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來源：深幾度（ID：deepchanpin），作者/吳俊宇
本文已獲授權轉載
是否裁員似乎只是企業對於「錢」的選擇，但這背後，反映的卻是企業的穩定性與活力，它是否能以戰略、業務、平台上的主動創造，避免員工作為個體的被動風險，並持續創造商業價值和社會價值。
經濟學上有一個詞叫做「溢出效應」，指的是個別企業的行為而對消費者或其他生產者可能造成的好的或壞的經濟效果。
一家公司的強勢往往會帶來產業鏈上下遊的全面崛起。尤其是在相對低迷的周期內，強勢企業的「溢出效應」更是明顯。下行周期內，其他企業都在裁員，強勢企業則是選擇繼續招人、培訓員工，為周期後的擴張做準備。
美國哈佛商學院中就有這樣一個經典案例——林肯電氣。這家企業從1895年誕生開始，就一直保持了「不解雇」的紀錄，不管是戰爭、大蕭條、和金融衰退都沒有解雇過三年以上工作經驗、每周工作至少30小時的員工。
在日本也有一家這樣的企業——豐田。1950年以來，無論是遇到衰退還是繁榮，豐田都從未解雇全職員工。
我想，今天在國內就有這樣的企業——阿里。阿里CEO張勇在2月22日的內部管理會上明確表示，阿里不會裁員，相反將繼續開放招聘，加大對人才的培養培訓計劃。
具備「溢出效應」的強勢企業，不僅僅不像其他公司用裁員的邏輯面對周期，而且會利用平台經濟的能力向社會溢出消費、就業需求。
在下行周期內，強勢企業如同發動機一般以點帶線，以線帶面，促進消費、就業增長，帶領員工、合作夥伴乃至全社會穿越周期。
人才這筆帳：面對員工的雲泥之別
這小半年來，國內互聯網公司面對員工時，幾乎體現了雲泥之別。
京東、美團、網易嚴選、知乎、摩拜、錘子、鬥魚這半年來幾乎都被媒體傳出裁員傳聞。
這些公司幾乎沒有一家真正承認自己「裁員」。「人員優化」、「末尾淘汰」、「組織整合」會成為科技公司應對媒體採訪時的標準話術。
滴滴可能算得上是裁員潮里比較「厚道」的互聯網公司。直接宣布「裁員15%，涉及2000人左右」簡單、乾脆。並且給裁員員工發足年終獎，補夠賠償金，為員工空出找工作的時間等等。
很多互聯網公司在過去四五年是無數年輕人的選擇。在年輕人看來，互聯網公司有著更人道的管理，也有著更大的成長空間。他們摸爬滾打起早貪黑頂著996的工作制度和企業一同渡過了創業階段，把青春時光都奉獻給了企業。
企業對員工有無數要求，結果一遇下行周期便大量裁員這種做法，其實凸顯了企業以員工為代價掩蓋自己戰略布局、業務推進節奏的欠佳，對宏觀經濟形勢嗅覺的失準。
我們不能站在道德高點上說企業裁員就不對，但是總有更好的解決方案。相對比來看，我覺得阿里的做法更值得欣賞。
因為在2月22日，阿里CEO張勇在內部管理會上明確表示，阿里不會裁員，相反將繼續開放招聘，加大對人才的培養培訓計劃，同時投入更多的平台資源，幫社會創造更多的就業機會。
更重要的是，不裁員背後是阿里的人才觀。把員工視為人才而不是螺絲釘，把平台視為有機的生態系統而不是機器。平台不是機器，具有活力的平台更不是機器，它是由無數人的智慧和付出得來並維持運轉的。
從員工的報酬、成長空間、容錯程度等來說，阿里都堪稱國內公司中的佼佼者。在去年社交媒體上流傳的一份《國內科技企業薪資TOP10》中便顯示， 即使在BAT、華為這些國內頂級大企業中，阿里平均報酬也高居榜首。
是否視員工為人才，是否能盡量避免外部經濟形勢對公司組織架構的影響，是否在「好日子」時就保持高度的組織活力而非在「壞日子」簡單粗暴解決問題，這是衡量一家企業是否值得尊敬的標準之一。
算得清的帳：「不裁員」背後的邏輯
不裁員其實不僅僅是簡單的價值觀問題，還有企業底層思維邏輯的差異。那麼從經濟層面來說，不裁員「合算」嗎？
面對經濟下行周期，經營活動普遍減少時，裁員的邏輯在於壓縮經營活動，削減企業成本，減少虧損的風險。在那些裁員企業看來，薪水往往是企業最大的支出項。只要裁員，就能保證公司不死。
但裁員之後的很多負面效應同樣會接踵而至，裁撤員工後，人員成本的確有所下降，但同時公司也需要支付相應的賠償金。
再加上幸存者員工情緒受到影響，生產率也可能整體下降。此外員工縮減之後，經營活動無法展開，很多項目無力承接，有可能造成惡性循環。在「減少成本」起效之前，衰退可能反而會先發生。
但要知道，單純的減少成本不能帶來利潤，面對困難、創造更多價值才是重點。這也是所有不裁員公司的重要共識。
不裁員的好處不管是從經濟學、管理學的層面來看，好處都顯而易見。
1、激發士氣：相比於裁員企業員工無心工作，不裁員企業員工往往鬥志更高，沒有後顧之憂，
