Costco 重塑「人貨場」，打造美國零售業界典范

摘要：在美國零售市場，與Costco同屬會員制倉儲超市的還有沃爾瑪品牌下的山姆士會員店Sam’sClub以及BJ’s。從Costco不斷壯大的發展歷程可以得出結論:超市作為生活品零售的主要管道，通過優質豐富的商品以及具有競爭力的價格去吸引顧客，運用口碑效應提升自身品牌知名度，等到具有足夠多的客戶之後，將忠實的客戶群作為籌碼來獲取更高的議價權，與上遊供應商獲得更低價的商品，來吸引更多的客戶形成一個良好的商業循環。

2019年8月27日，全球最大會員超市Costco於中國大陸的第一家門店在上海閔行開業，引發大搶購，最終導致Costco不得不臨時宣布下午暫停營業。而這種火爆場景也推動Costco當日股價上漲，其總市值達到1286.44億美元。

▌Costco:電商衝擊下實體零售業的標桿

近年來，全球零售企業都面臨電商對線下零售業的衝擊。從2006年起，美國電商亞馬遜的飛速發展不斷擠壓傳統零售業的生存空間。

美國實體零售方面，老牌百貨希爾斯Sears在2006-2016年時間間市值縮水96%並宣布破產;百貨巨頭J.C.Penneys的市值縮減86%。

家電零售公司百思買Bestbuy市值縮水55%，而Costco憑借其低價精選的核心零售哲學以及獨特的商業模式使其在面對亞馬遜的衝擊下屹立不倒，穩健成長。

好市多在金融危機(自上市22年以來首次出現負增長)後做到二次成長;2009-2018年收入復合增速8%，淨利潤復合增速12%;2018年公司營收達到1415億美元，同比增長9.73%，是僅次於沃爾瑪的全美第二大超市企業，也是全球第三大零售商。Costco公司的優異表現也使其被資本市場譽為不懼亞馬遜(‘Amazon-Proof’)。

在美國零售市場，與Costco同屬會員制倉儲超市的還有沃爾瑪品牌下的山姆士會員店Sam’sClub以及BJ’s。

Costco是美國經營批發業的龍頭。CSI數據顯示，2019年第一季度，Costco以13.1%的市占率保持著美國本土經營批發業的第一位置，沃爾瑪名下的Sam’sClub市占率為5.40%，Costco在美國批發業有卓越地位。

美國超市業態在上世紀40年代起高速擴張，超市管道占比日用品雜貨銷售從10%快速提升至70%。會員制倉儲超市在超市日雜零售接近飽和時進場。

Costco好市多三十年的歷程起始於兩家公司。在1976年，Sol和RobertPrice在聖地亞哥成立了價格會員店(PriceClub)，是第一家面向商業購買者的全新會員店。同時進場的還有目前另外兩家大型會員制倉儲超市Sam’sClub、BJ’sClub。

美國三大會員制倉儲超市發展歷程

捨棄傳統通過賺差價盈利的模式追求長期會員增長

會員制是Costco在商業模式上與通常超市在的主要區別。會員制的基本要求是:用戶需要預先支付定額會員費成為會員才能入場消費。多年來公司憑借優質服務、極具性價比的優質商品贏得眾多消費者的青睞。

從某種程度來說,Costco是一家服務公司，收取的會員費是進入賣場的門票，優質且低廉價格的商品是消費者獲得的服務。Costco成功走出了區別於傳統零售商以賺取差價為主的盈利模式之路，追求長期會員增長是公司的主要商業策略。

成立35年全球769個門店布局11個國家

Costco的模式可復制性已被驗證，快速擴展海外:Costco於1983年在華盛頓州西雅圖開始經營。截至2018年12月，Costco在全球經營768個門店:美國533個、加拿大100個、墨西哥39個、英國28個、日本26個、韓國15個、台灣13個、澳大利亞10個、西班牙2個、冰島1個以及法國1個。公司在美國、加拿大、墨西哥、英國、韓國和台灣同時開展電商業務。

