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每個人選公司的標準不一樣，但擺在台面上的就那些。
所以像薪資待遇，成長空間，直屬老板，平台發展這些今天就不做討論，網上已經太多。
這次說一些擺在台面下的，我認為同樣重要的三點。
下面依次來說。
01
看這個公司如何對待明星員工
所謂明星員工，就是這個公司的頂尖人才。
他們的專業水平和工作效率可以是普通員工的三倍甚至四倍。
一個公司如何對待、管理和調度這些頂尖人才，就反映了這家公司的人才戰略。
這個觀點來自哈佛商業評論，我非常同意。
那我們如何去看待呢？很簡單，就看這個公司對待員工到底是一視同仁，還是區別對待。
好公司，一定是區別對待。
他們會把明星員工放在最重要的部門，或最重要的崗位上。因為這些才是最能給公司創造價值收益的地方。
比如以銷售為導向的公司，最厲害的人一定是在銷售部；
以技術為核心競爭力的公司，最頂尖的人才一定在研發部；
以品牌管理為重點的公司，大牛肯定集中在品牌部。
然而，許多公司並不是這樣，他們更多實行的是平均主義。
什麼意思呢？他們會把最厲害的人平均分配到不同的部門和崗位中。
比如同樣幾個團隊，每個團隊都有一個大牛，其他幾個則是普通員工。這麼做看似公平，然而卻並不能創造更好的業績。
這可不是瞎說。知名咨詢公司貝恩曾對25家跨國公司做了詳盡調查。
他們採訪了300多位公司高管，發現一流公司和普通公司在明星員工的占比上其實是接近的（12%-15%），然而差別就在用人方法上。
普通公司更傾向於塑造「一碗水端平」的氛圍，在一些非重要崗位上也安排了一流人才，這就使得優秀的員工得不到充分的發揮；
而頂尖公司則會把最厲害的人集中放置在最能為公司產生價值收益的地方。
去年刷爆朋友圈的張小平離職就是個典型例子。作為一個國家級項目的核心人物，卻得不到應有的重視，實在是可惜。
一個公司一旦實行了平均對待，最容易引發消極怠工，因為做不做得好沒有太大差別；
而只有實行了區別對待，才能讓公司所有人都看到未來成長的空間和希望。
另一方面，實行區別對待還有一個用處，那就是塑造「嫉妒感」。
這里的嫉妒我打了引號，所以不是貶義詞。它的目的，是促進內部的良性競爭，而對普通員工刻意營造出一種待遇落差。
注意，這里的待遇落差並不是故意去貶低或冷落普通員工。
而是讓他們知道一旦成為了明星員工，會獲得怎樣的榮譽和嘉獎（比如更大的辦公室，更多和公司高層接觸的機會等等），最終激發出普通員工的上進心。
這一點和做廣告很類似。
比如一個汽車品牌，它會告訴你擁有汽車之後生活會有怎樣的改善，從而激發出你對美好人生的向往，這是促使你去行動（購買）的強大動力。
區別對待就是這個作用，讓人既看到了希望，又激發出欲望。
看一家公司如何對待明星員工，有沒有將明星員工放在重要位置，這是判斷它值不值得加入的第一步。
那麼反映到我們個人身上有什麼啟示呢？很簡單，努力成為那個明星員工。
這個公司對待明星員工的態度，就是未來你在這里價值體現的參考。
02
看這個公司的晉升機制
既然說到了明星員工，那麼接下來繼續講講，如何成為明星員工。即，這個公司的晉升機制是怎樣的。
好公司一定有一套合理的職業晉升機制。
它的最終考核KPI，並不是看你和老板關係好不好，也不看你會不會拍馬屁，而是看你為公司創造了多少可以量化的價值。
注意這里的關鍵詞，可以量化。
贏得了多少客戶，簽署了多少訂單，提高了多少效率，獲得了多少用戶增長，甚至取得了多少個顧客五星好評，這都叫可以量化。
比如一個用戶經營的崗位，我見過這麼來寫晉升機制的：
上崗後1年內獲得50%的用戶增長，同時每位用戶的平均獲得收入增長30%，則能夠晉升一級；
1年內獲得80%以上的用戶增長，每位用戶的平均獲得收入增長50%，則由公司商議配發股權激勵，級別升兩級，公司配合組建團隊……
