阿里彭蕾：18年賺400億，靠的並不是聽話，而是這一點…

之前，一篇標題為《阿里彭蕾卸任：從月薪500元到身價400億，留下兩條職場潛規則》的文章刷屏了。

文章長篇大論地闡述了兩個觀點：1）無條件聽從老板的話；2）克服一切困難為老板解決問題。

以上兩個觀點我均認同，但前提是：你先得跟對人！

假如跟錯了人，越聽話越沒有好下場！

彭蕾等人之所以能白手起家，縱身一躍成為頂級富豪，其中最應感謝的是自己的「眼力」。

為什麼要感謝自己的「眼力」，而不是馬雲呢？

俗話說，「寧可拜錯神，不要跟錯人」。

一個人成功的前提，不僅僅是看他是否擁有良好的人品或能力，更重要的是，是否在一開始就跟對了人。

眾所周知，生於1971年的彭蕾是個地道的重慶妹，28歲就隨丈夫孫彤宇加入了阿里，她把近20年的青春歲月幾乎都獻給了馬雲。

我時常在想，一個人到底怎樣才捨得將自己大把的青春賭註在另一個人的身上呢？

答案只有一個，他對你而言是個「對的人」！

道理很簡單，但我相信多數職場人聽完還是迷茫，到底什麼樣的老板才算是那個「對的人」呢？

01

一個擁有明確價值感的人

才值得所有人長期追隨

馬雲曾在多次公開演講中，揚言自己擁有洞見未來的能力。

然而事實也已證明，這讓許多企業大佬不得不服。

只不過，在這個加速變化的時代，憑什麼只有馬雲等若干人具備這種超人的能力，憑什麼他能看到未來世界十年、幾十年的趨勢？

原因很簡單，因為馬雲關注的不是「變化」，而是「不變」的部分。

比如，從工業社會發展至今100多年，這個時代發生了天翻地覆的變化，但不變的原則有二：

一是人們仍在追求便宜或性價比；二是人們不斷地在追求效率和便捷性。

而馬雲，他所做的一切都是圍繞這兩點。

這，也同樣要歸功於他清晰的價值感。

價值感，聽上去是一個很玄的詞。可實際上，它就像一個人的CPU（中央處理器），潛移默化地操縱著一個人的行為思考以及所有選擇。

比如，阿里巴巴的戰略方向是由馬雲決定的，而馬雲的決策是由他的價值感決策的。

簡單而言，一個人的價值感就是其是非判斷的能力。

如果你問馬雲，他的價值感是什麼？他一定想都不想就回答：「是為了幫助中小企業做成生意。」

同樣的問題問不同的人，你會得到不同的答案。

比如喬布斯會說，我活著是為了改變世界；馬化騰會說，我要創造更極致的用戶體驗；雷軍會說，我要突破效率的極限。

所以，價值感明確的人像明燈，可以始終為團隊指明方向；反之，價值觀混亂的人，就會時常讓人喪失方向感與動力。

包括彭蕾在內的18羅漢，正是因為看到了馬雲身上這一點，因而無論創業路途有多少險阻，才始終沒有放棄過未來的方向。

02

一個能掌控自己邊界的人

才配得到別人的甘心服從

在阿里早期的很長一段時間里，彭蕾主管的是人力資源。

雖不是科班出身，但對於「看人」這件事而言，彭蕾可謂是眼光毒辣。

企業想要做好人才，「選用育留」是基本常識。

相反，一個人若想判斷另一方是否是合格的主管者，最本質的是要看他是否能處理好「人我關係」。

人我關係包含兩方面：一是自己與自己的關係；二是自己與他人的關係。

想要處理好這兩種關係，其中有個最關鍵的要點，就是「邊界」。

所謂邊界，就是一個人在做事中所創造的準則、規則和限度。

首先，在自己與自己的關係中，邊界扮演的是「瓶頸」的角色。

如果馬雲總覺得自己個人能力有限，或者員工出了問題自己不敢填坑，那就說明他沒有勇氣突破自己的邊界，團隊也就做不牢。

其次，在自己與他人的關係中，邊界扮演的是「原則」的角色。

一個好的主管者應該即是司令也是政委，工作中要有嚴要求，下班後應該像朋友，如果工作生活混為一談，任何人都會不舒服。

職場中，我們經常可以發現有些主管愛亂發脾氣，埋怨自己的員工無腦沒用，但其實很多時候是錯把組織的問題當成人的問題，搞錯了邊界。

說白了，一個人在公司打工，無非是為了利；老板需要找人為他工作，無非也是為了利。

用亞當斯密的話說，「我們每天享用的晚餐，並非來自於屠夫、釀酒師或麵包師，而是出自於他們的自利。」

