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2015年 10 月 8 日，北京的美團與上海的大眾點評宣布合併，這兩家當時主打團購業務的公司並沒有引起攜程多大注意，因為 20 天後，攜程兼並了北京的去哪兒。
團購北京吃上海，旅遊上海吃北京，大家井水不犯河水。兩年後，靠兼並、投資在OTA戰場攻城略地的攜程並沒有超過京東的跡象，反倒是京東的市值正在逼近攜程的大股東、BAT老軍頭百度。至於阿里，市值早已突破 3000 億美金，大致相當於 15 個攜程的體量。這並不是最要命的。
當二次創業、準備上演王者歸來好戲的梁建章一邊清理賽道，一邊把心思都放在馬雲、劉強東這些老炮身上的時候，沒成想半路上殺出個王興。你是哪部分的？當今天兩人終於相遇，最好的解釋就是：摩擦源於時差。
一 、要命的風口：1999 年，王興還在五道口讀大二的時候，梁建章已經與沈南鵬、季琦、范敏在上海創立了攜程。
當年創立的互聯網公司還有百度、阿里、盛大等，中國互聯網的群英時代正式拉開大幕。那時王興的課餘時間基本花在了清華BBS、清華藝術舞蹈隊這些群眾生活當中。梁建章是中國互聯網創業者的原住民，王興是中國互聯網用戶的原住民。
這個判斷聽起來沒毛病，至少 2010 年移動互聯網大潮起來之前，年輕人王興暫時沒能擠上PC互聯網的時代快車。在中國，整個PC互聯網時期的風口節點，其實最重要的就兩個：一個是 2000 年前，門戶、搜尋、社交、電商等幾大日後風口級領域，都誕生了平台級公司，比如三大門戶、騰訊、百度、以及阿里。
那個時期才叫割韭菜，網民可去的網站太少；創業者只要順著風向隨便做一個站點就有流量，如果融資再順利些，至少成為老炮沒問題。第二個重要節點是 2005 年。
中國已經有了一大批互聯網上市公司，VC開始普及，海歸+站長成為新一波創業生力軍， 58 同城、趕集、360、去哪兒、YY……王興的校內網也是這一年推出的，但他創業始於 2003 年。2003 年發生了什麼？攜程在納斯達克上市了，它甚至要比騰訊、百度早一到兩年。
也就是說，王興是在PC互聯網時代兩個最重要的風口之間創業的，雖然 2005 年推出的校內被認為趕上了SNS的大風口，但事後證明，這個風口在中國只能屬於巨頭。從 2003 年到 2010 年之間，無論是成名的還是不知名的，王興做了幾十個失敗的項目，總想擠上那趟快車，屢戰屢敗。
直到 2010 年，美團點評搭上移動互聯網的大潮，王興才算趕上一趟車。這趟車他足足等了 7 年。2007 年，當王興還沉浸在校內網賤賣一事不能自拔的時候，梁建章已經從攜程退休、奔赴美國做學術研究。
創業 4 年公司上市、創業 8 年尋找詩與遠方，這是多少創業者敢想不敢說的夢想啊！從 2007 年離開攜程，到 2013 年回歸攜程，梁建章也用了 7 年時間。
但這 7 年，發生在中國的事情，比整個PC互聯網時代十幾年的變化還要大、還要劇烈：攜程可能錯過了兩個時代的轉換。2007 年，梁建章離開時，攜程占據了中國OTA市場56%的份額，第二名藝龍只有18%。而從 2010 年到 2013 年，整個在線旅遊市場已經是另一番局面：去哪兒猛攻機票搜尋、藝龍聚焦在線酒店預訂、途家推出短租模式、途牛與同程也在各自領域迅猛崛起……這一切都源自智慧型手機的全面普及、移動互聯網時代的正式到來。而攜程依然是家重資產、重經營的「上個時代的互聯網公司」，甚至比梁建章離開時更重。
而隨著梁的離開，從 2007 年開始，攜程四君子只剩下了范敏，出錢的三位原始股東都離開了：季琦先後做了如家、漢庭，沈南鵬做了VC，梁建章去了美國。強人離場，空降過來了的合夥人范敏成了三位元老的最大公約數。