Costco能夠快速擴張鋪店的關鍵兩大因素為:

1)選址策略降低土地成本，助力規模化擴張。選址策略結合美國的汽車文化及完善的高速公路體系，Costco選址偏遠，土地成本較低;

2)降低時間成本，提升門店建立速度。同時Costco門店採用倉儲式賣場，開放陳列商品，布局簡單，省下裝修的時間和資金成本。這兩個因素可以使單個門店的成本降到最低，資金投入到更多門店的擴張上，做到快速規模化。

美國地區門店集中度較高

門店聚集美國西部，受益於西部地區的居民消費能力強。2018年財報數據顯示，美國地區門店總共533家，其中西部的門店占比達46%。作為美國GDP排名第一的加州擁有門店128家，占美國總門店比24%，為美國市場貢獻了30%的收入。

而另兩家會員制倉儲超市Sam’sClub和BJ’s分別集中於南部(50%)及東北部(62%)。

美國經濟分析局數據顯示，美國西部地區中的加利福尼亞州、華盛頓州、猶他州分別占據州GDP排名前三位置。

從門店分布來看，Costco相比其他兩家會員制倉儲超市占據了西部各州GDP較高所帶來的消費能力的優勢，進而客單價也相對較高。PerfectPrice數據顯示，2015年Costco的客單價為136美金，顯著高於同期Sam’sClub的81美金。

地域集中度較高積極發展非美國業務

Costco有72%的營業收入來自美國，15%來自加拿大，剩餘13%來自其他國際地區。

美國區域的營業利潤率相比其他地區處於最低，2018財年為2.72%，加拿大和其他地區的營業利潤率分別為4.54%和4.05%，一部分原因是由於會員倉儲式超市在這些國際地區仍屬於相對較新的概念，沒有面臨其在美國與其他倉儲式俱樂部之間的競爭。

另一部分原因是員工成本較低，導致費用率小於美國地區。其他國際地區的營業利潤率近10年來增速高於美國和加拿大。

Costco近年來努力發展非美國業務，從經營效果來看，加拿大及其他地區的營業利潤貢獻總和從FY2009的28%提升到FY2018的39%，非美國區業務發展勢頭良好。

▌極致供應鏈下帶來的競爭優勢

規模化採購+高效供應鏈+嚴選模式

Costco捨棄短期商品差價，追求長期會員增長的商業策略需要具有全局掌控升級供應鏈的超強能力，將商品的供應成本壓到最低才能吸引會員。

Costco雖然提供全品類商品，但一直採用超低SKU的經營策略。Costco長期保持3700個SKU左右，相比之下2018年美國零售行業平均SKU約為14000個，超市競爭對手沃爾瑪SKU更是超過20000個。

超低的SKU意味著Costco針對這些SKU具備更大的進貨規模，能形成規模效應，因此擁有更大的議價能力，進而為消費者贏得更低的價格。

在低價的同時，每類商品只有2-3種類選擇，也就是Costco已經為到店的消費者做出了一層篩選，Costco選擇的商品均是同類商品的性價比優的品牌，解決了顧客購物時再去甄選商品的問題，減少了顧客的時間成本。

由於每一品類只有2-3種品牌，低SKU策略帶來的另一個正面效果是庫存周期的壓縮，Costco庫存周轉只有30天，遠遠低於沃爾瑪的43天。

前端採購管理:全球性採購+供應商管理+自有品牌

全球雇傭買手，精選上架商品。

Costco在全球擁有龐大的採購團隊，所有上架的商品都必須經過管理層親自挑選試用。Costco的採購專員要了解產品的成本、物流運輸和整個生產過程以及根據這些來挑選最具上架資質的商品。

