俞敏洪:做任何事情,都要記住這一點

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俞敏洪:做任何事情,都要記住這一點

俞敏洪三次參加高考,終於考上北京大學的故事激勵了很多人。

在北京大學,他結識了未來的兩位合夥人,組建了新東方的三駕馬車,也由此成就了新東方。

中國的創業浪潮奔湧。在一個企業中,創始人與合夥人的合作關係微妙而脆弱,聚散離合的故事不斷上演。

利益分配、理念衝突、情感糾葛、股權設置等問題考驗著企業的合夥人。若不能解決這一系列問題,「合夥人」最終只能變成「散夥人」。

如何順利解決合夥的問題?

2013年,俞敏洪回顧新東方走的路,總結了合夥成功的要素、新東方的3個啟示。作為青年創業導師,他還給創業者提出了幾點建議。以下,Enjoy:

常識君|有話說

俞敏洪:做任何事情,都要記住這一點

01

俞敏洪:「中國式合夥人」

如何才能成功

我從《中國合夥人》這部電影中引申出一個概念:合夥。

大家在一起合夥到底怎麼才能成功?

在現實當中,我和徐小平、王強這些大學同學合夥是相當成功的,雖然在公司的發展過程中確實有過一些衝突。

做事情不能什麼都由一個人做,一定要有合夥人,我總結了幾個合夥成功的要素。

1.合夥成功的要素

第一,所有事情,最好是由一個人先開始做,哪怕先做一個月。

比如要成立一家公司,自己先做一個月、兩個月,做的時間越長越好,這奠定了創立公司的基礎。

一家公司由幾個合夥人一起創立也可以,但是在合夥的時候你要確保這些朋友、兄長是很厲害的角色。

對於我來說,如果我跟大學朋友一起合夥創業,最後一定會出問題。

原因非常簡單,因為在大學的時候,徐小平是我們大學的文化部部長,王強是我的班長,他們一直認為從才華到眼光、到能力,他們都遠遠高於我。

後來我為什麼變成頭兒?因為我自己已經先幹了5年。

我在1991年從北京大學離職,1993年成立新東方,1995年年底才到國外找到這些朋友。

那時候我知道,如果公司要繼續發展,必須有一幫能人和我一起奮鬥。

我估量過,通過5年的努力,在創業能力上,我比我大學的這幫朋友強,但他們在其他某些方面一定比我強,比如英語水平、對於西方文化的了解等,所以我們是良好的結合。

他們回來之後叫我「土鱉」,因為我身上缺少他們在外國留洋多年以後形成的各種氣質,盡管如此,他們最後不得不服從我的主管。

首先我是新東方唯一的創始人。

其次,他們發現在現實中,碰到比如和政府打交道、和地方打交道的時候,他們完全無能為力,反而我這個「土鱉」應對得非常自如,這就是不同能力的結合。

第二,如果創業的話,最好的方法真的是自己先幹一段時間,再把周圍的朋友拉進來。

如果要一起乾的話,就要有一個前提條件,那就是你在這些人的心目中已經奠定了一個非常良好的位置。

在新東方的創業人群當中,除了大學同學外,還有我的中學同學。

這些中學同學在新東方和我一起創業,一個是常務副總,一個是行政後勤總裁。

為什麼到今天他們還能和我配合得這麼好?外界也沒有我和我的中學同學天天打打鬧鬧的傳聞。

這是因為在中學的時候,我是我們班的班長。這就奠定了從小到大,他們對我是班長的心理認知。

我在中學當班長當得非常成功,他們一直認為我擁有卓越的主管才能,而我的大學同學則沒有一個人認為我有主管才能。

到現在為止,他們也不認為我有主管才能,而是認為我是靠運氣,再加上他們的幫助,所以我才成功了。

我個人認為我是有主管才能的,否則怎麼主管新東方的3萬名員工?但是他們為什麼認為我沒有主管才能呢?

