有雲的地方，就是天下。有人的地方，就是江湖。在職場的江湖上，有能力的你是桀驁不馴還是順應潮流，取決於你對規則的理解和敬意。

案例：從銷售主管到總經理我一路走來，被人管也管過人，也辭退過員工。這多數是因為員工的能力無法勝任工作，但這次被辭退的員工並非沒有能力。剛開始我是欣賞他的，甚至準備予以重用。但一次制度的調整，讓我對他的態度急轉直下。

為了加強考核，我對相關制度做了調整，誰知在宣布時該員工當場反對，會議還沒有結束就擅自離去。更嚴重的是，他竟然挑撥其他人不工作來對抗。

第一天，我觀察了他和這些員工的表現，第二天他們依然無動於衷。無奈中，我先找了被他挑動的員工談話，他們表示考核的調整的確給他們帶來壓力，但將會積極開展工作。最後我和他談話也希望這是良性的溝通，但他依然態度強硬並且發出挑釁，如果我不調整制度，他就要和所挑動的員工一起離開。

最終，我作出了辭退他的決定，曾被他挑撥的員工也情緒穩定地開展了工作。在職場的江湖上，有能力的你是桀驁不馴還是順應潮流，這取決於你對規則的理解和敬意。

點我學股權激勵

規則一：從團隊角度，尊敬和服從上級

之所以會有上下級，是為了保證團隊工作的開展。上級掌握了一定的資源和權力，考慮問題是從團隊角度而可能難以兼顧到個體。尊敬和服從上級是確保團隊完成目標的重要條件。員工如果不站在團隊的高度來思考問題，只站在自己的角度去找上級的麻煩甚至恃才傲物，很難生存，更奢談走得好走得遠。

規則二：如果你的工作不能達到上級的要求，一定要及時和上級溝通，要讓他知道你的進度和方向。

可能在一定時期內你的工作還沒有讓別人看到顯著成績，這時不要和你的上級距離太遠，要創造條件去溝通，讓他知道你的進度、計劃和要取得的成績。你這樣做了上級不會責備你，他還會利用所掌握的資源給你幫助，讓你提前取得業績。

然而，有的職場新手甚至老手容易犯的錯誤卻是，越是沒有成績越是不願去找上級溝通，認為自己沒有面子，對上級採取敬而遠之的態度。這樣的風險很大， 因為你業績低迷上級本身就不會滿意，會對你的工作能力產生懷疑；如果再不了解工作狀況和進度，還會認為你沒有努力工作。時間一長，你就可能進入要被淘汰的黑名單。其實在每次的淘汰名單中，並不全是業績最差的人，但不會主動找上級溝通的人卻會占很大比例。

那位被辭退的員工還有一個重要原因，就在於他近期工作業績並不明顯，我得到的反饋只是正在進行中。至於是如何進行、進行情況如何，一直得不到明確答復。「用人不疑」是一條原則，但這是需要有不被懷疑的行動。

規則三：對於團隊依照程序所做出的決定如果認為不合理，要通過正常的途徑與方式去反饋，並給上級留出時間，同時要執行決定。

一個團隊的決定有可能是對的，也有可能不太合理。但決定具備一定的權威性和強制力，也是保障一個團隊正常運轉的必要條件，是從大局和整體的角度出發的。員工先換位思考，如果對團隊的利益有保障就要服從。如果有不盡完善的地方，要選擇正常的程序和方式提出建議等待回復，只要決定沒有觸犯法規，員工應該無條件服從。如果採取消極方式對團隊的決定進行對抗，受傷害的只會是員工自己。

規則四：切忌煽動同事與團隊對抗，一個正常運轉的團隊都會對帶頭鬧事的人「殺無赦」。

職場中受委屈甚至不公平的事情都是正常的，員工可以選擇合適的方式提出，也可以選擇到執法部門尋求幫助。但是採取煽動鬧事的方式解決問題，往往把自己推到一個更加不利的境地，因為這種方式是團隊是絕對不能容忍的。

