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文 |陳朝陽 藍光管理學院負責人
來源 |《培訓》雜誌2020年6月刊
藍光發展集團基於「人居藍光+生活藍光」雙擎業務模式，戰略上高度聚焦住宅地產開發和物業服務。
受政策調控及金融環境等諸多因素影響，自2018年起，地產及周邊行業仿佛駛入了「川藏線」。
受馬太效應影響，弱者愈弱，強者恒強，而各級一把手優秀的領導力則是企業不斷成長、創新和變革突破的關鍵因素。
如何穩定地在地貌龐雜且持續彎道的「川藏線」變道超車，對藍光各級一把手的領導力與領導藝術提出了更高要求——
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首先，他們要有高目標引領、強自我驅動，能有效運用管理手段和方法達成目標；
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其次，要懂得如何凝聚和激勵團隊，提升團隊戰鬥力；
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最重要的是，他們要具備在困境中勇於突破的能力，能持續創新，有胸懷和格局，像企業家一樣思考，修煉企業家精神，並實戰應用、提升，最終促進公司經營發展和業績達成。
領導力是否等同「創新領導力+戰略領導力+決策領導力」？
基於業界最經典的領導力模型之一——拉姆·查蘭領導梯隊模型，大多數組織都會針對組織各級領導者建模型、搭體系，並試圖通過外采課程、體驗拓展或行動學習等學習形式發展組織領導力。
圖表拉姆·查蘭領導梯隊模型
然而，人們往往會忽視一個問題：領導力項目結束後，能否兌現為公司經營結果？
如何才能抓實一把手領導力，助力企業發展破題？
盡管業內已有不少領導力模型，但在VUCA時代，用一成不變的建模去面對變化莫測的市場，無異於一成不變。在此基礎上，我們跳出建模的舊有思路，在富有啟迪性的思想和優秀組織案例中探究領導力的形陳規律。
隨著社會進步，產生於第一次工業革命時代的「領導」一詞被賦予了更多價值——
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斯蒂芬·科維將「領導」與「管理」進行了區分，指出「領導是第一次創造，必須優先於管理，領導與管理就好比思想與行為」。
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彼得·德魯克也認為：「管理是正確地做事，領導則是做正確的事。」
可見，「領導力打造本質」是組織中各級一把手認知的升級。
對一把手來說，必須先形成正確的角色認知和自我認知，才會有正確的行為，而正確的行為導向正確的結果。
任何一個企業或組織，任命一把手最重要的考量是在業務結果層面。因此，藍光管理學院將領導力定義為：清晰的角色認知+正確的領導行為+成功的業務結果。
圖表藍光集團領導力洋蔥模型
而對標GE、IBM、華為等優秀組織的領導力實踐，不難發現——
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領導力應與業務實踐和場景緊密結合併相互驅動；
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領導力修煉是領導者通過清晰認知，持續學習、實踐，有效反饋，最終挖掘提升的過程。
基於洋蔥模型並結合業務進一步細化，藍光開發了經營與領導力發展雙螺旋模型，根據地產業務邏輯，將「清晰的角色認知」定義為「使命與責任、領導力自我認知」，通過「系統學習、崗位實踐」訓練「正確的領導行為」，並循環應用「反饋、反思及改進目標的設定」兌現「業務結果」，針對公司各級一把手開創了領導力訓戰營。
圖表藍光集團經營與領導力發展雙螺旋模型（阿基米德螺旋線）
領導力訓戰營從認知破局，結合業務場景，基於行為和結果進行實戰設計。整個訓戰營項目可提煉為「過往不念」「當下不雜」「未來不懼」三階段。
過往不念：重構領導力認知
「過往不念」階段即對應認知層面，教學目的是幫助學員清晰「使命與責任」和「領導力認知」。為達成這一目標，在領導力訓戰營開始時安排了測評和「齊眉棍」體驗活動。
首先，與行業傳統的領導力項目測評不同的是，領導力訓戰營通過填題方式，圍繞模糊決策、贏得信任、發展人才、驅動變革、卓越執行等維度，進行全方位測評。
