新零售風口全線退潮？馬雲也沒說明白的新零售到底是什麼

來源：中外管理雜誌 記者：任慧媛

最近幾個月，烜赫一時的「新零售」畫風開始突變，熱度持續下降。諸如，「新零售要退潮」，「新零售風口要停」，「新零售走下神壇」的論斷開始頻繁刷屏。

三十年河東，三十年河西，可如今的「東西」哪用的著30年？3年不到即見一個潮汐，尤其對於一個概念而言。

2016年10月，馬雲如和事佬一般，給線上線下的激烈爭鬥勸了一場架，引爆了一個「新零售」概念，他說，純電商時代已經過去，未來10年、20年是「新零售」時代，線上線下必須結合起來。

自此，零售業風向一轉，新零售捷足先登開啟新的一頁。阿里系、騰訊系兩大互聯網巨頭「跑馬圈地」劃分陣營。傳統零售業巨頭也或被動或主動地開始「尋方問藥」。這期間，業態創新、資本湧入、噱頭不斷等成為常態。

但是，最近幾個月，烜赫一時的「新零售」畫風開始有變，熱度持續下降，諸如，「新零售要退潮」，「新零售風口要停」，「新零售走下神壇」的論斷開始頻繁刷屏，不無尷尬。

1 從風口到「封口」的新零售

「新零售退潮」的論斷並非是審美疲勞之下的憑空想像，因為，新零售諸多典型的失敗案例沒辦法讓人做到視而不見。

比如：踩著新零售風口火起來的無人貨架，吸引了蘇寧、順豐、餓了麼、便利蜂等巨頭紛紛入場，資本熱錢瘋狂湧入，然而，技術不過關、商品維護不善、難以防止盜竊、供應鏈低效、高成本等問題頻發，「風口」終成「封口」。同樣，資本加持下的新零售便利店，急速擴張之後是倒閉如潮。虛火過後，一地雞毛。

遠的不說，跨界融合「零售+餐飲+科技互動終端+線上App」多業態的「地球港」就是一個典型，曾放出豪言：要在2018年下半年開出30-40家門店，未來3年目標為300家門店，劍指新零售領域創新標桿。話音剛落，開業不到1年的地球港卻在2018年11月戛然而止，引來唏噓無數。

緊接著，2018年12月，永輝超市剝離永輝雲創，成為零售業新一輪調整趨勢的苗頭。雲創業務作為新零售板塊的嘗試，出現了嚴重虧損，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。這也讓永輝超市的淨利潤下滑了26.9%，也是其7年來首次業績下滑。

巨頭的動向一貫是行業的風向標，新零售給人一種氣數已盡的跡象，或者也可能另有歸途。但至少現在，新零售的盈利能力被打上了問號，以至於唱衰的聲音漸起。

2 新零售到底是什麼？居然還沒共識

新零售戰略實施專家雲陽子在接受《中外管理》專訪時表示，目前行業對於新零售是什麼並沒有取得共識。新零售被分成通俗版與專業版，通俗版的新零售概念就是「重新定義零售」，所有零售都需要重新做一遍，所以重新定義百貨、重新定義商超大賣場、重新定義便利店等等；專業版的新零售概念是「重新定義零售該怎麼做」，比如：阿里巴巴CEO張勇講的，新零售是數據驅動人、貨、場的重構。

反對新零售的，更多是看到新零售失敗案例，所以有「新零售退潮」的觀點，而堅信新零售的，更多是看到零售痛點的突破與機會，比如：被稱為新零售標桿的盒馬鮮生，所以有「新零售是不可逆的趨勢」的觀點。

上海商學院教授、新零售顧問團發起人周勇則向《中外管理》表示，新零售如果只是作為一個概念存在，那是沒有持續力的。零售業發展越來越需要有更多的投入，零售業發展史表明：每一次零售革命都是通過加大投入而獲得的 新髮展。連鎖企業發展30年的盛衰變化，也說明了這一點。有些公司做到上百億甚至幾百億的規模，但如果停止投入，結果就是從成功走向失敗。

3 盒馬鮮生這個「新零售」標桿有局限性

盒馬鮮生作為阿里巴巴的「心頭寶」，一度被稱為是新零售的標桿，從其公開披露的情況看，盒馬經營一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬元，折合每平方米坪效超5萬元。而傳統超市坪效一般在每平方米1萬元上下，單從坪效角度來看，新零售的嘗試取得了質的飛躍。但是盒馬鮮生目前公布的僅僅是幾家頭部的成熟門店的數據，上百家門店的整體坪效仍然無法記入。而上百家門店對資金實力，團隊、人才、管理、供應鏈、經營能力都提出了極高的要求。

