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1、主管不和我溝通，我就不和主管溝通 這類人缺「神」：有些人自恃有才，覺得自己是靠才吃飯，和主管溝通與否無所謂，和主管從不主動溝通，理由是你是主管你不和我溝通，我才不主動和你溝通呢。主管不與你主動溝通的因素很多，或是因為主管時間問題，或是因為主管風格問題，如果你不主動與主管溝通， 可能你就會喪失主管了解你的機會，或喪失展示你才華的機會， 你也就會錯失大好的發展良機，因為主管不了解你，一旦有機會他怎麼會推薦你呢！切莫把主管當神，更不要是神召喚的時候才去， 神不召喚就不去，如果你信神，就得時不時去拜，否則你有難時神也不會關照你的。 解招：無論主管是主動溝通型還是非主動溝通型，主管往往是孤獨的，他更渴望有人與他溝通，溝通內容不僅限於工作。 工作上可能有助於團隊建設可能有益於企業發展的想法你都應主動與主管溝通，讓你的思想及時變成決策行為，為團隊為企業作出貢獻， 只有這樣，你的才華才不會被埋沒。不要自認為是千里馬就會有伯樂，現在的社會是千里馬多而少伯樂，千里馬得學會投伯樂所好方為現代意義上的千里馬。
點我學股權激勵
2、主管不認可我，我就不好好幹 這類人缺「榮」：這類人虛榮心較強，先前工作中做了點成績，但主管遲遲沒有表示肯定，他就會認為是不是主管不認可我，不認可我就不好好幹了，於是開始怠工，工作不能按時保質地完成了，很快從先進分子行列倒退到了淘汰分子行列。 解招：虛榮心每個人都有，但要正確對待虛榮心，用得得當是推進器，會助你工作突飛猛進，用得不當是滅火器，會在工作中澆滅你的熱情或稀釋你的積極性。有的主管對下屬作出的成績不一定當面肯定，但在私下與其他人溝通時會對你的工作予以肯定。工作做得好其實是本分，也能顯示出你的能力，明眼人不說都看得懂，有些時候不需要主管給你捅破那層紙。3、主管不鼓勵我，我就不好好幹 這類人缺「油」：這類人在企業或單位基層居多，每天幾乎就靠主管的鼓勵為生，主管那天要是忘了「踩油門」，這些人就能從早到晚坐在同一個地方沒有絲毫的動作變化。這些人在公司沒有破壞力，但也沒有執行力，是公司里那種雷打不動的人物，就是公司明天就要倒閉，他也不會為之動容的。 解招：得學會自己「加油」，得學會自己「踩油門」，這是一個員工在企業生存的基礎本能，否則的話就是淘汰首選對象，現在的企業不會給你學「加油」的時間，也沒有學「踩油門」的機會， 企業需要的是一個有駕駛證的學員而不是學徒。學會自己安排工作，學會自我激勵才能自我成長。4、我不開心，是因為主管不會哄我 這類人缺「煉」：這類人是企業中易情緒化的員工，自己心情好與壞完全由主管來決定，開心好像是主管哄的，不開心好像是主管給的。不要忘了，有幾位主管是藝術家出身的。 解招：易情緒化是不成熟的表現，是內功欠修煉的表現，易情緒化不利於工作開展，也不利於個人成長，得學會克服感情用事， 多接受心理磨練，加強理智控制鍛煉，情緒以「我」為中心，而不是以別人或主管為中心，自然就能克服情緒化。5、完不成任務，總是拿一堆客觀理由來應付 這類人缺「法」：企業中一些人總會拿一大筐客觀理由來證明自己盡力而為了，不是產品質量問題太多，就是廣告影響太弱，或是客戶不配合，或是市場出現了一些特殊情況等理由，這些理由每次似乎都很有道理。 解招：如果長期以往，肯定是自己工作方法或工作心態方面出了問題，應該向同仁學習，了解他們如何開發、管理客戶，如何輕鬆做到銷售的，作為銷售人員，我們要的是業績，不是人們對客觀原因的理解，要增強自身對客觀情況的預測、發現與把控能力， 方能做到不為外界環境所左右。股權激勵設計，找股權架構師張飛老師（wenzhangfei99）6、做錯事，希望大家不要小題大做 這類人缺「電」：這類人在公司中大錯不犯，小錯不斷，不是遲到就是早退，工作中不是丟三就是拉四，工作不是無頭就是無尾 ，不是有大窟隆就是有小洞，但他又覺得無所謂，當大家都盯著他看時，他會說：「這有什麼稀奇的，別人也是這麼乾的。」 解招：「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。不要覺得小惡不是惡，小善不是善，因小惡失足成千古恨的多的是，因小善而鑄千秋業的也大有人在。企業中小事做好了就沒有什麼大事，小問題解決了就沒有大問題，做錯事要勇於承認改正，想成功從小處著眼 ，從小處著手。7、不懂技術，抱怨公司沒有培訓 這類人缺「悟」：企業各個技術環節都有技術含量，客服能力不強，銷售技巧不足，表達能力不夠等問題一旦暴露出來，大多人會說，公司沒有培訓我們這方面的內容，就這麼一句話，讓我們喪失了很多良好的銷售機會。 解招：公司培訓的內容是有局限性的，培訓內容永遠比市場要慢一個節拍，市場本身就是最好的培訓教材，應把市場實踐很好的利用起來，進行實踐——學習——實踐，而不是一味地依靠公司培訓來滿足市場銷售工作需要，那些善於總結的人肯定是銷售工作做得比較好的人，那些善於在實踐中總結的人才是培訓真正的受益最大的人。不善於對培訓內容融會貫通，就是給你金磚你也難以建成金字塔。銷售技術的提升需要培訓，更來源於自己對市場的實踐總結。8、不上進，抱怨公司氛圍不好 這類人缺「進」：這類人在公司的表現就是混，反正公司管理比較亂，光自己正規也沒什麼用，還有人說，我想上進 ，但公司亂成這樣，我能上進麼，聽起來不上進是公司的錯，其實這類人是缺目標，缺人生的目的，缺工作的目的，或者是搞錯了目的。 解招：小隱隱於山，大隱隱於市。環境會影響一個人，但不完全影響一個人，一個人的改變內因是主要的，外因是次要的，想進步，就得樹立正確的人生目標、工作目標，不受外界環境的干擾或克服干擾。 綜上，這些精神乞丐在企業團隊中往往扮演的是消極怠工的角色， 做事反應遲緩，抱怨滿天。精神乞丐甚於物質乞丐，物質乞丐好滿足，精神乞丐難以滿足與控制，這就是企業團隊管理難做的問題！
老子在《道德經》里論述道「是以聖人之治，空
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。
同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。
這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。
管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線松一松，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。
放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。
風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。
因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。
與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。
主管和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。
具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛
央視稱，目前該路面已做到並網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。
看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以做到自動充電，完全無需再加油。
而且這一場景的做到，現在已經具備了一些基礎條件：
首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發布了電動了卡車。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空
如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。
一、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？」
還有一個經典的問題：「不懂業務的主管，能管好那些技術大牛嗎？」
這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：「指揮是幹嘛滴？」
最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校里搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮，可不是「演員」。
比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。
只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子里。
一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。
所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。
當然，事件遠遠沒那麼簡單。
二、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？
首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。
這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽弦樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。
不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光註視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。
指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。
管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。
三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控
管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一個中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的「扁平化管理」。
指揮「管理」樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這里，只有指揮的理解是唯一的權威。
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段「不可能」的聲音。
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正「統治」樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」，可下屬一臉漠然：「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是「魔鬼教練」，有些指揮家就不搞「一言堂」，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把「明星效應」抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
我們常說「管理藝術」，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要