稻盛和夫：在軟弱的主管人手下工作，是可悲的

01

主管人的哲學決定經營

一般人或許認為，在京瓷因為我原本就是搞技術的，是精密陶瓷方面的專家，所以大家也都說「京瓷的成功是必然的」。

我認為，經營企業這件事，光有那個專業領域的知識，光是懂得專業，並不能做好。

經營由作為經營者的那個人的心性，或者說由他的思維方式決定。

換句話說，經營者的哲學出色的話，公司也會出色，專業知識並不起決定性作用。技術、知識只是要素，卻不是成功的根本原因。

基於這種認識，在8年以前我創立了第二電電這一新的事業。

當時，人們對我的挑戰只是付之一笑，他們認為這樣的挑戰不可能成功。在這種輿論面前，大家都縮成一團，誰也不敢做聲。這時，我挺身而出，第一個舉手挑戰。

正如大家所知，包括賽路拉電話公司在內的第二電電集團公司的年度利潤可達500億日元。

京瓷公司也不過500億日元的利潤。因此，在花費33年工夫成長髮展的京瓷之外，我們又創造了一個同樣規模的企業，而且只花了短短8年時間。

這樣的成功不依靠專業知識，證明主管人應該持有的心性、哲學、思想決定了企業經營本身。這是我的觀點。

02

守護員工不是輕鬆的事

作為經營者，一般來說，把自己的生活過好就很不容易，如果要養家糊口的話，更是十分辛苦。

而在這個嚴峻的世道中雇用員工，給他們發薪水，不是一件輕鬆簡單的事。

員工都有家庭，包括員工家族在內，你們要保證他們的生活。哪怕只有5名、10名，僅僅是雇用員工，實際上你們在不知不覺中已經做了非常了不起的事情。

對於經營者來說，最重要的是「韌性」和「鬥志」。

我經常對盛和塾的企業家們講下面一段話：

「要當經營者，就要有不亞於任何格鬥士的燃燒的鬥魂。摔跤、拳擊這種激烈格鬥的領域有聞名世界、充滿鬥魂的人。

即使向這種人挑戰也毫不畏懼，經營者需要這樣的鬥魂。缺乏這種強烈鬥爭性的人，不適合當經營者。

心地太善良的人當不好經營者，在軟弱的主管人手下工作的員工是可悲的。」

我這麼說，並不是因為我原來就是一個粗野無禮的人。相反，正因為我自己本是一個膽小怕事的人，才知道鬥志、韌性有多麼重要。

在小學入學儀式時由母親把我帶到學校門口，這時我還很起勁。但一進校門發現母親不見了，我馬上就哭出聲來。

所以只要我還在教室里，母親必須一直站在教室外的走廊等我。

第二天，母親不陪同，我就不去學校。過了三四天，母親看到我在教室里與小朋友們玩得來勁，便悄悄回家了。我回頭一看，哇的一聲大哭起來，聽說母親當時羞得不得了。

但是在家里，我卻趾高氣揚。我雖然排行老二，卻頑皮囂張，一出家門又膽怯害羞，就是這麼一個不好伺候的「窩里橫」。

所謂「三歲的魂，終生難變」，一直到小學高年級，我都是膽小內向的性格。到高年級以後，我才慢慢適應了「淘氣王」的角色。

但是，因為本性膽小謹慎，我在公司成立後也不敢去拜訪客戶。因為膽量小、見識少，我甚至連與人聊天也不會。

因為我自己是這麼個人，所以我對公司的幹部這麼講：

「本來膽量就大的人，往往是粗放的人。神經纖細、感覺靈敏、頭腦聰明的人，不會有那麼大的膽量。正因為粗野，所以看起來才有膽量。但是，事業的成功需要鬥志。

超越那種纖細和敏銳，久經沙場並經歷鐵與火洗禮的人，以及如果是黑道世界，不惜拼命，流血打架，幾經生死後煉出膽量的人才是真正的強者……壓倒一切的氣勢、鬥魂，是經營者所需要的。」

03

馬拉松賽的鬥魂

有一次，京瓷田徑隊有位運動員要參加巴塞隆納奧運會的女子馬拉松比賽。我正好有事在歐洲出差，所以趕到巴塞隆納，花了一天時間去聲援她。

當天天氣非常炎熱，跑道上又正好在進行男女百米賽的決賽和三級跳遠比賽，是賽事火爆的一天。

像我這樣在舒適的空調房里工作的人，僅是坐在觀賽台上就已經大汗淋漓。馬拉松比賽從傍晚開始，當時更是熱得讓人發昏。在火一樣的酷熱中奔跑42.195公里，真是要命的事。

