25人管理5000億的公司

伯克希爾哈撒韋可以說是全世界最成功的「殼」公司，這個曾經的紡織公司已經搖身一變成為巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是，盡管運作如此大規模的企業，伯克希爾哈撒韋公司的總部卻只有區區20多個人。

按照科斯的企業規模理論，企業可以從不斷擴張中獲得協同效應的好處，但同時也將承受組織成本上升的壞處。當企業大到一定程度時，規模效應的好處開始不斷遞減，而組織成本的負擔開始大幅上升。這就決定了任何企業都不可能無限制的擴大，而最佳的平衡點就是組織成本和規模效應達到均衡的時候。

顯然，缺乏協同效應，企業在擴張整合的過程中就必然碰壁，不但達不到預期的效果，甚至可能成為拖自己後腿的「定時炸彈」。由於擴張而引發消化不良的例子比比皆是，所以很多企業都將缺乏協同效應的擴張視為畏途。

然而，伯克希爾哈撒韋德擴張卻是其中的異類。盡管伯克希爾哈撒韋也有不斷壯自己保險業務的舉措，但它的擴張活動更多則表現出明顯的離散性。伯克希爾哈撒韋旗下的企業不但包括保險、鐵路、能源、傳媒，甚至還有廚具、飛機租賃、珠寶、建材……等等。

注意，這些企業並不是伯克希爾哈塞韋參股的企業，而是它全資或準全資擁有的企業。很多人認為巴菲特是投資之神，但卻忽略了一點，就是伯克希爾哈塞韋公司從子公司獲得的利潤要超過它投資獲得收益。

伯克希爾哈塞韋旗下子公司的內生成長率在其分屬的行業中都是數一數二的。伯克希爾哈撒韋的表現看上去是個悖論，其後卻隱藏著對磨擦成本（frictional costs）的深度洞見。（摩擦成本：在完成預期目標過程中，由於信息不完全導致的在正常支出成本之外消耗成本。）

管理精髓如下：

無摩擦的治理

1、去中心化的總部，減少企業組織上的摩擦，其他企業在持續擴張中，其總部的擴張速度往往會大於企業規模擴張的速度。因為企業的邊界擴張，需要進一步強化總部的管理力度，越擴張，就越需要強化。不然整個企業就會如羅馬帝國一樣，由於管理密度的稀薄而走向四分五裂的地步。然而伯克希爾哈塞韋卻並不是這樣。

伯克希爾的總部沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室，公司也只有25名員工。對於神秘的「25人總部」，巴菲特甚少談及。這個團隊中主要包括巴菲特和查理．芒格、CFO馬克哈姆．伯格、巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在•凱瑟，投資助理比爾在•斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。即使這樣，巴菲特還是覺得總部的人數有點多了。

公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構盡可能風格簡約。實際上，巴菲特對「任何類型的大企業運作良好的能力」都表示懷疑。他的觀點是：「一個公司如果有太多的主管層，反而會分散大家的注意力。公司規模（過大）還會令許多組織變得思維遲鈍、不願改變和自鳴得意」。

因此，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中於總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、採購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，最大程度做到了「職能精簡」，也減少了組織摩擦。

「一個機構精乾的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關係上。」所以，這就是直到今天伯克希爾哈撒韋的公司總部仍舊只有少數員工，而幾乎所有管理工作都由部門經理負責的原因之一。

2、去層級化，減少管理上的摩擦

第一，明確管理目標，量身打造員工激勵機制，在企業管理方面，巴菲特非常反對他所謂的「彩票」式員工激勵機制，比如以股權激勵作為獎勵方式。他認為股權激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風險，於是管理層在使用股東資金的時候會更加隨意。

他認為，員工激勵機制應該根據業務本身的經濟性因素而「量身打造」，這種機制應該簡單且可以測量，並且「與計劃參與者的日常活動直接相關」。所以，巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務報表，並提醒自己注意有可能發生的意外事件就行了，

「你可以把公司當作自己的孩子一樣。」與金錢相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。」

第二，管理的安全邊際，選擇那些傻子都能經營好的企業，巴菲特常說，一個人其實並不需要面面俱通，但關鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常會給經營者搭好舞台，但是不會跑到台上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投資和購買那些傻子都能經營好的企業，因為總有一天你會碰到由傻子經營該公司的情況。

不過，這是巴菲特尋求安全邊際的一種做法。巴菲特期望被收購的企業自身具有非凡的品質，能為自身的投資提供必要的保證。其實，巴菲特對於管理的要求還是非常高的，只有這樣，巴菲特自己才不至於陷入具體的業務之中。他會根據伯克希爾哈撒韋公司的不同需求，給企業高管設定不同的業績目標，比如，有的企業需要貢獻「浮存金」，有的企業需要壓縮「經營成本」，有的企業可能需要擺脫虧損。對於能夠超額完成目標的管理層，獎金會上不封頂。

3、集中現金流，減少資金的摩擦，巴菲特對於現金流的執念可以追溯到浮存金時期。開始時，巴菲特利用浮存金大舉投資股票，從而獲得了豐厚的回報。然後，由於整體估值水平持續維持在高位，在股市中挖掘機會的可能性越來越少。

另一方面，對於自己大量參股的企業中，不但獲取的股息需要大量繳稅，而且在於管理層溝通方面也不夠通暢。在這種情況下，巴菲特開始大量尋找收購非上市企業，或者將上市企業私有化。這一方面可以使巴菲特更容易控制企業現金的流向，另一方面可以避免大量的稅負。這種經營方針的轉向使得伯克希爾哈撒韋公司的規模迅速膨脹起來，而且其經營的業務也開始變得五花八門起來。

在微觀管理層面充分放權的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的「錢袋子」他自己並不會介入旗下企業的日常經營，而是選擇給旗下的高管們留下充足的空間去發揮個人才智。不過，首先，各個子公司產生大量的現金流，都要集中到奧馬哈的伯克希爾哈撒韋公司的總部。

這些現金來源於公司旗下巨大的保險業務運作的浮存金，以及那些全資擁有的、非金融子公司的經營盈利。其次，任何企業如果有投資需求，都要通過總部來進行。巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進行再投資，投資於那些能產生更多現金的機會。於是更多的現金反過來給了他更多的、再投資的可能，如此循環往復。

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