換句話說，自利才是商業的本質。而激發他人自利的需求，才是管理的本質。

一個好的主管者，應該能清晰地認識到，組織存在的價值無非是最大化滿足所有人的利益。因為只有這樣，別人才會為你「賣」命。

這就是為什麼像海底撈、韓都衣舍這樣的公司，里面的員工會萌生出如此積極的工作態度，並且以「拼命工作」為榮。

原因只有一個，因為他們知道自己的每一滴汗水，都能換來可預期的利益。

這也就是為什麼有很多員工，被之前公司視作「蠢才」，但換了一家公司卻成為了「人才」的原因。

歸根結底，這有可能是組織的問題，更是主管者自身的問題。

03

總把員工視為雇傭關係的人

無法留住真正的人才

馬雲為阿里巴巴貢獻的最大價值，除了戰略方向之外，應該就是組織文化了。

馬雲喜歡讀金庸，所以把武俠文化植入到阿里巴巴，每個進來的員工都有花名。

這樣做最直接的一個好處，就是新人一進來時不會有過分從屬關係的壓制。這種做法至今也被各個互聯網公司爭先效仿。

畢竟，互聯網公司屬於信息行業，就跟水、電、空氣這些虛無的東西一樣，最核心的競爭力就是人。

人才是利潤最高的商品，經營好人才是最終贏家。

當然，一個人是「庸才」，還是「人才」，並非總是由他自己決定的。

就如沙子是廢物，水泥也是廢物，但它們混在一起就成了混凝土，是精品。

而大米雖是精品，汽油也是精品，但它們混在一起就沒什麼用，是廢物。

眾所周知，在阿里早期有個至關重要的人叫蔡崇信。

他不顧妻子的反對，放棄了580萬年薪，只拿月薪500回國與馬雲從零開始創業，正是看上了馬雲以及阿里巴巴未來的潛力。

要知道，蔡崇信這種人，是多少公司寧願花大價錢也挖不來的。

蔡崇信之所以敢這麼做，除了其獨到的「眼力」外，還有一點，就是馬雲從來沒把早期創始團隊里的人視為「雇傭關係」。

正如我前面所說，商業的本質是自利，每個員工都期望自己能做到自我利益最大化。

而作為組織或老板，滿足員工需求無非用四種工具：薪水、獎金、股權、價值觀。

一致的價值觀是可遇不可求的，需要很長的時間磨合。

所以，當組織和員工之間的價值觀沒有完全統一時，我們就會時常發現兩者之間存在一種矛盾。

比如，老板覺得，我給你那麼多錢，你應該給我多創造額外價值；而員工卻認為，給多少錢幹多少事，憑什麼替你賣命？

當問題出現時，很多管理者會認為這是一種不可調和的矛盾，錯在員工而不是自己。

然而事實上呢？正如我們前面所說，凡人都是趨利避害的。

如果多數人和組織產生了矛盾，那麼問題多半出在了組織上，也就是管理者身上。

換句話而言，如果組織能讓員工感覺到，自己的努力能夠與組織的利益掛鉤，就像海底撈那樣，他們還有什麼不努力的理由嗎？

因此，所有管理者都應認識到，這個世界上根本沒有什麼雇傭關係，有的只是合夥關係。

反之，如果當公司合理分享出的利益，仍然無法刺激一個員工的能動性時，那麼這個人才是真正的「庸才」，他也應該毫不猶豫地被砍掉。

04

快速總結

中國古話說，千里馬常有，而伯樂不常有。

然而從古至今，細心的人還會發現另外一個現象，就是歷史上的能人很多，但這些能人中，卻有不乏懷才不遇、飲憾終身者。

為什麼有才華的人會顆粒無收，為什麼他們才高八鬥卻不能日進鬥金？

原因很簡單，除了伯樂未識千里馬外，還有一種可能，就是千里馬錯跟了伯樂。

就如楚漢之爭中的范增，晚年被項羽猜忌，最終辭歸故里，途中病死。

相較而言，彭蕾之所以今天能身價飆升、聲名鵲起，除了要靠自身的堅持與努力，還有就是其識人辨人的「眼力」。

畢竟，作為一個普通人，並非我們每個人都能擁有超前的戰略眼光，以及對商業的感知力。

所以，跟對人，才成為了做對事的大前提。

這就如一個創業者的成功，很大程度不是取決於其努力程度，而是取決於他選擇的賽道或方向。

而一個職場人的成就，則是取決於他跟誰混。

終歸來講，正確的選擇要大於一切努力。

作者介紹/墨多先生，北京大學碩士，英國全球青年創意企業家得主，百萬職場爆文作者，關注公眾號@墨多先生，獲取100條職場晉升秘笈。