因為在大學的時候我只是一個普通學生,而他們是班幹部,現在突然反過來變成他們的主管,從心理到生理上他們都不可能接受。

俞敏洪:做任何事情,都要記住這一點

第三,合夥可以,但一定要有一個人掌控局面,這樣才能把合夥機制往前帶動。

如果沒有一個掌控局面的人,剛開始可能萬事好商量,可一旦大家賺錢了,關於誰付出的多、誰付出的少就會產生分歧。

我們在合夥的時候想得比較簡單,三個人合夥,每人大約占33%的股份,合起來是100%,大家一起賺錢。

但是一年以後,有的人乾的活多,有的人乾的活少,這時候怎麼辦?

這時候一定要有一整套考評機制,用以確認合夥人和合夥人之外的業績。

新東方剛開始所謂的合夥,其實就是包產到戶。

我只是簡單地把新東方分成幾個板塊,比如王強負責口語,徐小平負責出國咨詢,我負責考試。

最後就是我拿我負責的那塊的錢,他拿他負責的那塊的錢,這是一個非常松散的合夥制。

當把一個松散的合夥制變成非常嚴格的股份制結構時,就容易出問題了。

到底誰占多少股份?公司里除了王強和徐小平以外,還有很多其他重要的人。

最後我們劃分了11個原始股東,但這11個人各占多少股份是一個大問題。

我們按照過去大家在這個領域中所做的貢獻進行分配,但是到底誰貢獻大、誰貢獻小?

這件事確實花了不少力氣,當然最後還是分配完了。

當時我們設立的合夥人架構是一個非發展架構,當新的業務產生時,根本裝不進去。

比如我們在北京有一家公司,如果這家公司要到上海和廣州去發展,在上海和廣州成立分公司,那麼圖書出版算誰的、遠程教育算誰的?

