華為的灰度哲學：對人講灰度，對事講流程

一個主管人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。

任正非的灰度哲學主要體現在六個方面：以灰度看待人性；以灰度看待未來；以灰度看待企業中的關係；以灰度培養與選拔幹部；以灰度把握經營管理節奏；以灰度洞察商業環境。

原文作者：吳春波/華為公司高級管理顧問、中國人民大學教授

當年寫《下一個倒下的會不會是華為》這本書，總結華為成功核心的一點是：核心價值觀的成功。有的創業者的疑問是，創業之初最重要的是生存下去，產品要好，商業模式要有效，怎麼能把這個看似挺虛的價值觀，落實到管理的方方面面，同時看到效果？

華為之「道」是常識，是共識

回答這個問題，我覺得對企業來講，一定要回歸到常識。華為的成功一方面是「道」的成功。「道」就是我們講的核心價值觀，文化、使命。但很多企業其實在「道」上是有問題的，企業空想的那幾個字不一定就是對的。比如華為說以客戶為中心，我們反思一下，我們到底在以客戶為中心嗎？還是你的下屬、你的幹部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶為中心，還是以主管為中心、以上司為中心、以股東為中心？我們承載了很多社會責任，為這個負責、為那個負責，最後自己都不知道為什麼負責。

首先，公司的「道」不一定就能在所有員工中達成共識。第一，從華為的核心價值觀、從「道」上講，是以客戶為中心。這句話是否能夠形成所有員工的共識，能否讓它像血液流在我們的血管里，是另一個問題。第二，華為強調以奮鬥者為本。許多公司是以奮鬥者為本嗎？不是，很多企業是以官為本。公司制度里，官越大，薪水越高、獎金越多、股份越多，各種補貼、福利保險，其實都向官傾斜。說是「以奮鬥者為本」，大家都有共識，但是現實上沒有達成共識。第三，持續艱苦奮鬥，也是同樣的道理。其實華為的道很簡單，就這麼三句話。這三句話不一定是華為獨創的，而是回歸了商業常識。

嚴謹的制度是華為之「道」的支撐

其次，一個很重要的問題：怎麼使這個「道」落地？我們很多企業有文化，但是，就像《共產黨宣言》的那句話：共產主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業文化也像一個幽靈飄在企業的上空，我們往往是說一套，做一套。什麼才是真正的企業文化？就是要能落地，落地是關鍵。通過什麼落地？通過制度。因此，制度是核心。企業光有「道」，沒有制度的支撐，價值觀永遠就只是一個口號。我們現在企業的偉大口號一點都不落後，比美國先進多了。但是沒有制度支撐，最後往往變成一句空話。

自我批判作為華為的價值觀之一，不是依靠單一的形式做到的，而是有多種形式。比如說華為的宣誓，每次12個人宣誓完以後，每個人還要就自己分管的領域進行宣誓，而且一年一次。華為的宣誓已經有十年以上了，而且各級幹部層層都要在自己的部門里邊宣誓，高層們個個都要宣誓。這是制度建設，不是微博上、網上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規範，不是哪天想起來，我們宣一次誓，舉一次手就完了。並且是層層宣誓的，每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層，每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題，也不是一個形式，而是一個制度。

華為專門設立有自我批判委員會，是負責整個公司自我批判的一個臨時機構，指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優化報》，就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創刊的時候叫《大簡報》，就是用來通報批評的。從第八期開始，就變成了《管理優化報》，實際上就是華為自我批判的一個平台。《優化報》有兩個作用，一是自我批判，二是知識共享。

還有心聲社區，上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區第二季的字數，比《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。這也是一個制度建設。還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。我們叫做「吸納正能量」，吸納客戶對華為的批評，也包括社會各界的批評。所謂批評和自我批評，不管是作為一個企業的管理哲學，還是作為一個理念，都需要制度的支撐和落地。