區別於簡單的學員評鑒，其價值在於結合公司業務特點，幫助學員知曉領導者的使命和責任。
圖表 領導力測評類型
站在組織角度，領導者的工作重點是聚焦業務，把握好方向，把學員們在各個維度上的特點識別出來，使之得以在缺失或不擅長的領域有意識地做調整。
其次，應用「齊眉棍」體驗活動引導學員重構領導力認知。
齊眉棍
準備一根2米左右的輕質塑膠棍（最好可伸縮），讓團隊成員站成相對的兩列（並排一列亦可），將雙手全部舉到自己的眉頭位置。將塑膠棍放在每個人的雙手上，要求保持其水平。
在保證每個人的手都在塑膠棍下面的情況下，將塑膠棍完全水平往下移動。一旦有手離開塑膠棍，或塑膠棍沒有水平往下移動，任務失敗。
活動中，大家的目標是統一的——讓長棍平行下移。什麼原因可能導致失敗？或許是沒人統一指揮，喊口號、做引導。引申到現實工作中，組織中每個人都有自己的利益，但必須有人站出來引導組織，影響大家。
如果棍子落地，學員們會思考是動作不協調還是因為缺少工具？活動的參與者是各自工作崗位上的領導，每人都具備一定的領導水平，但落實在齊心協力完成一件事上，或許會發現領導力「使不上勁」了，這就需要大家提出各自的問題解決方案。
而正如每個活動參與者都要為塑膠棍落地（結果）負責，領導力也必須要兌現結果，出「戰績」。在這一過程中，學員們可以參透關於領導力的真正認知，即——
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領導力是引導力，是影響力；
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領導力行為要符合業務場景需要，有策略、方法和工具；
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領導力是戰績，各級一把手要對企業經營、業績達成等最終結果負責。
當下不雜：對標卓越，抓關鍵能力
「當下不雜」階段的設計，主要是通過建立系統、結構化的領導力基礎體系，對領導者角色形成整體認知框架。
我們首先分析了古今中外卓越領導者的行為，萃取其中20%的關鍵領導行為，這些行為一般都能夠影響80%的結果。
然後，根據提煉出的領導力特質，匹配外部經典課程，並設置小組研討、模擬演示等方式進行實戰培養。
以拿破侖領導力為例，在對拿破侖的領導力行為進行分析時，發現拿破侖非常善於統帥士兵出擊作戰，其語言充滿激勵感和鼓動性。無論是勾勒願景、鼓勵下屬、果敢執行，還是激發團隊潛能方面，拿破侖都探尋出了一套自己的領導藝術。
拿破侖的領導藝術
1.善於「畫餅」，勾勒願景：「在你們面前還有許多戰役等待你們去取勝，許多城鎮等待你們去征服，許多大河等待你們去跨越。」
2.以「信任」激勵下屬：「全義大利看起來堅不可摧的城堡都是如此脆弱，你們一如征服亞平寧的群山那樣輕易踏平了它們！」
3.以身作則，推進執行：雖然拿破侖認為指揮官在戰時絕不能以身犯險，但在非極端情境下，指揮官理應身先士卒。
4.用戰績激發團隊潛能：「戰士們，我們在15日內取勝了6次，收繳了21面軍旗和55門火炮，征服了皮埃蒙特最肥沃的土地……你們原本一無所有，但現在卻擁有了所有。」
只有從業務的「河流」裡趟過，領導者才知道怎樣建立標準，指導所有成員前行。基於經典案例中萃取的領導藝術，結合課程中模擬創建願景的環節，我們引導學員共創各個單位的願景。
在模擬操作和實踐的同時，讓經典領導力案例中關鍵行為體現的精華理念落實到當下，獲得共識，體現價值。
未來不懼：以實績應對市場挑戰
對領導力的評價最終取決於業績結果，然而，行為和結果之間隔著一條巨大鴻溝，認知不代表會做，會做不一定就有成果。
領導力如果隻停留在認知和行為層面，就是還沒有真正掌握，不會給企業發展產生任何價值。根據經驗，系統、經典的方法論能提高從認知到行為的轉化率，但從行為到業務結果的轉化率很低，甚至可能不足十分之一，且缺乏較好的轉化介質。
因而，在「未來不懼」階段，我們專註於如何將行為轉化為結果，希望突破思維局限，掌握引領創新和變革的思維、方法、工具，在解決工作難題過程中提升實戰領導力。
為此，我們設計出問題分析解決營、創新營和變革營，全程指向最終結果的落地。
引入並重構業務領先模型（BLM）
《孫子兵法》曰：「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」
