華為是如何把財經管理打造成企業生產力？

業務人員要懂財務，財務人員要懂業務，形成強固的混凝土體系。財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。

任正非在公司電郵中進一步明確了財務對業務的支撐功能：「財務也要走向高鐵化，讓別人感受不到財務在管理，但其實已經安全地讓業務快速通行」。

原文作者：吳春波/華為公司高級管理顧問、中國人民大學教授

任正非發現財務成了華為發展的障礙後，他主動給IBM的CEO彭明盛寫信，希望IBM幫助華為完善財務管理。不久，IBM精銳的財務咨詢顧問團隊進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。華為IFS變革的過程並不輕鬆，因為觸動的面大，很多體系和部門對此有不滿與抵觸。阻力層層之下，任總站出來力挺變革。幾年後華為因此項變革獲得了可觀的收益。

華為財務都是一群什麼人？

從華為高管的演講里透露的情況，我們大概能夠看出華為財務團隊工作、人員配置的一些細節：

1、華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學優秀學生有數百名；

2、光合同全球就有1500名項目財務跟進；

3、年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；

4、98個國家和746個帳戶做到互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高於銀行100倍以上；

5、經營性現金流已做到12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，在170個國家做到銷售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元。

從中，我們可以得出幾個結論：

• 團隊成員學歷較高，擁有比較高的素質；

• 財務操作體系比較完善，並且自動化程度較高；

• 每個財務成員的工作壓力較大，工作強度較大；

• 擁有細致的核查體系，誤差率小。

高薪源於高標準；任正非：財務必須融入到業務中！

天下沒有免費的午餐！高薪的背後往往也是高要求、高標準。在2018年初與財務員工的座談會上，任正非就再次提到了對於財務人員的要求：業務人員要懂財務，財務人員要懂業務，形成強固的混凝土體系。

為什麼任正非如此強調財務人員要懂業務，這也許是早年間的財務一度是華為的成長障礙。

所以在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」

雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，整頓財務體系，把財務融入業務之中。

此後的任正非在多種場合談到對於財務人要求，總結下來有四點：

• 財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；

• 財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；

• 沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；

• 稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

總是鑽在業務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成完美轉型必須突破自己。

財務要打開業務邊界

當財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

打開作業邊界，責任在哪里，我們就在哪里

對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICT行業的最佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務最願意信賴，也最值得信賴的夥伴。

打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里

項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目——內控體系建設，經過數年的努力，如今已走出了迷霧。

當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。有效的內控管理，為「積極授權、有效行權」提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢於行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。

打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。

打破組織邊界，引入「不帶華為工卡的同僚」，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，「一切為了勝利」，是我們唯一的目標。

打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。如今的我們，早已超越了基礎財務服務的范疇，ICT行業的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創造著無限的活力。

打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的帳房先生，絕不再是我們的形象代言。

財經已經融入公司所有業務活動之中。從合同概算到項目回款、從產品規劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規劃落地、從稅務籌劃到定價設計……，伴隨公司的成長，財經組織從「非常落後」走到了「比較落後」，又從「比較落後」走到了「有點先進」。

財經部門要到現場去解決問題，在作戰中賦能

方向一：參與項目管理

企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。

方向二：參與經營分析

華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。

方向三：參與預算預測

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關係？「計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。」計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

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