怎麼樣？簡單粗暴，一看就懂。因為數字是這個世界上最務實的東西，它不跟你繞圈子。
如今有許多公司在晉升前都是要做述職報告的，這就像大學論文答辯一樣，你要有理有據地說服管理層為什麼要給你升職。
而這些可量化的工作內容就是最好的證明。
當你準備進入一家新公司的時候，不妨先問問HR或部門負責人，這個崗位的晉升機制是怎麼樣的，以什麼為標準來考量。
記住，有數字才靠譜。
如果對方答不上來，至少說明這個部門不是關鍵部門，或者這個負責人連自己的職業生涯如何晉升都不清楚。
那你就要三思了。
其次，看看這套晉升機制有沒有Bug，合不合理。通常不合理的晉升機制有兩個特點。
第一，目標設定是拍腦袋想出來的，沒有現實依據。
比如去年銷售額100萬，今年告訴你完成500萬才能晉升為總監。
在目前的經濟和行業環境下，活生生增長到500%，公司還不給配更多的支持資源，簡單分析一下就知道是胡扯。
合理晉升機制下設定的目標，是你努力跳一跳就能夠著的，而不是要你去找個梯子。
第二，上升通道僵化，一個蘿蔔一個坑。想要晉升，必須要等上面坑位的人離職才可以。
比如想升經理，就只能等現在的經理離開。即使你貢獻再突出，公司也不可能為你新開一個經理崗位。這實際上是一種格局很小的做法。
著名財經作家吳曉波提過一個「水大魚大」的概念，我在這里借用一下。
其實好公司就是「水」，好員工就是「魚」。這兩者之間應該是互相成就，共同把蛋糕做大的關係，而不是彼此在玩零和遊戲。
所以這部分小結一下，如何去看公司的晉升機制？
首先看有沒有可量化的價值目標，其次看這些目標的設置是否合理，上升通道是否僵化。
03
看這個公司如何應對變化
前面兩點聊的都是如何去看一個公司的現狀，最後這點我們來聊聊，如何去看一個公司的未來。
方法同樣很簡單，就看它如何應對外界的市場環境變化，採取了哪些措施。我把這叫作一個公司的應激性。
諾基亞大家都知道，曾經是手機行業的王者。
然而它在智慧型手機興起之時卻未能及時抓住這個趨勢，錯過了一波大好機會，結果被後來居上的蘋果和三星趕超，直到現在都不溫不火。
英特爾就不一樣。
如今我們大多數人熟知的英特爾，最早其實不是做晶片處理器的，而是做存儲器的。
其傳奇CEO安迪格魯夫在自傳《只有偏執狂才能生存》里寫到，英特爾在80年代面臨日本公司的聯合競爭，公司的存儲器業務直線下滑。
在是否堅守公司現有業務的決策上，他和自己的搭檔摩爾（是的，就是那個著名摩爾定律的提出者）達成一致，放棄存儲器業務，轉而專注於更先進的晶片處理器業務。
在後來的幾十年中，這個世界上90%的電腦里都裝有英特爾的處理器。
說了這麼多，我想表達一個什麼意思呢？
當你去看一個公司未來發展方向的時候，就去看它如何應對市場競爭環境的變化。
是兩耳不聞窗外事，一心只搞自己的？還是小步前進，步步為營？抑或是大膽向前走，錯了不回頭？
這些都是沒有標準答案的。但最後你要問問自己，認不認可這個公司的發展方向？
這才是重點，你要擁有獨立思考和基本判斷的能力。而不是別人說什麼，你就信什麼。
千萬不要把眼光局限在目前的公司，而是放眼到整個行業。
就好像如今到處都在說互聯網改造傳統行業，你如果恰好就在一個傳統行業公司，你覺得面對新概念新技術的衝擊，這個公司可以做哪些事情？
比如進軍新的產品領域，改善現有的銷售系統，重組臃腫的組織架構……
不要覺得自己還是個小員工，去看公司的戰略發展是一件遙不可及的事情。你越能比別人先想到這些，以後成長的潛力就越大。
這叫掌握主動權，而不是被環境推著走。
一旦你成為被外界變化推著走的人，就永遠搶不了先機。因為這個世界上的大多數人，都是被推著走的。
所以總結一下，那些值得你去的好公司都有什麼特點？除了薪資待遇，職業升遷這些顯而易見的東西，你還可以看三點：
1. 看它是否重視明星員工；
2. 看它的晉升機制是否合理；
3. 看它如何應對外界的變化；
來源：張良計（ID: zhang_liangji）