由於低SKU策略，Costco必須根據性價比以及質量因素挑選同品類中的頭牌商品，選擇具有爆款潛質的商品上架。

品牌供應商挑選過程嚴格。能夠成為Costco合作供應商需要經過嚴格審核，一方面，從專業考核、設計、質量監控、物流協助等方面考量供應商。另一方面，供應商必須承諾嚴格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。

由於Costco每種產品的類別控制單一，所以按約定的交貨期的交貨至關重要，延遲交貨的結果可能導致店內空倉，進而增加缺貨成本。同時Costco提供給供應商供應鏈金融服務，加強與供應商的合作關係，與供應商互惠共贏。

自有品牌Kirkland彌補外部供應商的劣勢。當Costco認定某一品牌無法以最經濟的價格在賣場內銷售時，Costco會尋找供應商生產同類產品並歸於自有品牌KirklandSignature下，以滿足消費者對此品類的商品需求。

極致供應鏈下的高效靈活現金周轉

Costco極致供應鏈帶來高效靈活的經營資本盤活。受益於其現金流優勢帶來的超短應付帳款周期(FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天)以及低SKU策略帶來的庫存周期壓縮，Costco2018財年現金周轉期為4天(CCC=應收帳款周轉期+存貨周轉期-應付帳款周轉期=33+4-33=4)，顯著優於行業水平且現金周轉期相對穩定。

特有會員制度而建立的堅實壁壘

Costco會員分為三種:年費60美元的普通金星會員、年費60美元的商家會員以及年費120美元，返現2%的高級用戶卡(分個人及商家用戶)。

Costco根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整幅度為5美金。與Costco類似的會員體系還有同為會員制倉儲超市的Sam’sClub和BJ’s。

2018年財報數據顯示，Costco付費會員數為5160萬。根據美國人口普查Cesus的公開數據，2018年美國家庭數量約為1億2759萬，按一家持有一張Costco付費會員卡來算，美國平均每10個家庭中會有4家為Costco的付費會員。

會員增長趨勢優高級會員占比提升穩固

由於Costco其盈利模式依賴其特有的會員制度，因此長期的付費會員增長是Costco的生存之道，尤其是高級會員的增長(120美元會員費)。Costco的高級會員人數比例持續提升至FY2018的37%。因此由普通用戶與高級用戶的會員升級也是Costco獲得更多利潤的關鍵因素之一。

90%會員續約率累計忠實會員群體

Costco的目標用戶為追求生活質量且有穩定消費能力的中產階級家庭。中產階級家庭也是美國社會結構中占比最大的群體，這些家庭通常關注商品性價比，會定期採購一家人需要的日常用品。

長期以來，Costco依靠著優質的選品及優惠的價格等服務獲得消費者認同，也為其奠定了超過90%的會員續費率，同時全球續約率呈穩定上升趨勢。

會員費收入為企業盈利核心

完全以會員費為導向，Costco將會員費收入視作為企業盈利的核心。Costco成功走出了一條區別於傳統零售商靠賺差價為主的盈利模式之路。捨棄短期商品差價為主，追求長期付費會員增長。

這種經營邏輯需要企業具備強大的供應鏈能力，將商品價格的競爭優勢發揮到極致，其次再優化各個細節的購物體驗，不斷地吸引更多的消費者加入會員體系。

公司經營數據顯示，會員費收入占淨銷售額的比例穩固在2.2%左右，但會員費占營業利潤比整體水平小幅度下降，2014財年占比處於較高位置，達到75.4%，高出2018財年比例近5%。

主動降低毛利率用戶忠誠度視為最重要指標確保商業閉環可持續性

商品作為Costco戰略閉環體系最關鍵的部分，Costco主動降低毛利率，並希望通過超低的價格和優質的商品進行引流確保其會員增長。

Costco毛利率接近11%，相比之下，沃爾瑪毛利率處於25%左右，Costco讓利消費者，保持閉環戰略可持續。

▌增強核心競爭壁壘自有品牌Kirkland持續走強

自有品牌是選品策略的延伸，順應優質定價的定位。Costco自建品牌Kirkland，提供高質量商品，自建品牌減少品牌溢價，進一步擴大低價優勢，根據CNN的數據顯示，Costco自有品牌KirklandSignature的商品價格與國民品牌同品類商品便宜20%左右。