「新零售不是簡單地做生鮮，更不是靠幾個標桿企業就能徹底改變大陸零售的整體現狀，關鍵在於零售環境與消費需求，以及技術條件發生了變化。」周勇向《中外管理》表示，所以真正的新零售要用新模式對接已經數據化的消費者，要用更有品味與品質的商品和服務對接消費升級的消費者，要用更人性化的服務迎合消費者的需求，要用更高效的內部組織模式與管理方式激勵員工。

同時，新零售還不是全行業的一個普適性術語，這主要是阿里系的話語體系。但阿里確實做出了較好的標桿，盒馬鮮生為行業提供了一個零售模板，但這種模式只適合一部分消費者，所以，它們也在不斷演變，衍生新的業態，在不斷迭代。

至於盒馬鮮生到底是否盈利？未來能不能盈利？這個問題在周勇看來還不是主要的。他認為主要的問題是：生鮮食品食材總消費量可能會隨著人口老齡化與家庭小戶型化而減少，加工食品則會增加需求。盒馬鮮生只有與時俱進，才能越做越大，越做越好，也才會更有利潤。

4 以「新零售」之名的創新，有造勢，也有「碰瓷」

既然「新零售是什麼」還沒取得共識，那麼當人們談論新零售的時候，究竟在談什麼？如果說新零售是阿里系的話語體系，那麼非阿里系們為什麼甘心變身擁躉？新零售究竟帶來了什麼？

這兩年中國企業以「新零售」之名大概做過這樣幾種事情：

第一種是新物種零售，比如：永輝新物種、盒馬鮮生。這類是在做垂直整合，從製造端到零售端，一竿子打到底；

第二種是各路互聯網大佬們收購門店。比如：阿里收購大潤發、三江購物，騰訊入股永輝、步步高等等。這種更多是對門店自身的強化，但大賣場基本還是那個大賣場，供應商還是那個供應商，效果參差不齊；

第三種是用平台激活傳統門店，號稱「平台賦能」。比如：針對便利店的「天貓小店」「京東便利店」」蘇寧小店」等。

以上有阿里參與的，也有不是阿里參與的。此外還有意無意往「新零售」概念上「碰瓷」的。瑞幸咖啡號稱是「新零售咖啡」，喜茶號稱是「新零售茶飲鋪」，從「千團大戰」拼出來的「新美大」，被稱為「新零售餐飲」，拼多多、雲集等社交電商也稱「新零售」，網易嚴選、小米被說是另外形式的「新零售」，就連隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網上下單送外賣了，也自稱是新零售了。傳銷式微商、無人零售等等，更是抱著新零售的大腿不松手。總之，大街小巷，線上線下，新零售一度炙手可熱，紅得發紫。

上海益合行銷機構首席顧問苗慶顯告訴《中外管理》：一個新生事物出現，一般都會表現激進，且富有革命性和顛覆性，滿世界告訴別人「不這麼玩就會死」。這是宣傳造勢的需要，要的是「不戰而屈人之兵」。可以理解，但至於是不是這麼回事，很難說。指望新零售來了，抱個大腿就能一起飛升，基本就是癡心妄想。

誠然，追風和試錯的本身就是一種改變的過程，畢竟傳統零售也有諸多痛點待解決，數字化平台可以幫助企業以前所未有的方式觸達消費者，由此帶來了競爭模式的徹底變化。是一場技術革命推動了零售變革。

上海商學院教授周勇將新零售帶來的改變歸結為五點：第一，兩線打通，給消費者更多的便利；第二，從線上到線下，以及兩線融合，做到了購物過程與銷售過程的全程數字化；第三，建立了精準的數字化會員體系，為數字化行銷，個性化行銷奠定了基礎；第四，全新標桿零售企業的誕生，橫向整合傳統零售，縱向整合供應鏈，對整合流通體系具有重大意義；第五，從單一的零售業態發展到跨界的零售服務，為行業發展提供很多機會。

歸結為一點，就是整合流通行業的分銷體系從割據向融合轉型，流通格局在這個過程中發生重大變化。

5 「新零售」其實是巨頭們新的遊戲規則

值得注意的是，新零售從製造端到零售端一竿子打到底的垂直整合或縱向整合，頗有深意。供應鏈本應是合作關係，但在供應鏈發生重大格局改變時，任何一個管道成員都會借此進行重新洗牌，爭奪更大話語權，也就是更大利益。

「在新時期里，新零售是零售巨頭們提出的新遊戲規則，是最有利於形成零售平台話語權的規則。國內的供應鏈，各自為政、互相算計、內耗嚴重、效率低下。而參照成熟市場經濟的做法，方向是做垂直整合為主，水平整合為輔。」苗慶顯表示，現在新零售的做法就是在做垂直整合，它來做供應鏈的「鏈主」，比如，整合品牌商做新零售的OEM工廠，謂之「新製造」。