二、戰場之外的制勝者：在中國，打著打著發現最大的敵人來自於戰場之外的例子屢見不鮮。
開心與人人網打，最後收拾殘局的是微博；百度一度擔心微博劫走流量，沒想到最會玩流量的竟然是今日頭條這種屌絲公司；餓了麼一度在外賣領域挺孤單的，沒想到遇上了轉型生活服務電商平台的美團點評。酒店出行也是如此，攜程剛剛收拾完戰場，擼起袖子跟劉強東、馬雲掰一掰手腕，回頭一看，尼瑪王興騎著電瓶車過來了——外賣作為高頻業務，有著極強的導流功能。
而定位於吃喝玩樂生活服務平台的美團點評，從吃喝切入到酒旅也符合業務自然衍生的邏輯。沒有邊界，沒有絕對的安全，沒有一勞永逸的江湖，這就是中國互聯網。
張旭豪說，美團點評越來越像樂視，擠兌美團點評的多元化。但樂視多元化與美團點評多元化有天壤之別。沒錯，樂視是互聯網公司出身(有多大的互聯網基因另說)，但樂視在視頻網站之後，短短幾年做的事情並不是互聯網化的擴張：先做手機、再做電視、最後連汽車都搞出來了，做電腦出身的蘋果也未曾用這種節奏多元化。樂視與其說是業務多元化，不如說是資本多元化。從團購轉型到外賣，則是天然並軌。用戶群一樣、需求一樣，只是消費場景不一樣，夠了。
飽暖思淫欲，訂完餐之後，再買兩張電影票；看完電影再去開個房談談人生，將來再通過開房積分送貓眼電影票……美團點評的多元化，最重要的恒量是用戶群沒變，不同需求之間可以產生鏈接，同樣夠了。所以，當梁建章在OTA賽道不停合併車手的時候，王興是在O2O領域合併賽道。這兩個邏輯都沒有問題，但當他們相遇，總有一方會不適應。
三、空間與時間：攜程比美團點評大 10 歲，在風口周期越來越短的中國， 10 年可以橫跨幾個時代。但巧合的是，梁建章和攜程對王興以及美團點評的年代領先，都發生在PC時代。那是王興還在試錯的時代，也是攜程叱吒風雲的時代。
當移動互聯網開始，盡管攜程還在前頭，但王興搶先了至少 3 年。錯過移動互聯網的最初三年，讓攜程又花了三年時間「補課」：收購、收購、再收購。
凡是不能用時間解決的問題，就用錢解決，攜程是這麼做的，阿里也是這麼做的。活躍在中國各個領域的頂層精英，以 60 後為主，應該是過去 40 年「中國紅利」的最大受益者：生在紅旗下，剛進青春期，就趕上了改革開放，在荷爾蒙最旺盛的年紀免費進入了大學，然後又趕上了出國留學、工作分配、福利分房，當然TA們也是中國互聯網最早的弄潮兒。
連富豪榜都是這幫老司機帶起來的。從美國學成歸國之後，梁建章並沒有直接在攜程復出，而是圍繞中國的人口政策到處奔走相告，最終推動了中國計劃生育制度的改變。
梁建章學術思想的核心是從中國出發，如何解決未來的的勞力力人口危機。說白了，梁看到了中國經濟人口紅利期的枯竭。有意思的是，王興和他的美團點評抓住了中國移動互聯網大潮的紅利期，這是一個攜程差點錯過、後來拼命追趕的紅利期。
談到夢想，王興說希望有朝一日能代表地球與外星人對話，向他們介紹地球的山山水水、一草一木。同樣是看未來，梁是從中國出發，革命現實主義情懷溢於言表；王是從地球出發，滿滿宇宙一家親的技術男情愫。但什麼是核心、什麼是邊界？核心是勢能，放之四海而皆準，它不分遠近，像電、像光，即插即用、隨叫隨到；邊界是人心，道不同不相為謀，在什麼山唱什麼歌。美團點評的核心是用戶，不是業務；業務多元化是表，用戶高度重合是里；用戶要把勢能放在哪里，哪里就得有服務。
攜程的核心是人力，是十幾年來龐大地推團隊、呼叫中心積累下來的專業人力資本。所以只有梁建章最適合從勞力力枯竭的角度來看中國經濟的未來，因為他能感同身受。
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