 如果上述三種戰略性經營措施真正的做到了並能夠持之以恒，筆者相信在你掌控的藥企就會產生有執行力的企業文化，企業執行的「無力感」就會消失，起碼是不會成為成長的主要障礙。 如果執行效果和效率相對好些的員工和執行方面比較典型的案例如果能夠得到正面激勵，那就會強化和鼓勵「執行文化」，如果能夠持續這樣，就會向員工傳遞個這樣的資訊：公司鼓勵執行良好效果和效率的人和事。否則即使有在執行方面比較好的員工也會退化，這就是企業文化的作用。如果在執行的過程中出現差錯怎麼辦？不考慮實際情況一味處罰，或者強調紀律的剛性約束，就沒有人敢試錯，執行的力度就會打折扣，因為現實的經營事項沒有「萬全之策」，很多工作需要在工作過程中去判斷和採取措施，客觀上存在不確定性。如果能夠分清哪些「錯誤」屬於無法避免，哪些錯誤屬於明知故犯或不負責任，然後再相機處理效果就會好。 筆者把這四種跨越和突破執行「無力感」的要素歸結為一個「三角方程」（如下圖所示）。 跨越執行「無力感」地帶的四種關鍵要素是一種互相平衡和協同狀態，不僅缺一不可而且不能一手軟另外三手硬。但也不是完全平均狀態，其中「做能夠執行的戰略和決策」既是前提也是關鍵，這考驗經營團隊特別是掌門人的戰略智慧，這個要素考驗經營團隊特別是掌門人到底是理論型還是實踐型，還是實踐與理論復合型。 「建設有利於執行的制度和流程」無疑是是跨越執行「無力感」地帶的基礎，制度和流程會將戰略和決策帶到執行的大道。 無論是從辯證法還是從形式邏輯的角度，從主要矛盾和矛盾的主要方面的角度，上述影響執行「無力感」的四個關鍵因素中，「人」都是第一位的，這裡的人既包括掌門人（或者說是最終決策者）也包括各級、各類經理人、專業人員，更包括大量的基層實際操作者。這些人的行動力特別是集體行動力將決定一家藥企的執行力。 藥企人平時提及的所謂執行力問題，大多數不是戰略層面的執行問題而是具體具體工作和事項的落實問題，這實際上是一個工作方式和方法問題，同樣涉及上下級甚至工作的協同兩方。
1.首要是自己要弄清問題：邊界、核心、全貌、由來、症結。在現實中很多涉及執行「無力感」或者說執行力出問題的，多半在布置工作一方對問題本身沒有清晰的了解，就布置下去了，「大懶支小懶」。
2.如果是單獨上下級布置和承接工作，布置工作一方要工作內容、目標、邊界線、時限、成本（代價）、完成任務的標準或者說怎樣才是完成了目標「布置工作六項要素」都要表達清楚。切切不要以為對方都知道，「此處無聲勝有聲」。
3.最為重要的是：我是否表達清楚了？完成任務還有那些困難？
4.布置工作一方要告訴接受工作一方，中間遇到困難或有其它變化一定要告訴我。
5.如果一次布置的不是一項工作而是多項工作，在結束前主持人或布置工作一方一定要簡明扼要的總結一下要點，很多執行「無力感」就是缺少這最後一環——沒有總結和「畫龍點睛」而出現差錯。
6.如果是在會議中布置工作，那就更應該在會議結束前對需要落實的工作確定執行人、目標、邊界線、時限、成本（代價）和完成任務的標準進行扼要的總結。然後記入會議紀要、很多企業由於規模大，結構龐雜，一個會議紀要往往走很多程序，結果會議結束後幾天內鬥都沒有發出，最好在會議結束的第二天一定要簽發。
1.對即將接受的工作任務的工作內容、目標、邊界線、時限、成本（代價）、完成任務的標準或者說怎樣才是完成了目標「布置工作六項要素」必須清楚，不能含糊，有不清楚一定要澄清，不能帶著「不清楚」離開。
2.對即將完成的工作任務，在上級布置工作的同時你的大腦要快速進行一下「匡算」，你是否真正理解了任務？是否有能力完成任務？還會遇到什麼問題？需要上級給予怎樣的支持？不要「稀裡糊塗」領任務。
3.對完成的進度、遇到的困難和可能對工作任務的影響要第一時間告訴上級或工作環節的上遊人員。 一些比較大的工作或項目結束後進行「復盤」，總結工作進展及效果和效率，往往會提升企業的整體執行能力。一些經理人包括掌門人往往覺得事情已經結束，再總結有什麼必要？ 不論是布置工作一方還是承接工作一方，影響執行效果的關鍵命題是對最終計劃的目標或工作成果有清晰的界定並形成共識，也就是說怎麼才是完成了目標一方知道不行必須雙方都知道並且形成共識，這很關鍵。 近幾年明朝大儒王陽明的「知行合一」理念得到廣泛傳播，但是對知行合一的理解和解釋八門五花。筆者認為，所謂「知行合一」不是把「知」與「行」分割開來，先知後行或知道了才能行。筆者理解「知行合一」的本意是，擺正「知」「行」「果」之間的關係，只有行得對，結果達到了預期目標，才是真正的「知」，也就是說如果「行」沒有產生預期結「果」就不是真正的「知」，知行一定是統一的。 按照上述分析和行動就不會出現執行「無力感」的問題，執行「無力感」問題的症結在無方，易在方法。 預覽時標簽不可點