火龍果財經：區塊鏈技術決定公司邊界

摘要：史丹佛商學院教授蘇珊·阿西的論點頗有說服力：「可能會有一些關鍵任務的功能，如大數據的收集和分析工作，這些事情若搬到公司外進行的話風險是比較高的，即使你在這個領域並沒有獨特的能力」。不過，公司或許會掌握一些與其關鍵任務無關的活動。

如今，讓公司與其供應商、顧問、顧客、外部的同業社區及其他機構分離開來的邊界將會越來越難定義了。或許同樣重要的是，它們將會不斷地改變。

即使有了區塊鏈，公司還是會繼續存在的，因為在公司內部進行搜尋、合約管理、協調和建立信任的機制相比於公開市場來說性價比是更高的（至少對很多事情而言）。有一種想法被稱為「自由職業國」，即人們可以在公司的邊界之外工作，這種想法是一種錯覺。創建了區塊鏈研究學院的梅拉妮·斯旺說道，「公司需要什麼樣的規模才能做到最佳的業務效率？這並沒有一個標準答案，人們有時作為個人或在線自由職業者參與工作。」

對她而言，將會有新型的「由圍繞項目達成合作關係的個人或組織所構成的靈活性極強的商業實體」。她將這種新式的公司形式看成是行會，行會是在工業化以前的時代，由在某個特定的城鎮一起工作的商戶或店主組成的聯合體。「我們還是需要有組織承擔協調機制。不過這種新型的團隊協作模式的具體架構現在還不是很清晰。」

今天，我們時常聽到「公司應該關注他們的核心」的看法。不過，當考慮到區塊鏈技術將會帶來交易成本的下降時，什麼是公司的核心？在公司的核心總是不停變化的情況下你如何對其進行定義？

看來，每一個人對與公司生產力和競爭力最大化相匹配的規模有著不同的定義。我們考察的很多公司對此並沒有清晰的看法，似乎是選擇了鮑勃·迪倫（Bob Dylan）的方法去決定什麼是內部的、什麼應該是外部的（「你並不需要一個氣象員也能知道風向」）。例如，後勤部門處理流程經常被描述成一種「容易的事」，但其依據並不明顯。

有一些觀點是更嚴密的。根據加里·哈梅爾和C.K.普拉哈拉德提出的核心能力的觀點，公司通過掌握某種能力做到競爭優勢。公司所掌握的核心能力對其至關重要，而其他的一些能力可以從外部獲取。 不過，公司或許會掌握一些與其關鍵任務無關的活動。這些能力還應該保持在公司內嗎？

戰略專家麥克·波特對此有一種隱含的看法，即競爭優勢來源於活動，特別是來源於互相強化的活動所組成的網路（作為一個整體，這些活動難以被復制）。這其中重要的並非業務的某個環節，而是它們是如何互相聯繫並在一個獨特的活動系統中互相強化。競爭優勢來源於由各種活動所組成的系統的整體；系統內的任何個體活動可以被別人模仿，但競爭者們無法做到同樣的好處，除非他們有辦法復制整個系統。

其他人認為公司總是應該保留與關鍵任務相關的功能和能力——為了生存和走向成功，公司必需認清楚這一點。但對電腦公司來說，製造電腦是關鍵；不過戴爾、惠普和IBM將這些活動的大部分外包給Celestica、Flextronics或Jabil這樣的電子產品製造服務公司。對一個汽車生產商來說，車輛的最終組裝是關鍵任務，但BMW和梅賽德斯將這些活動外包給了麥格納（世界第三大汽車零部件供應商）。

史丹佛商學院教授蘇珊·阿西的論點頗有說服力：「可能會有一些關鍵任務的功能，如大數據的收集和分析工作，這些事情若搬到公司外進行的話風險是比較高的，即使你在這個領域並沒有獨特的能力」。確實，可能會有一些如數據分析這樣的事情，其生命力取決於獨特的能力，這對在外面尋找合作夥伴可能會帶來一些相關的風險。不過，其實可以在戰略上利用外部資源去建立內部的能力。

我們的觀點是公司邊界定義的起點是了解你的產業、競爭者和有獲利型成長空間的機會——並用這些知識作為建立一個商業戰略的基礎。然後，區塊鏈開創了建立網路和聯繫的新機會，每一個管理者和知識工作者需要隨時考慮這點。公司邊界的選擇並不是簡單地由高管們決定，那些希望為創新和高績效而掌握最佳能力的人都可以參與進來。有一個重要的問題我們是需要提一下的，就是你不能將你的公司文化外包出去。

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