我說都算我的,他們肯定不同意;都算他們的,我肯定也不同意。

這就是我們為什麼要把松散的合夥制變成真正的股份制。

合夥人在一起創業,很容易出現與現代企業的管理規範不相符合的現象。

大家在意的是面子,而不是該怎麼做事情。

種種問題大概花了4年的時間才解決。當然最後的結果是好的,我們確實變成了一家真正的股份制公司。

做到真正的股份制以後,也出現了很多問題。

首先,分完股份以後,大家對於後期誰到底應該幹什麼就產生了分歧。

新東方的人比較感性,大家認為我當第一總裁沒有問題,因為我是公司的創始人,但是關於誰當第一副總裁、誰當第二副總裁,大家就爭辯了半天。

這就出現了結構性的問題。

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2.新東方的3個啟示

第一個啟示:我們用10%的代持股份,吸引來了新東方的第二代管理者。

當時我已經意識到了,如果這些人繼續內部爭鬥的話,最後會把有才能的人擠走。

因為合夥人之間形成了一個封閉系統,排除了其他人,先占了所有的利益,其他有才能的人進來是沒有利益的。

股份占多少是根據大家的貢獻而定的,而不是某一個人自說自話自己分配,除非這家公司100%的股份是他一個人的。

其實新東方在分股份之前,100%的股份都是我自己的,新東方的淨資產有1億元人民幣,這些都是我自己的投入。

最初有一幫小股東聯合起來跟我要股份,如果我不給,他們就要離開新東方。

分股份以後,我們的目標是把公司做大,做到上市,所以我們要把利潤留在公司。

這時大家又產生了強烈的不滿,要求把錢分走,後來就出現了利潤分配的矛盾。

他們認為新東方的股份挺不值錢的。

我說如果你們覺得不值錢,可以把股份還給我。他們說不行,如果我想把股份收回去,就要出錢。

後來我們就討論用多少錢收回他們的股份。原來的淨資產是1億元,那我還是以1億元的價格回收。

每當有1%的股份還給我,我就給他們100萬元,10%的股份就給1000萬元。

他們把股份還給我,我把現金還給他們。為了這個事情,我還從朋友那里借了三四千萬元人民幣。

但是,定完價格以後,他們又不給我股份了。

他們說,反正已經定好價了,我們什麼時候給你1%的股份,你就出100萬元。

就這樣,他們的股份拿在手中不放了,一直到上市,現在新東方1%的股份就值3億元人民幣左右。

在分股份的時候,我被分到55%,這是大家討論的結果。我當時多了一個心眼,就是自己拿著45%,另外10%作為代持股份。

因為我知道新東方必須要有後來人,要有新的管理者,10%的股份就是為新人留的,最後這些股份真的吸引到了新東方第二代管理者。

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第二個啟示:合理的股份增發機制,能讓幹活多的人權利不斷增加。

在上市的時候,我們給100萬股、50萬股,甚至10萬股就可以招到非常好的管理者。

現在整個新東方的第二個管理梯隊,幾乎都是用那1000萬股招進來的。

後來我們設計了一整套激勵管理者的機制。

公司再上市就比較好辦了,我每年都會申請期權,發給能乾的人,誰幹得多,就發給誰,這些人就能不斷地拿到新東方的股權。

其實合夥制企業也好,創業也好,在一開始要設立一個股權激勵機制,並不是那麼容易的事情。

《中國合夥人》中有一個違反商業原則的事情:

成東青為了不讓公司上市,希望拉來一些合作者,就自說自話增發了30%的股份給周圍公司的合作者,這是違法行為。

股份可以增發,但是必須取得全體股東的同意。

哪怕你有80%的股票都不能增發股份,必須要征得小股東的同意,因為增發是為了所有人的利益。

為什麼要增發股份?因為我把股份分給有才能的人,是為了把公司做好,絕對不是說不想上市。

為更多的合作者增發股份,這是完全違反商業原則的,可見電影中的有些東西是不太切合實際的。

在現實中,新東方在上市之前沒有增發股份,因為我預留的那10%的股份正好在上市之前用完,上市以後我們就開放了公開的期權發放機制,也不再需要我去重新內部增發股份。

所以,如果大家一起合夥創業,一定要有一個機制,首先分好股份,緊接著要設置一個對幹得最多的人增發的機制。

後來我有幾個大學同學也來合夥,我就幫他們設計了一套增發機制,他們到今天也沒有產生過分歧。

因為每到年底的時候,我們就會根據大家幹活的多少來進行增發,比如其中有一個人剛開始占了40%左右的股份,現在卻稀釋到了20%,因為他除了投資什麼也沒幹。

相反,有人每年都會增發股份,比如一個原本占10%股份的人,現在已經被增發到了30%,因為他是整家公司的CEO,一直在幹活。

如果有這樣一套機制,既可以保證合夥人不散,也可以讓內部幹事的人慢慢增加在公司的權利,這樣公司就會有一個比較穩定的機構。

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第三個啟示:一定要根據不同的時期、不同的發展階段,運用不同的人。

