來源：騰訊創業；作者：衛哲

天使茶館修改刪減

我做企業被別人投資過，現在做投資開始投資別人，在融資和投資過程中有一些切身體會，跟大家分享。

1.

找人比找錢更重要

找人、找錢、找項目，創始人大概就是這三件事。我2011年創立嘉禦基金，也趕著做三件事：找人、找錢、找項目。我的項目就是創業者的方向。

我把「找人」放在第一位，放在「找錢」和「找項目」的前面。

我以前請教過柳傳志、馬雲：企業管理最重要的事是什麼？兩個人給我的版本高度相似，略有差別。

柳老跟我講：搭班子、定戰略、帶隊伍；

馬雲跟我講：定戰略、搭班子、帶隊伍。

他們的三句話一樣，但次序變了。我問馬雲，兩個次序誰的對？馬雲說都對，在企業的不同階段，要用不同的次序。

在企業相對早期，柳老說得對，就是搭班子、定戰略、帶隊伍。在你剛創業的時候，不要指望引進什麼高手來幫你落實戰略，你只能看菜吃飯，就這麼幾個人，就能做這些事兒，想太大也沒用；但是到了企業的成熟期，你有能力了，找到了很多的錢，公司的業務已經沉淀的很穩健，這個時候你可以先定戰略，圍繞這個戰略所需要的人去重新搭班子。

所以說，你要問一下自己處於哪個階段。「人」大概要占各位創業者三分之二的精力和時間。

2.

每家公司都要有一位「超配」的CFO

什麼是超配？

Right person for the right job是「合適的人做合適的事兒」，這不叫「超配」，這叫「匹配」。超配是什麼呢？就是Best people for the right job，挑到最牛的人來做這件事兒。

創業公司這麼多崗位中，哪個崗位我是非常建議超配的呢？CFO。你的蔡崇信在哪兒？你的劉熾平在哪兒？你的柳青在哪兒？你看一下，蔡崇信、劉熾平、柳青加入阿里巴巴、騰訊、滴滴的時間是哪一年？他們在當時都是超配的。

蔡崇信是阿里巴巴第十九個員工，他見馬雲的時候馬雲還在湖畔花園家里辦公。他做了什麼？他在馬雲還在家里辦公的時候，就讓普華永道來做審計。

這個崗位為什麼需要超配？有兩個原因，一個對外，一個對內。

第一是對外，比如融資。

融資這事兒占了創始人太多的時間，還摸不著門道。對於CEO來說，絕大多數是人生第一次融資，哪怕你之前A輪成功了，B輪也不一樣，C輪也不一樣。因為每一輪你要見不同的投資人，他們對你的期望和你的表達都是不一樣的。但一個投資背景的，或者CFO出身的人，他可能就不是人生第一次，所以對外會減少你很多負擔，他也能站在投資人角度，幫你看怎麼去表達。

第二是對內。

只會控制風險，只會省成本的CFO，不是好CFO。

說實話沒什麼人是喜歡CFO的。CFO是幹嘛的？比較一致的觀點認為CFO是控制風險的。那公司最大的風險是什麼呢？公司最大的風險是沒有營業額，沒有收入。控制公司最大的風險，就是幫助大家一起把銷售做好。

一位好的CFO永遠不是站在成本角度看問題。我在當CFO之前是做投行的，我心中沒有成本，只有投資回報率（ROI）。我關心的是：給你一塊錢做行銷，你能帶來幾塊錢；給你加一個人，你人效能不能提升，人效不變的話，你帶來多少收入。

我自己認為我對阿里最大的功勞，就是我招了兩位CEO，今天的張勇和井賢棟都是我當時招的，而招的時候他們都是擔任CFO。馬雲說他最討厭CFO當CEO，我卻把他最討厭的事變成了現實。我不僅自己是從CFO變成了CEO，我還把螞蟻金服和阿里集團的兩位CFO都變成CEO。

為什麼我招的CFO能變成CEO？因為我當時招的時候都是超配，我永遠站在超配的角度看問題。

超配包含兩個概念：規模超配和能力超配。

一是規模超配。收入規模3個億的時候我一定要找一位管理過30億的人來做CFO，就是找一位已經做過10倍以上體量的人來做。

二是能力超配。我面試CFO的時候，很少問他財務會計問題，我覺得這是他應該懂的。我會看他是不是更關心業務，是不是更關心人。

人、錢、業務這三件事，管錢的人，我不問他錢的事，要問他人的事和業務的事；管人的人，我不問他人的事，要問他錢的事和業務的事；管業務的人，我不問他業務的事，要問他人的事和錢的事。

做什麼卻不問你什麼，問你另外一件事。因為你做什麼你就應該知道什麼，真正重要的是，你對另外兩件事的關心和關注。

張勇和井賢棟，當年他們對業務的興趣愛好和理解程度超過對財務。從這個角度來說，我認為他們也是超配。

我認為，CFO超配要三個問題要考慮：

第一，要提前，上市前才想著找個好的CFO，可能就不會很成功地上市；

第二，能不能找到一位業務能力乘以5倍甚至乘以10倍的人來做CFO？

第三，你要招的CFO對業務的興趣愛好夠不夠強，他能不能站在ROI投資回報率的角度來考慮問題？

3.

找錢三原則：時間優先、金額優先、比例優先

如果把企業的成長比作一個人的成長，可以分為四個成長階段：幼兒園，小學，中學，大學。

第一階段，如果你的企業還在幼兒園和小學階段，要時間優先，估值不重要，確定性才重要。舉個例子，是選擇估值高一點，等三個月，還是選擇估值低一點，下一星期就給你打錢。創業早期，一定要選擇後者，要時間優先。

第二階段，如果你的企業過了生存關，時間對你就不再重要了。企業進入初中、高中階段，這時候要金額優先。在金額和稀釋的比例當中，要優先選擇金額。比如，雖然企業生存下來，但是缺1個億可能就會面臨後續發展的緊張。在這個時候，你先拿到急需的1個億，10%或12%稀釋比例，對你來說其實沒有什麼區別。這1個億是不可或缺的，但是比例的兩、三個百分點，對你不重要。

第三階段，如果你的企業進入大學階段，這個時候要比例優先。經過多輪稀釋，你的股份變得很值錢，金額反而沒那麼重要了。要咬死比例放開金額，多給點錢少給點錢，其實不重要。

所以，每個企業在融資的時候，一定要問自己，企業現在處於哪個階段。明確所處階段之後，你才能明確堅持什麼，優先什麼。

但是，在這三個階段，我都沒有說估值優先。什麼時候估值優先？賣股票的時候。只要不賣股票，就不應該有估值優先的想法。

（完）