由於價格優勢，自有品牌持續走強。FY2018的銷售額超過390億美金，較FY2017的350億美金增長了11%。Kirkland對Costco營收的銷售貢獻也呈現逐年增長的趨勢，FY2018占比28%。

Kirkland的選品原則為:具有市場空間、質優價低的產品。基於正確的選品策略，再加上限量SKU，為用戶創造價值和提升盈利能力之間找到平衡。選品會避開服裝、化妝品等且復購率不高的非標品類，咖啡堅果等健康食品易於儲存，是容易產生高復購率以及形成利潤空間的SKU。目前Kirkland已經是全美銷量第一的健康品牌。

Kirkland一般採用OEM供應模式，從設計、製造、出貨再到賣場銷售通常在一周內完成，產品可以根據市場需求或個性化進行改變。其他同類品牌的商品相比性價比特徵強的Kirkland幾乎沒有競爭力。

生活服務配套有效為門店引流強化商業生態圈

除了銷售商品之外，Costco門店還配有加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務配套，協同強化引流能力。

以加油站為例，美國加油信息網站Gasbuddy顯示Costco的汽油價格是競爭者中最低的，可以有效吸引客流量至零售門店。

MarketForce數據顯示，具備油價優勢的Costco是最受美國人歡迎的加油站。Costco的商品銷售和其他服務配套相輔相成，構建極具競爭力的商業生態圈。

生活配套服務業務收入占淨銷售收入比穩固提升，呈現逐年穩健上升趨勢。Costco在2018財年加油站數量達到567家，平均每10家Costco門店中7家設有加油站;同時加油站數量以每年大約5%的增長速度(高於門店增長速度)發展，持續鞏固加強Costco商業生態圈。

明星產品持續低價引流到店消費

Costco美食鋪賣的一款熱狗十分暢銷，其套餐價格為1.5美元，包含可無限續杯的汽水，深受消費者喜愛。

自從上世紀八十年代開始價格一直保持為1.50美元，目的就是以低價美味的明星產品吸引顧客到店，增加顧客到店消費的頻率。店內同為明星產品的自制烤雞的售價僅為5美金。

▌會員制和成本控制的護城河

Costco的銷售及一般行政管理費用率處於10%水平，自FY2016後費用率不斷優化，最新財年費用率低於10%，同比之下競爭對手沃爾瑪費用率為21.9%。Costco的銷售及管理費用率遠遠低於整個零售行業平均值。

Costco採取一系列措施使經營費用最小化，Costco費用率低主要來自五個方面:

1)自有物業占比高;2)選址大多在城市郊區，土地和租金成本相較低;3)倉儲式賣場合二為一，貨品不拆直接上架;4)除了向潛在會員發送郵件以及向現有會員發送優惠券之外，不使用廣告進行行銷;5)由於低SKU策略以及商品採用大包裝，門店理貨工作量小，人力成本減少。

自有物業占比高

自有核心物業，攤銷物業成本，不懼租金上漲對利潤造成的侵蝕。2018財年財報顯示，Costco全球共有762家門店，其中自有(自己擁有土地、建築物所有權)店鋪數量達到605家，占比79.4%。在餘下的157家租賃的店鋪中，106家門店是僅租賃土地，建築物所有權歸屬Costco公司。

選址精準閉店率行業最低

Costco店面面積大約在1-2萬平方米，多開在郊區高速公路旁等租金成本較低的位置，遠離市中心的選址利用了美國發達的汽車文化與完善的公路系統，在保證賣場可到達的同時降低用地成本。