規則五：如果你不能為一個團隊創造一定的價值，起碼不要成為製造麻煩的因素。

團隊里成員形形色色個性各異，難免有喜歡用小手腕製造麻煩來達到一些目的。一個人的為人和能力在團隊成員的長期合作中，大家都會有判斷。小手腕能讓一個人得到短期利益，一旦其他成員了解以後，他便很難立足。要在組織里長期生存下去，大聰明是必要的。

規則六：對於上級安排的臨時性工作，一定要及時反饋。

有時上級會安排臨時性工作給你，這些工作可能非常緊急，上級會要求隨時反饋完成期限，這也是讓上級增進對你信任度的機會。

我遭遇過這樣的員工。公司送貨發生了車禍，導致貨物大量破損，經銷商拒絕接貨。為避免更多損失，我告訴負責該市場的業務代表，讓他親自參與這次事件的處理，並隨時跟我保持聯繫。但我等到夜里十點也沒有消息，打電話居然關機了。最後送貨司機只得把產品又拉回了工廠，公司多付出了上萬元的損失。第二天聯繫上他時，他居然說和朋友去喝酒給忘了。從此，我對他的工作能力與態度充滿了質疑。

規則七：成就上級從而成就自己

工作使大家走到了一起，同事首先就是一種合作關係。上級所掌握的資源和影響力，對人在職場中的發展起到了決定性作用。職場上快速發展的人無疑都是善 於和上級合作的，他們在做好份內事的同時，會積極幫助上級排憂解難。上級也會把更多的鍛煉機會提供給他們，把自己的真經傳授給他們。他們會逐步熟悉上級的工作內容和技巧，而這些都是一個人得到快速發展的重要條件。

成就上級從而成就自己絕對是一條重要的原則。當你在為上級偏心而抱怨時，是否該認真反思一下自己遵循了這個原則。機會真的不會從天而降的，更多時候要靠自己去爭取。

規則八：把事做好的同時把人做好。

從進入職場開始，就要把塑造自己的品牌作為一項重要的事來做。而把事做好是基本的，同時也要把人做好。把人做好更是一個人品牌塑造的重要條件，你在職場上的聲譽會決定職場的長度和寬度。你的人品是需要大家通過與你共事看出來的，也是一個長期積累的過程。不僅要在單位內還要在行業內、在業界樹立你良好形象。

當然好人不是指長袖善舞、八面玲瓏，而是人一定要學會承擔責任，不去做有害他人和組織的事情。

老子在《道德經》里論述道「是以聖人之治，空

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。

同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。

這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。

管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線松一松，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。

放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。

風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。

因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。

與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。

主管和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。

具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛

央視稱，目前該路面已做到並網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。

看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以做到自動充電，完全無需再加油。

而且這一場景的做到，現在已經具備了一些基礎條件：

首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發布了電動了卡車。

其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

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管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空

如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。

一、指揮是幹嘛滴？

有一個經典的問題：「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？」

還有一個經典的問題：「不懂業務的主管，能管好那些技術大牛嗎？」

這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。

要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：「指揮是幹嘛滴？」

最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校里搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。

但真正的交響樂團指揮，可不是「演員」。

比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。

只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子里。

一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。

所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。

當然，事件遠遠沒那麼簡單。

二、指揮對關鍵節點的細節把控

交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？

首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。

這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽弦樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。

不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光註視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。

指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。

樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。

管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。

三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控

管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。

一個交響樂團有幾十上百人，差不多一個中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的「扁平化管理」。

指揮「管理」樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這里，只有指揮的理解是唯一的權威。

據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。

詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。

一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。

對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。

江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段「不可能」的聲音。

當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正「統治」樂團的武器，是他的聽覺。

指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。

就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」，可下屬一臉漠然：「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？

當然指揮並不總是「魔鬼教練」，有些指揮家就不搞「一言堂」，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。

還有些指揮家把「明星效應」抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。

所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。

當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。

排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。

我們常說「管理藝術」，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。

水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。

其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。

管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要