我剛成立新東方的時候, 用的都是家族成員,比如我的姐夫、我老婆的姐夫等。

在這段時間,新東方當然沒有什麼所謂的現代化結構,但那時候不需要監控公司財務,即便他天天貪污你的錢,反正肥水也沒有流入外人田。

工作也不需要考勤,因為都是親人。

但是,如果一直這樣下去,就會出大問題,比如不利於管理

隨著新東方的發展壯大,公司不斷引進外來人才,如果家族成員的文化水平和管理經驗都不足,卻還要亂插手,那麼其他員工就會很容易沒有尊嚴感。

從1995年以後,我就深刻地意識到,家族成員再留在新東方會形成發展障礙。

基於這個前提,我到國外把我的大學同學、中學同學招回來,他們從才氣到能力、到文化都蓋過了我的家族成員。

家族成員就只能退守一邊。

當然清理的過程很痛苦,但是我知道如果不清理,未來不可能有發展。

代價也是比較慘重的,但那個時候我付得起這個代價,因為我請來的不少員工都是農民兄弟,給他們10萬、20萬、30萬,再給一些股票,他們就同意走了。這是一個過程。

如果一開始就用王強、徐小平,肯定就沒戲,學校肯定發展不起來。

因為我控制不了他們,而且我付不起他們的薪酬。

我的農民親戚兄弟幫我把學校做起來,然後我給他們一個好的安置,讓他們走了,然後我又用留學生慢慢搭建了一個現代化的結構。

所以,現在新東方內部沒有任何我的家族成員,只要有血親關係,甚至連幹部一起開除。

公司有一個轉型,要根據不同的階段發展來做事情。

這麼多年過去了,新東方一直在不斷地轉型,從家族經營到合夥人制,再到中國國內股份制公司、國際股份制公司以及國際上市公司。

現在,新東方又開始結構調整了。

我們發現在這個時代,以一家大公司的形式開拓事業,效率非常低,無法應對外界的變革和創新,所以新東方又打散了原來的組織結構,實行獨立創新公司的機制。

凡是新項目都獨立出去做,由新東方控股。

未來,新東方可能會發展50家和教育相關的公司,但是這些公司並非由新東方百分之百地絕對擁有。

目前新東方有70億元的收入來自我們全資控股的公司和學校,未來可能會達到100億元,其中至少有30億元我希望來自創新公司,在這些公司里,新東方只占據控股股份,比如40%或50%。