Bloomberg數據顯示，Costco在FY2018的租金費率為1.90%，低於競爭對手Walmart和Kroger。

同時Costco成功的選址策略也保證了低水平的閉店率。FY2010至FY2018期間，Costco閉店數量總和為20家。

倉儲和超市賣場合二為一壓縮成本高效經營

賣場設計為倉儲式，承擔部分倉儲。Costco30%貨物由廠商直送門店，其他70%貨物由廠商送至中心庫，以原運送棧板的方式進貨並直接陳列，過程中Costco不拆包商品，直接上架，節省倉儲面積時也減少了人力成本。數據顯示，Costco每千平方米用工12-14人，低於沃爾瑪20-24人水平。

在產品運送方面，Costco商品從製造廠出貨後直接運往Costco的自有配送中心，並且採用越庫配送法(Cross-docking),即商品到了配送中心以後，不進庫直接在站台上向門店進行配送，大大降低物流成本。

坪效及同店增速大幅領先

受益於大包裝銷售及倉儲賣場合二為一的購物場景，Costco在2018財年的坪效為每平方英尺1300美金，約為Kroger的兩倍，沃爾瑪的四倍，顯著高於行業整體水平。

Costco同店銷售額增速遠遠領先行業，保持在較高水平，主要是源於Costco擁有持續提供優質商品和服務的能力，以此提高消費者的購物頻率進而帶動同店增長。

電商業務初顯成效保持競爭力

從2016年開始，Costco進行數字化轉型，相繼推出了各種舉措來推進Costco在線銷售的增長，且價格在電商平台中具有很強的競爭力。公司還大力拓展了在線業務，並推出線上下單線下取貨的服務(click-and-collect)。

2017年，Costco推出CostcoGrocery的服務，為用戶提供兩日送達服務，目前已有500個不易腐的雜貨類SKU可以進行兩日達服務。

與此同時，Costco與超市物品快送公司Instacart的合作，目前大約有1700個SKU可以在多個美國城市享受免費(訂單35美金起)的當日送達服務。

2018財年Costco的電商業務銷售額占比為4%，公司管理層表示電商業務將會是公司的必要組成部分，其線上占比份額有望進一步提升。

Costco在中國:先線上後線下

Costco對進入中國市場比較謹慎，Costco在天貓國際商城的經營的五年內，通過天貓經營數據，做出精準的消費者畫像，為線下開店做好準備，所以線下開店進程緩慢，但其在天貓線上的五年表現成績優異。2014年，Costco登陸天貓國際，由線上進入中國市場，商品由台灣倉運往內地。

靠會費盈利的Costco並未將付費會員制帶到線上，而是靠零售價與進貨價之間的差價獲利。

Costco海外官方旗艦店每年雙11都在天貓國際銷售額Top10中位居前列，店鋪SKU從最初的幾十種擴展到400多種，覆蓋品類涵蓋零食、葡萄酒、保健品、母嬰等，最暢銷的幾款產品包括自有品牌Kirkland綜合堅果等總銷量都在數十萬量級。

2019年，Costco在中國首家的門店將在年中之前落定上海，位於康新公路秀浦路路口東北角，城市外環線浦東段的兩側，占地面積將達到近2萬平方米。從選址來看，Costco一貫採用了其偏遠選址，但緊沿高速的策略。

閉環戰術體系構成良性循環

Costco通過低價優質的商品以及長期經營的會員制度作為企業核心優勢，打造閉環戰術體系並不斷鞏固，追求長期會員增長。

從Costco不斷壯大的發展歷程可以得出結論:超市作為生活品零售的主要管道，通過優質豐富的商品以及具有競爭力的價格去吸引顧客，運用口碑效應提升自身品牌知名度，等到具有足夠多的客戶之後，將忠實的客戶群作為籌碼來獲取更高的議價權，與上遊供應商獲得更低價的商品，來吸引更多的客戶形成一個良好的商業循環。