2、布局未來：裁員企業往往很難再探索其他新業務，不裁員企業由於公司員工數量更多，在經濟周期中相比裁員企業更具戰鬥力，更能應付各式各樣的新項目、新業務；
3、拉動消費：員工背後往往還有家庭，下行周期裁員會導致許多家庭消費下滑，即使未被裁的員工也會由於預期過低壓縮消費。從企業對社會的影響來看，往大一點說，這也會影響社會生產。
你去看林肯電氣、豐田這兩家不裁員的企業，在應對周期時的措施其實都是一致的，比如：培訓員工、鼓舞人心、優化流程，甚至是擴大規模，增加利潤。
當然，這種做法不僅僅需要企業主管人心態開放，而且還要企業本身底子好，形成了龐大的周邊生態。阿里不裁員，恰恰正是因為阿里平台處於穩定、健康狀態。
要知道，阿里不僅僅公司內部在開放招聘，而且還在如泉水一般對其他河流形成補給，平台經濟的「溢出效應」相當明顯。在通過平台經濟為社會輸出更多就業崗位。
1、從規模來看：新零售與傳統零售相比創造了更多工作崗位，單單一個盒馬鮮生就融合了「生鮮食品超市+電商+餐飲+物流配送」這些業務體系。
成都盒馬鮮生紅牌樓店單店配置250人，涉及店長、廚師及餐飲服務、倉庫揀貨，櫃台服務、配送等崗位。過去類似規模的餐飲門店只需要服務線下，往往只能創造二三十人的就業崗位而已。
2、從技術上看：人工智能等新技術的發展帶動了一批高新職業。人社部擬發布15個新職業。
其中人工智能工程技術人員、物聯網工程技術人員、大數據工程技術人員、雲計算工程技術人員、數字化管理師等，都是是阿里平台直接或間接創造的結果。
3、從產業上看：帶動了直播經濟和網紅經濟，造就了一批自由職業者，也重新定義了BA（美妝顧問）導購等職業。
從主播、網紅，到他們背後的主播經紀人、場景包裝師、直播助理、直播講師等，因淘寶直播而興起的職業已有數十種，主播成了熱衷時尚的年輕人最向往的新興職業之一。
4、從地域上看：菜鳥的鄉村物流，飛豬的鄉村旅遊，淘寶大學的電商培訓，阿里雲智能的智慧農業，螞蟻金服的助農貸款，在鄉村和縣域打造數字商業基礎設施。
全國已經有3000多個淘寶村，3萬多個農村淘寶服務站點，吸引了一大批90後80後創業者來到鄉村。返鄉下鄉創業，正成為潮流。農村的就業面也在因此拓寬。
5、從特殊人群扶助來看：阿里雲客服就有不少是殘疾人工作，阿里平台為特殊人群提供了就業機會，為特殊人群家庭解決了老大難問題。
你去看這些就業機會就會發現，在下行周期內，阿里不僅僅在做技術儲備、產業儲備，還在不斷優化零售流程，挖掘農村潛力。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個春天的繁榮豐收做好了準備。
相比於那些裁員過冬的企業，下一個周期開始時，阿里早已萬事俱備。
算不清的帳：平台的造血能力
凱文凱利在《失控》一書中曾提到蜂群的一個特徵：
蜂群的能力不會因為其中幾個成員的損失而喪失機能……必須從簡單的局部控制中衍生出分布式控制，必須從已有運作良好的簡單系統上衍生出複雜系統。
對企業來說，也是如此。管理學大師彼得·德魯克曾在《公司的概念》一書中發問：充分就業可能達到麼？
他的回答是：不能。
不過，在他看來，持續性的失業和未能充分利用生產性資源其實是一回事。經濟的複雜性是保證生產率的必要條件之一，也是推動就業的有效手段。
阿里平台其實就是這樣一個複雜系統。這個複雜系統正在全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單。在經濟相對低潮的時候，平台經濟最大的價值就是創造就業。
每一個經濟體都會有枯水期和豐水期。在豐水期內，每一個湖泊，每一條河流似乎都波濤洶湧。但是在枯水期，那些缺乏內生水源的湖泊、河流往往會幹涸，只有那些具備自我補給能力的水域才能真正體現出價值。
與很多互聯網公司大多是單邊市場不同，阿里是一個多邊市場，這就決定了阿里平台可以像一個生態系統，具有一定抗周期性。
中國並不缺少賺錢的企業，但缺少能有效帶動別人賺錢，具有一定社會擔當的企業。
阿里這樣複雜龐大的平台經濟體就如同是一個徑流密布，具備自我調節能力的湖泊，這個湖泊即使在枯水期也能夠維持生態內的活力，把自己的水源源源不斷輸送給其他徑流。
我很認可彼得·德魯克所說的那段話：
從心理，地理，文化角度，還是從社會等角度來看，企業都必須是社會的一個組成部分，一個重要器官。賺錢不是企業追逐的唯一目的，它只是一個限制性因素。
作為社會的「器官」，企業就必須為為社會造血，為維持社會健康做出自己的貢獻，而不是如同癌細胞一般只會吞噬社會資源。
從這個意義上說，我們應該期待出現這樣擁有平台效應的公司，不僅能創造商業價值，也能通過豐富有活力的平台，創造社會價值。
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