面對什麼時代、什麼要求,就要做出什麼樣的改變,我覺得這是企業家血液中應該有的東西。

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3.給創業者的建議

做任何事情一定要記住一點,就是不管是哪個領域的創業,千萬不要為了這件事情本身能賺錢而選擇去做。

任何只盯著錢做生意的人都做不大。有熱愛,做這件事情就有意義。

你熱愛它,那你就去做。

我之所以堅持做新東方,就是因為我喜歡學生,我一看到學生就興奮。

我其實有很大機會做房地產,可以賺很多錢,但是我放棄了這個設想,因為我在給自己的人生進行定位。

我不希望在自己去世的那一天,人家說我是中國最大的房地產商之一。

我希望大家給我的定位是中國最認真的教育工作者之一。

我不會離開教育。所以,熱愛了再去做,才能做出有意義的事情。

一個人如果創業,抱著積極的心態,任何困難和挫折都是可以克服的。

大不了這家公司死掉,重新再做一家,只要人不死就可以從頭再來。

現在投資資本比較多。

為了避免失敗得太慘,你可以盡可能地借用別人的錢創業。

有投資資金的人創業,如果失敗了,丟了也就丟了,還可以活下去。

這就需要有好的、新的想法和項目,不是你隨便拎一個口袋,就有一口袋錢給你。

總而言之,不要害怕失敗。

遇到困難要想想困難是怎麼形成的,是溝通能力的問題還是主管團隊能力的問題,還是集中資源能力的問題,抑或打開市場能力的問題。

在某一個方面有所欠缺的話,要看看自己能不能克服。如果不能,就要看看能不能找到具備這種能力的人幫助你做事情。

如果讓我自己把新東方帶上市,那是完全不可能的。

我當時想,如果新東方到美國上市,必須要找一個頂級的專家,開出頂級的薪水。

所以,我去美國面試了4個人,我讓這4個人每個人跟我相處一個晚上,目的就是進一步了解和觀察他們,和他們聊,無限制地聊,把這個人到底有什麼能力聊出來。

最後選中的那個人,很聰明,他的中文名叫謝東螢,現在已經在新東方待了8年,是新東方的CFO。

他當時只答應我在新東方工作一年半,把新東方推到上市後就離開。

但是一年半以後,他發現在全世界找到像我這樣大氣的老板真的不容易,所以即使他不斷地威脅我說他要走了,最終他還是沒走,現在依然是我的CFO。

我很高興,自己又找對了人。

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02

成功背後的神秘力量

何力 界面聯合創始人兼CEO

索爾斯泰有一句話:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。

我覺得放在創辦企業上,這句話可以反過來說,就是:不幸的企業都是相似的—要麼初心混沌,要麼運氣不佳,要麼就是盲目擴張,就那麼幾條。

柳傳志講的搭班子、定戰略、帶隊伍,一條沒做好就做不成,但這三條都做得挺好,企業也未必能成。

我觀察到,成功的企業,其實往往有著特別個性化的原因,這個個性化往往就是創辦者自身的性格稟賦與精神氣質,比如海底撈,比如吉利汽車,比如新東方。

坊間似乎一直覺得,新東方與俞敏洪,是草根逆襲的典型:一個當年在大學同學中被認為最普通的人,現在卻成了最牛的人。非也。

我看過一篇寫俞敏洪的文章,其實他從小就是孩子王,而且是方圓兩三個村的「老大」,中小學是勞力委員,高中補習時是班長,只是大學時一下子湧出那麼多更顯山露水的人在周圍,他的領袖素質暫被壓抑。

俞敏洪勤奮異常、有韌性、好學、能容人且願意嘗試,有行動力

現在看,這些性格稟賦與20世紀八九十年代中國創業環境的適配度相當吻合。

換句話說,就是天時匹配。放到今天的高技術環境,也許是徐小平或王強更容易成功。

說來說去,最核心的還是我們稱之為「企業家」的那個人。

著名的發展經濟學家赫希曼在他的《經濟發展戰略》中說,傳統社會(欠發達國家)最稀缺的東西並不是資本,也不是所謂的「中產階級」,而是企業家精神,「而那也正是爭取個人主義的文化基石」。

赫希曼在他的另一本書中還創造了一個「隱蔽之手」(hiding hand)的隱喻,用來形容那種隱藏在「跌跌撞撞的成功」背後的神秘力量。

他所說的「隱蔽之手」的價值在於,人在做出重大決策的時候,會有一只無形的「手」遮蔽了一些前進道路上的困難,這會促使人勇於冒險,去做一些「如果早知道就肯定不會去做」的事情—比如創業。

最後我想說,俞總的文章,從頭到尾都是真誠的「乾貨」,他把「合夥」在中國的演進條分縷析,他把一個孩子王成長為企業家的路徑完美呈現。好看。

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03

俞敏洪經典語錄

① 沒有企業家的中國,將是一個乏味和貧窮的中國;沒有不同個性的企業家的中國,將是商場上一潭死水的中國;沒有不同商業模式和激烈競爭的商業世界,將沒有今天熱火朝天的中國活力。

企業的發展和競爭、企業家之間的衝突和合作,是中國社會活力和繁榮的重要源泉,是一把把火種,讓中國社會不斷燃燒和沸騰。

② 創始人的基因某種程度上決定了企業的內涵和文化。「遠見」是企業發展的要素中創始人需要具備的素質。世界上成功的企業, 其創始人無一不是具備夢想和遠見的。

③ 人這一輩子活三條命,分別是性命、生命、使命,一級比一級更高。

首先是要能夠活下去,其次是「生命」,就是要活得有意義。此外,人或多或少有使命感,更大的使命感是什麼?

來自你願意為自己的家庭、社會、國家甚至全球、世界做一些真的能夠有意義的事情。

④ 所有的人都是凡人,但所有的人都不甘於平庸。

一定要相信自己,只要艱苦努力,奮發進取,在絕望中也能尋找到希望,平凡的人生終將會發出耀眼的光芒。

⑤ 所謂速度與溫度並存,我們互聯網要速度,但是我們要做溫度,所以做有溫度的教育,需要我們共同努力。

教育行業永遠不是競爭性的對手,而是合作的對象。

因為教育領域太大,所以我們每個人都要發揮自己的才能,通過我們的努力,用民間力量改變中國教育體系。

關於作者:俞敏洪,新東方教育科技集團董事長兼CEO;何力,界面聯合創始人兼CEO

本文為「管理的常識」(ID:Guanlidechangshi)原創,摘自《本質》,機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。

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