3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪裡？

3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪里？

記得在2014年初，到2017年左右的將近3年時間里，我連續寫了好多文章分析恒大冰泉的市場和行銷策略，現在回顧這個案例，也是唏噓不已，最終是賣掉了，恒大的糧油，冰泉，畜牧都是這樣一條路，房地產可以賺快錢，但快消品需要慢做，這就是行業規律決定的，你可以做到足球亞洲第一，但你就是賣不好一瓶水，很奇怪吧，當然，可能恒大也不是僅僅為了賣水，賣糧油，賣奶粉······

現在市場上有另外一個「恒大冰泉」，還是註冊商標，我在某些管道，商超，特別是四、五線市場還可以看到，是湖北的一家企業生產的，你看看，花了幾十億，最後給別人做了嫁衣。

下圖是湖北的恒大冰泉，人家可是有註冊商標的。

我寫過這些文章，大家有興趣可以去網上搜尋一下，不是我馬後炮，幾年前我說的都已經成為成為現實，很殘酷，也很現實，這就是快消品和高端水行銷的規律，不是有決心就能做到的。這些文章是：《恒大冰泉劍指高端水：激活還是攪局？》《恒大冰泉急需解決兩大問題！》《恒大冰泉，休矣》《恒大冰泉「回魂」只需一招》······

恒大冰泉注定不能承載許老板在水市場的縱橫捭闔。曾經，他說三年要做到三百億的銷售額。20天13億的廣告費，一個月鋪下去20萬家終端，訂貨會宣稱拿到57億訂單，三年做到300億銷售額······已然成為笑談，能做成地產全球第一，也能做成足球全國五連冠，亞洲俱樂部第一。然並卵，還是賣不好一瓶水。

以前，有人說，這是恒大的戰略，還自命不凡的叫做「戰略性虧損」。我從來對什麼「戰略性虧損」不以為然，如果你夠專業、夠牛逼，為什麼要虧損呢，盈利不好嗎？這種自欺欺人的說法，只能讓自己進入自我麻醉和意淫的狀態之中。

其實很簡單，每個行業自有規律，每個公司自有其基因，你可以在地產界賺錢，但賣水這種看似初級的業務的賺錢方式，你還真賺不到這個錢。

快消業規律：快消，慢做

做快消品不是做足球，也不是做地產，可以肯定的是許老板的豪氣幹雲，也可以肯定的是100、300億的目標絕然難以達成。快消品的規律絕不是一場轟轟烈烈的廣告運動，也不是一場引人矚目的訂貨會和某個項目的戰略的合作；消費品行銷（特別是快消品）需要精細化、規範化、策略化的一套組合打法，注重分銷、動銷和網路、團隊的建設。（詳見拙作《恒大冰泉，休矣！》，2004年1月文章）

地產行業還不算真正的市場化行業，消費者的決定權是很小的，不客氣的說，還屬於賣方市場，跟快消品行業的白熱化競爭和完全的買方市場形成鮮明的對比。

做品牌：積累，急不得。

做品牌，急不得，更不能偷懶。需要有完善的策劃和謀略，單純的砸錢成功的概率很低，畢竟做消費品，特別是市場化程度很高的飲用水、實用油和奶粉等高度競爭的行業，需要仔細的規劃和詳盡的謀劃，任何偷懶的行為，必將受到市場的嚴懲。

很多人都認為只要做好廣告，只要做好銷售，品牌自然就形成了，其實不是，做好了銷售，甚至做好了銷量，也可能跟你的品牌一點關係也沒有。恒大花了上百億的重金進行廣告傳播和銷售促進，結果呢，降到2元的價格還是做不過怡寶、景田百歲山，這難道還不值得好好思考嗎？

品牌和銷量，有時有關係，有時沒有關係，做快消品，不能急，需要時間的積累和沉淀，就是我們說的需要培養消費者習慣，形成自然銷售。

基因論還是市場論：有些錢不該你掙

跨界思維已經互聯網思維的一大基本法則了。我這里講的「跨界」是特指跨產業進入完全不同的行業，如地產大佬進入水行業，食品企業進入酒行業，飲料企業進軍地產和零售行業······這樣的「跨界」往往失靈，特別是在消費品和快消品領域。

那為什麼一些大咖在某些產業都能做到「一馬平川」，「三軍陣中取上將首級如探囊取物」，做地產取得巨大成功、做足球幾年，便可以將一個普通俱樂部做成亞洲足壇第一。你難道說這些「創舉」就不難？我想，肯定也是很難的。但為什麼，區區一瓶水、一壺油，一罐奶粉又那麼難做，他們又窮盡所能做不起來呢？

這其中的道理在哪里？邏輯又在哪里呢？

我想說的是，一瓶水，難過做地產！一罐飲料和奶粉，難過把一支足球隊做成亞洲第一！道理一樣，反之亦然：飲料巨頭進入地產、服裝、白酒業有成功的案例嗎，也是好艱難！

我就想跟各位展開一下討論。市場化程度越來越高，這些跨界的企業要怎麼做，盡量做到少走彎路，不走死路。有人說，XX集團有錢，戰略性虧損，我問一句：為什麼要虧？戰略性不虧損不好嗎！