商場如戰場，將《孫子兵法》的理念下沉到企業經營場景，「道」即戰略，「天」「地」即市場與業務，「將」為領導者，「法」為執行落地的規則。
想跨越領導力行為和結果層面的鴻溝，就得在業務和管理實踐中掌握一套系統的「孫子兵法」。
為探究戰略、市場、業務、領導力（即執行落地的規則）等要素在企業經營中的實踐，藍光管理學院對標了世界五百強企業業務管理模型，包括但不限於IBM、華為，分析其業務管理邏輯，選擇了業務領先模型（又稱業務領導力模型）BLM。
圖表 業務領先模型/業務領導力模型BLM（Business Leadership Model）
2006年，華為斥資3000萬引入BLM模型，並耗時十餘年將其「僵化、優化、再固化」。而就當前地產行業嚴格的市場環境而言，關鍵在於「快」。
作為領導力訓戰營的設計方，我們將系統的BLM模型進行分解和重構，分析原BLM模型的三個模塊，分析差距並找到改進之法。
站在業務實施的角度來看，立足當下是第一要務，也就是要先做「火燒眉毛」的事，改進並獲取市場結果。
「戰略」和「行為」本該是緊密耦合的，但從落地優先級和內容關聯度出發，我們以「面向當下」和「面向未來」為標準做出分解，把原BLM模型第三個模塊——解決當下問題的「問題分析解決」前置，形成致力於差距改進的「問題分析解決營」；把原BLM模型的前兩個模塊合併為基於戰略和執行的「創新變革營」。
圖表領導力訓戰營結果層面設計圖
問題分析解決營：圍繞關鍵七步成詩
想要拉近普通人與天才之間的距離，不二門路就是圍繞著業務場景進行卓有成效的專業訓練。
我們在問題分析解決營中採訪用了麥肯錫七步成詩法，從界定問題、分解問題、優先排序、工作計劃、關鍵分析、歸納建議、交流溝通七個步驟去厘清和解決問題，提升學員思維能力。
圖表 麥肯錫七步成詩法
以往，學員們在推進工作時常找不到方法，問題源源不斷，最後發現真正的問題居然出在最初厘清的環節。如何才能不重、不漏、抽絲剝繭地發現問題？
我們設置了一系列基於業務場景的案例，對其進行剖析，幫助學員們找到問題的症結。而在關鍵分析階段，很多學員會犯經驗主義的老毛病。
在職場身居各級一把手的他們被不斷質疑：你為什麼認為自己就一定是正確的？由於老師的反覆質疑，學員們在提交作業時會不斷核實數據、對標業界、迭代升級，最終找到新的破題方法和路徑。
創新與變革營：力臻創新，儲備變革
對於剛跨入千億陣營的房企來說，在並不太樂觀的市場環境下，維持慣性顯然保不住勝利果實，唯有不斷創新和變革，才能繼續前進。
藍光發展EMT成員、生產副總裁吳廿分享道：「我們是搞專業的，面對問題都會第一時間給出答案。但這是經驗主義的東西，並不是真正要尋找的答案。」
創新是進攻者的優勢。為此，我們借鏡成熟的創新和變革模型，通過案例和真實的業務場景實戰培養，一步步厘清思路，開展創想，實施雕琢，抓準價值區、機會點。
圖表CCL創新與變革模型
以西南某知名飲用水企業為例，過去一門心思想如何把水賣出去，很少把注意力放在創新上。後來，領導者開始思考一個最簡單直接卻又無比關鍵的問題——我為什麼要賣水？
在探索過程中，「為滿足人們美好的生活品質」這個終極使命和願景漸漸浮現。善用減法思維，企業就這樣步步厘清、創想、雕琢，在品牌意義、IP打造、包裝、水源、管理上都出了一系列新點子，提升了品質和美譽度，也提高了市場占有率和銷售量。
由此可見，在創新中逐漸找到自身真正價值之所在，是企業更進一步的有效方式之一。2019年末，藍光形成了更具創新性的公司戰略，為2020年彎道超車做好了充滿前瞻精神的準備。
藍光領導力訓戰營項目集中實施8天，來自各單位的一把手在訓戰營裡歷經了一場不斷被否定、打破和重構的訓戰苦旅。
圖表項目實施路徑（星級代表實施天數）
從柯氏評估的角度看，這8天的「頭腦風暴」無關乎學員滿意度，甚至也無關乎考試成就單上的數字；不必評估學員行為變化，也不必評估成果、績效和投資回報率。
因為做領導力項目，關鍵不在於跟進、轉化和學習效果持續評估，而是價值的認知、抓取和設計。
畢竟，領導力不是某項細化的「專業」，而是達成企業使命和業務目標的能力。領導力訓戰營也不是對戰力的訓練，更不是組織一場行動學習，而是對準戰果的深度模擬。
9月刊
【本期關鍵字】 短視訊培訓、企業大學、現代師徒制、績效改進、線上學習、商業畫布、數字化轉型、跨界學習……
【本期報導企業】
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