第三，制度還算比較簡單，很好學，在各方面相似的情況下，把華為的制度挪過來就行。最難的是需要一種真情。好多企業也在學華為，學著表面，然後學兩天忘了。這麼多年來，華為一直堅持著自我批判，我覺得這個「堅持」是核心問題，是最難的。華為的堅持有一股較真兒的勁在里面，很多企業是不較真兒的。只是用運動的方式來解決自我批判問題，今年弄一個自我批評年，批一年，明年再玩別的，沒有可持續的效果。

華為之「道」基於商業本質，「術」與「道」相通

現在有不少企業在學華為，大家往往會問，華為哪些地方可以學，是它的「道」比較好學，還是它的「術」比較好學？我和田濤老師曾經接受《深圳特區報》採訪，記者起的題目是：「不可復制的任正非，可復制的華為。」我認為很恰當。任正非不可復制，作為一個人，要復制另外一個人，我覺得很難。但華為是可復制的。

第一點，核心問題，華為的「道」是可學的。華為的「道」是普世性的，是基於商業本質的。基於商業本質的東西在任何組織中，都可以使用，甚至公共組織也可以學。我在人大公共管理學院，覺得公共管理學院也可以學，我們院長看了這本書以後，會上對我們學院的工作提出了一個很重要的理念——「以學生為中心，以老師為中心」。我當時聽了就熱情澎湃，在我們這種官本位的高校體制中，能夠提出這個來，讓我特別興奮。所以說，在普世的企業管理哲學或者核心價值觀方面，學習華為沒有任何障礙，但是需要悟得更深一層。

第二點，至於在「術」的這一層，比如說華為的制度建設、流程建設、人力資源體系，我覺得有一個學習的前提。這個前提就是對「道」的理解，要打通「道」，才能學習「術」；否則，就會遇到「道」的障礙。比如說華為的股權分享制，我們知道華為是全世界最大的員工持股公司，73000多員工持有華為的股份。實行員工持股，或者我們講利潤分享計劃，這是「術」的層面。這個「術」是否可學，首先要解決道路問題。很多老板看得很死，說我憑什麼把股份給他？這個「道」悟不出來，就把華為員工持股的方法強行引進到公司，根本不可能。很多問題是因為「術」的學習，遇到了「道」的障礙；「道」打通了，可能「術」就比較順了。

落地為「術」：激發組織活力、保持上下一心

1.分紅只是手段，保持創業激情才是目的

華為的分紅大概開始於1999年，以前是沒有分紅的。分紅之前，員工的績效差異主要從薪水、獎金來體現。過去20年前的所謂股權，收到的其實就是白條子。也就是說，第一批拿著白條子的那些人，對這個白條子未來能不能變成實實在在的銀子，我相信大多數人在很長一段時間之內並不抱多大的期待。但是，大家還是充滿幹勁。所以，激發一個組織里、尤其是公司最核心團隊的宗教般的一種熱情、一種激情，是一個企業一定要追求的東西。

2.高層很少有「空降部隊」

華為EMT最核心的管理者，很少有「空降部隊」。先從華為的員工來源來看，華為堅持從學校招聘。當然也招有工作經驗的員工進入華為，也有一些是找獵頭公司獵到的，但是華為員工的主體是應屆生。為什麼？我分析，第一，學校的便宜；第二，學校的比較純潔，污染不那麼重。但是應屆校招也有一個很大的問題：需要大量培訓。很多企業都喜歡挖人，在從人力資源管理上來看，第一，代價高；第二，用人風險大。所以華為的EMT中，「空降兵」成為高管的案例極少。副總裁級別的，我知道只有一個。核心高管都是華為的子弟兵，是從上甘嶺上下來，一步一步上來的，里邊沒有一個人是「坐直升飛機」，嘩一下提到高層的。