有人說基因論。

吳軍在《浪潮之巔》一書中提到的，一家公司的發展命運很大程度上取決於它的基因。也就是說，每個企業的發展最終由其基因決定。

如，摩托羅拉的衰落，在很大程度上也是因為「基因」決定的。摩托羅拉壟斷了第一代移動通訊市場，但基於模擬信號的，很難在數字移動通訊中維持模擬手機上的市場占有率。這就是所謂宿命，絕大多數偉大的公司都難逃這個宿命！

IBM、太陽、微軟莫不如此。現在的蘋果也是，其收入主要來源還是硬件，也就說蘋果不可能將iphone的ios系統開源！這也預示著蘋果需要用不斷的顛覆式創新才能贏得用戶的心，而6S的發布讓我們看到，這似乎難以做到。在這方面，google做得更好，更加開放，更能代表互聯網企業發展的趨勢。

這是後話了。

我並不否認以上觀點的某些正確性和有效性，但在這篇文章中，我並不想講這種「基因論」和「宿命論」，

我要說市場論。

跨界進入大眾消費品，特別是快消品領域的大咖，基本是資本論、資源論和關係論。尤其是資本和資源。實際上，資本和資源當然是企業規模的利器，從國際巨頭的競爭再到國內房地產巨頭跟資本的鏖戰，我們都可以領略到資本的兇猛。但這些為什麼對大眾快消品實效了呢！

我主要講三個觀點。（行銷系統，實際上肯定不止三點）

第一個觀點：品牌影響力。

為什麼做普通的2元錢的水不好做，因為農夫、娃哈哈、怡寶有品牌影響力，消費者在這個價位上消費，大品牌的選擇是第一位的。如果你還要去做大眾飲料，道理一樣，沒有機會。

那要怎麼做？我建議這些跨界的大佬不要急，要進入一個高端的細分市場去做，做成個性化的高端產品，跟目標消費者匹配，這樣還是很有空間。這是不是從消費升級和供給側的角度來考慮問題了呢！

例如，高端水，10元以上的市場，個性化，區域市場，還有機會嗎？高端的NFC高端果汁還有市場嗎？我想一定有！

這些個性的產品其實不需要一上來就要有大品牌的支撐，反而有利於面對面的消費，如團購、高端的場所，人群等，但大眾產品的品牌要求更高！

第二個觀點：管道滲透力。

2014年，恒大冰泉2個月鋪設了130萬個終端，要做中高端水，你說，這樣的方式能有好結果？一旦終端不動銷，將毫無退路。管道的滲透，其實還包含了管道管理、控制和服務。

這些看似平常的東西，但卻是考驗公司行銷硬實力的。跨界的大咖們有認識嗎？做行銷，做品牌，特別是快消品，很多時候還是管道為王，終端致勝，雖然互聯網已經火爆，但還是不能放鬆管道的管理和控制。

這些工作，不是一天形成的，為什麼現在B端電商推進不順，還是因為這些關係很難通過一種純模式和技術手段解決，長遠來看，當然我們不能忽視技術的未來和趨勢。

最近接觸一些跨界公司，都表示有跨界的雄心，但聊到最後，大都表示，不知道管道怎麼做，最好外包。你想，連最重要的幾項內容，甚至關乎公司生命的管道都要外包，他能做好行銷嗎，想都不敢往下想。

第三個觀點：團隊的戰鬥力。

人是一切的根本。何慕老師說：人心在，一切都在，人心不在，一切皆無！真是人生大智慧、大格局。互聯網就是讓行銷回歸本質，讓品牌回歸人性，這也是一種大格局思維。

團隊的戰鬥力並不是說執行力就行，執行力只是很基礎的層面。舉個例子來說，你叫人把一瓶10元以上的水放在一個雜貨鋪，再怎麼鋪貨到位，執行力強也沒用。我理解的戰鬥力，包括了正確理解策略，明晰目標和行動路徑，最後才是強有力的執行。

很多時候，光開會是沒用的，有時候，光傻幹也沒有效率。最重要的是，你的方向和策略不要錯，然後你才能到達目的地。

團隊的戰鬥力不是一天能形成，需要有英明的戰略，明確的目標，完善制度和優秀的整體人員素養。這幾項，恐怕需要好幾年，甚至多年的培養和訓練，可不是招聘，空降幾千人就能解決的。

當然還有文化適應性，價值觀層面的融合等等，這些不是本文的重點。

結語：

做快消品行銷，有兩個因素非常重要，一個是時機，另外一個是行銷的節奏，非常考驗企業及行銷管理者對市場的判斷和控制力。

所謂高段位行銷，就是對行銷時機和行銷節奏的判斷和把控。

引用群里專業人士的看法：恒大慷慨的用3年時間，上百億人民幣的代價給中國行銷界奉獻了一個關於企業戰略、品牌定位、產品定價、管道招商、行銷傳播的經典案例，必將永載行銷史冊。

恒大冰泉，終於還是為違背快消品市場規律付出了「些許」代價，我不認為這是「戰略性虧損或戰略轉移」，本來可以做得更好！

或許，恒大現在正在進行的品牌轉讓，可以學習一下某某吉，進行品牌授權，如果市場做起來了，可以打官司拿回品牌和所有一切，太划算了，想想，嗯，細思恐極啊。（不要當真，純屬自娛），到此為止！