一旦這個垂直供應鏈形成，會大大減少管道內耗：品牌商和經銷商的內耗，經銷商和零售商的內耗，提高管道效率。誠然，零供關係從長期來看，一定是合作關係。但在大變革的特殊時期，二者博弈大於合作，甚至會為了爭奪C端流量進行血拼。

「但‘蘋果’不會被新零售整合，茅台不會被整合，老乾媽也不會。因為這些品牌天然帶有流量，而這些流量是長期的品牌和產品溝通建立的。相反，這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應鏈，自己做鏈主。」苗慶顯告訴記者，品牌商可以選擇與新零售企業合作，但切不可被「新零售」收編或者叫「融合」，「以地事秦猶抱薪救火」。打造自己的品牌流量才是關鍵，切不可亂了陣腳。

對於新零售，阿里又有新註解。最近，阿里集團CEO張勇在一次商業大會上對新零售做出新的闡述：新零售不能只停留在零售層面看問題，而是要建立全方位的數字化商業能力，阿里將成為一個全新的、滲透到企業各個經營環節的商業操作系統。有觀點認為，新零售誕生之初是希望建立一套新的商業模式來取代傳統零售模式，即重構「人、貨、場」，但是通過三年實踐來看，新零售提出的各種方法論無法成為一個完整的商業模式，更多扮演著數字化工具的角色。

對此，周勇表示，數字化是新零售的一個重要特徵，但比數字化更重要的是零售要通過自己的品牌塑造，給消費者正面教育，通過品牌認知、品牌信任提高流通效率。這不是一個簡單的技術問題，也不是一個複雜的行銷問題。目前零售品牌依賴度很低，更談不上品牌忠誠度。

6 「新零售」是什麼？其實馬雲也沒說明白

那麼，除了對「鏈主」地位之爭有利外，新零售究竟是什麼？是概念？是模式？是系統？還是工具？……

「新零售」是作為阿里「五新」戰略（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）中唯一引起巨大反響並進行了大規模實踐的一個，令人費解的是，文科生馬雲並沒有給「新零售」下出準確定義。

在苗慶顯看來，諸如「純電商已死」、「線上線下融合」、「以大數據和人工智能為主要技術手段」、「以消費者為中心將支付、會員、庫存、服務等全面打通」等等，馬雲對新零售的解釋都是口號式的空洞表達。至於新零售是「人、貨、場的重建」，零售本來的組成要素就是「場所、消費者、商品」。

「大家都希望阿里對「新零售」有一個清晰的定義。沒想到37張PPT，阿里用更多新名詞來解釋「新零售」這個新名詞，邏輯更加混亂，明顯是閉門造車。」「百貨女王」、原銀泰百貨總經理厲玲如是說。

厲玲不認同零售有新舊之分，「馬雲提新零售的時候其實是一種落地的表現。然後他同時提出來，未來沒有電商，只有新零售了，其實我認為全都是瞎說。這是馬雲反思落地的一個結果，是對零售行業千千萬萬勞力者的辛苦的認同，是一次回歸。」

概念總是不斷出新，就在「新零售」還沒說明白時，劉強東又提出了「無界零售」，蘇寧張近東則提出了「智慧零售」，但是同時，王健林也說過一句，無論什麼零售，都離不開零售的本質，那麼零售的本質是什麼？

阿里研究院曾經出過一個「新零售的研究報告」其中提到新零售的本質就是「無時無刻始終為消費者提供物超所值的內容」，信息量很大，但也可以用兩個詞概括，第一叫無限度，即無限度討好顧客，第二叫無邊界，「內容」涵蓋了商品、服務和體驗以及銷售的前中後。這便契合了新零售重新洗牌，整合供應鏈的遊戲規則。討好顧客，最終薅的還是供應商的羊毛。

「零售的本質就是把商品賣給消費者。」厲玲談到，零售很普通，也很簡單，卻被描述出了「高大上」。零售是什麼，零售是售賣生活方式，零售是為顧客服務，零售不是這革命、那革命，這雲端，那雲端。

周勇則以為，無需討論零售的本質是什麼？更沒必要爭論什麼是新零售。零售最需要做的是四件事情：第一，站在消費者的立場去經營，恪守道德底線；第二，關注人而不是物；第三，保持財務平衡；第四，用一套系統來管理上述三個方面。「我們不能單純把零售理解為商品買賣，更要把零售理解成為向個人與家庭提供服務的機構，甚至政府服務，教育，金融理財，醫院，文化娛樂，旅遊餐飲等等都屬於廣義的零售。」周勇說。

零售業發展至今，商品在不斷豐富，管道在不斷推陳出新，消費者需求在不斷改變，其發展本身就是一個疊加與迭代相結合的過程。就企業經營而言，如果只是盲目迎合，跟風炒概念，那麼離「退潮」也許真的就不遠了。

來源：中外管理雜誌 記者：任慧媛