但是這不等於說華為20多年來，人就沒有變化。華為20多年來真真正正大浪淘沙過來的，就是剩下的中高層這些人。他們多數是從大學里一出來就到華為，在這個過程中，也有很多人離開。最終走到最高階梯的這麼多人里面，大多數都是20年來就選擇了一個職業、一個工作單位。

從學校直接進來的，對第一份工作很珍惜。我1995年進入華為，當時是公司高層的，現在只剩三個人。因此，現在的高管團隊，也是一步一步打磨出來的。

3.用文化和制度雙重手段遏制山頭

華為對於山頭主義是嚴防嚴打的。怎麼處理山頭主義，價值觀統一很重要。其次，華為在具體的組織結構和管理上：

第一，所有的幹部，包括任正非都是兩年的任期。如果終身制，那肯定滋生山頭主義。我們說鄧小平偉大，很重要的一點就是解決幹部任期制規範化，我覺得這是偉大性的歷史貢獻。

第二，華為幹部能上能下。在你要形成山頭的時候，把你拿下來。能上能下成為華為幹部管理制度的常態，誰上去、誰下來，現在太坦然了。當然這是由市場部辭職開始引發的，現在已經形成一種制度。

第三，華為的組織體系是矩陣化的。現在很多企業的組織都是功能型的，這是我的地盤，從我這過，必須留下買路錢；最後老死不相往來，部門之間有深深的鴻溝。華為實際上是通過組織變革形成流程化。

第四，削弱幹部手中掌握的資源，把資源交給制度，交給流程。華為市場所有的員工都是非本地化的，本地化就容易形成小山頭。基本上在各層代表處，到目前，我知道最長的是幹了四年，基本上兩年就要跳。要削山頭，就要靠制度建設，而不是依賴於人。依賴於人，就得寬容他，得向他妥協，慣他一身毛病，還不敢拿他。

最後，建設一個體系，培養後備隊。搞山頭的要立馬拿下去，但是很多企業不敢拿，因為後邊沒有人補上來。所以，華為形成了一個幹部後備隊，拿走這個、換那個，照樣能幹得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化，也需要制度的一個PK。

灰度哲學：對人講灰度，對事講流程

任正非的灰度哲學經常被企業界和學術界提起，並被拿來與西方管理學作比較。不管是從國內還是國外，關於「灰度」的研究，好像沒有一個成熟的理論體系，但這個詞一直被大家沿用。任正非的「灰度」既不是中庸，也不是中間，也不是一種所謂的陰陽界限。我引用《華為基本法》的一句話：「我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落後的員工。」我覺得這就體現了一個灰度的意味。很多企業在強調「我們尊重人才」，走到了一個極端，只論業績，不看綜合素質或潛力；很多企業強調「不能懶惰」，到了極端就是一種壓榨，在珠三角、長三角經常有惡老板的血汗工廠，把薪水壓得特別低。《華為基本法》里，到處充滿了這種灰度哲學。

這個灰度不是開放式的，它是閉合的，是有邊界的。在邊界里面，我們要開放多元，但是前提是有一個限定。總結來說，任總的灰度主要是對人，不是對事。我們書里也寫了那句話，就是「對人講灰度，對事講流程」。比如在決策的時候，是民主決策；但是在執行和管理上，就是權威。這里面就充滿了灰度。從文化上來講，中國人喜歡中庸，其實中國人是最不中庸的一個民族。要不就是兩肋插刀，要不就是反目成仇。我們看人也是這樣，永遠是兩個極端，或者倒向這個，或者倒向那個。

西方管理學更多的是一分為二，而中國的哲學更多強調陰陽、強調辯證、強調一分為三，換一個詞，就是任正非的這個「灰度」。我們看到，喬布斯和任正非都很成功，但是喬布斯就是典型的一個非黑即白論者，要麼是天才，要麼是白癡，是一個完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學，信奉合二為一。通往成功的道路事實上是條條大路通羅馬，不同的管理方法適合於不同的文化背景。

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