Costco對中國零售的啟示

隨著Costco等外資超市進入中國市場，他們的品類結構、經營邏輯可供中國實體零售業進行參考。

低SKU類似於嚴選模式具有價值:每類商品只有2-3種類選擇，門店站在消費者的角度已經為目標用戶做了一層篩選，挑選出同類商品的性價比優的品牌，解決了顧客購物時再去甄選商品的問題，減少了顧客的時間成本。嚴選模式方便消費者更好的選擇，提升購物效率，提升用戶黏性，同時助力門店的周轉以及經營效率。

發展其他服務配套完善生態商業圈:Costco的付費會員不僅僅可以享受店內商品的優惠，還能享受加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務配套。目前國內商超除了美食中心、熟食鋪外幾乎沒有其他生活化服務配套。

發展生活化服務，使商品銷售和其他服務配套相輔相成，協同強化引流能力，是增加門店流量以及提升黏性以及構建極具競爭力的商業生態圈的重要因素。

提升自有品牌占比堅實壁壘:自有品牌通常具有高盈利能力。目前中國零售商自有品牌占比低於西方零售商。

國內頭部商超永輝超市、家家悅、永輝超市名下的自有品牌銷售占比在10%左右，對比零售標桿Costco，自有品牌仍需提升占比提升零售商自身品牌知名度，進一步提升利潤率。

▌會員制倉儲式超市在中國

相比在國外受消費者追捧的勢頭，會員制倉儲超市並不是中國零售發展中的的主流業態。而倉儲會員式業態始終沒有在中國找到快速發展的經營模式。分析過後，我們發現以下導致其原因的以下因素:

1)入場門檻過高:由於中美消費習慣不同，中國消費者還沒有培養先付費辦會員才能購物的消費意識。200~500元的會員年費門檻將除了具有穩定收入且消費能力強的的中產階級家庭之外的消費群體拒之門外。

2)賣場地址的差異化:美國家庭駕車去採購的習慣並不適用於多數中國消費者，就近購物仍是大多數國人的採購方式;

3)經營成本相對過高:美國的倉儲超市由於坐落城市郊區，從租金到建築成本、土地成本等相較於中國低;

4)中國小商品批發市場完善:對有批量購買商品的消費者來說，批發市場和小商品市場足以滿足他們的需求並以養成習慣;

5)大多物業不能滿足開店需求:由於會員制倉儲超市的業態屬性，龐大數目的停車場以及建築物、土地方面的硬件要求讓物業難以滿足開店要求。

倉儲會員店在中國尚未得到快速發展，無法形成規模效應。而此類業態低毛利的屬性，規模上很大程度上決定了採購成本、物流成本等，生存空間遭到擠壓。

中國傳統零售商的會員制探索進程

近年來，隨著付費會員制的出現，中國商超在付費會員模式上持續探索著，但目前國內消費零售的購物管道多，同時各個管道在商品上存在嚴重的同質化，商品不能構成強吸引力，還未能將優質用戶形成較強的綁定效應，但付費會員制趨勢良好，有望在中國做到大眾化。

會員制對零售電商的意義

在現階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數據顯示，2018年底，移動互聯網活躍用戶規模達到11.3億，2018全年淨增僅4600萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯網整體用戶規模增幅持續收窄。

在此背景下，推出優惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優惠條件之餘，更能有效地刺激消費，通過長期的目標經營，留存優質高忠誠度用戶。

國內大多數電商平台推出的會員制度在形式上效仿的是AmazonPrime。阿里的付費會員制，不同於京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態模式推動付費會員。對於幾乎擁有最全消費項目的平台阿里來說，通過會員制模式將消費者在吃喝玩樂遊購娛方面全部在阿里平台完成消費，提高平台黏性是其目的。報告來源：中泰證券（彭毅）

>Costco 重塑「人貨場」，打造美國零售業界典範