這位選手去巴塞隆納之前，曾在美國的丹佛日本田徑聯盟進行過兩個多月的強化集訓，然後回到日本再飛往歐洲。

當時在東京的京瓷事務所，我和這位選手及其教練一起吃飯，我鼓勵她加油，並有了一次與她談話的機會。

當時，我對她說：「這次馬拉松賽，你絕對要緊跟先頭團隊。就這一句，是我的忠告。」至於「要拿金牌，要拿銀牌，要拿銅牌」之類的話，我只字未提。

教練與運動員之間也沒談這些。原因是考慮到不要給運動員太大壓力，不要把她的精神壓垮了。

不過教練說：「在丹佛進行強化訓練時，我每次都做訓練記錄。現在她正處在高峰期，完全可以跑出2小時26分鐘之內的成績。」

由此看來，奪冠是很有可能的。

當時，我在位於巴塞隆納蒙特惠奇山的賽場上觀看比賽，但比賽的情況卻根本看不到。

後面雖然有大螢幕，但螢幕上的鏡頭要每過10分鐘或15分鐘才出現一次，每次只有幾秒。而且只拍攝跑在最前頭的那個團隊，要聲援的選手跑在哪里完全不知道。

最初，我們的選手跑在前面20～30人團隊的中間偏後。「再往前跑一點！」當我自言自語時，螢幕上的影像消失了。

到最後階段，有森裕子選手與蘇聯的一位選手交叉爭第一，一直到進入體育館賽場。我們的那位選手第五個進入，但本人似乎不知道。

因為實在太熱，進來的選手全都滿身大汗，好像剛從水池里爬上來一樣，渾身濕透。這真是異常嚴酷的考驗、極其激烈的競爭。

歷經如此艱苦的比賽，有森選手一到終點就立即癱倒在地上。但是，我們的選手不但沒有倒下，還蹦蹦跳跳的。

然後，在接受採訪，記者問她「感覺如何」時，她說：「我是第幾？」告訴她是第五時，她說：「啊！是嗎？我的目標是第八，所以得了第五很高興。」

聽她這話，我卻不能接受。如果目標是第八的話，我不會特地趕來聲援。

接著，她又問：「有森小姐跑在我前頭，她得了第幾？」告訴她有森獲得銀牌，她讚道：「那太好了！」那口氣好像是自己為別人的成功而高興。

這種態度當然可以，但她「目標是第八」的說法卻讓我很是吃驚。

回來細看錄像帶，她沒有遵照我的意見一直跑在先頭團隊。開始時在里面，跑了2/3以後，她還跟在這個團隊之後。

再看的話，一位戴白帽子的蘇聯選手在20公里處開始一馬當先（這位選手因為賽後查出服用興奮劑，被取消了第四的資格），這時我們的選手沒能跟上。

一會兒白帽子選手領先先頭團隊200米。又過了一會兒，跑到22～23公里處，又一位蘇聯選手（冠軍）甩開先頭團隊，追上白帽子選手。

這位冠軍選手超過白帽子選手200米，而後者又超過後面的團隊200米，因此冠軍選手已甩開先頭團隊400米。

正好在30公里處，有森選手開始發力，甩開團隊，追趕前面兩位。

到達終點接受採訪，被問到「在30公里時你開始加速，那是為什麼」時，有森選手答道：「教練指導我，30公里前要注意節省體力，過了30公里，感覺可以的話那就加速。所以，那時我就加快了速度。」

在30～35公里這5公里之間，她將距離縮短了400米，與第一位的蘇聯選手並駕齊驅。

5公里就縮短400米，這是相當艱苦的。在馬拉松比賽中，縮短400米可不是稀松平常的事。

而縮短這個距離時，正好在蒙特惠奇山的坡道上，有森選手想甩開對手，但蘇聯選手緊追不舍。

最後兩人就在那兒比拼，在進入場館跑道前，有森選手被那位蘇聯選手超越了。因為有森選手在坡道5公里的沖刺中消耗了相當大的體力，最後取得第二，接著就倒下了。

然而，我們的選手卻一臉輕鬆、滿不在乎。我認為這就是鬥魂不足。

這個馬拉松的事例，對企業經營的參考價值有兩個方面。

1.對於經營者要求「有言實行」。

我們的選手說，「目標是第八，所以獲得第五很高興」。但是，在前年世界強手雲集的世界馬拉松選拔賽中她取得了銀牌，所以這次的目標只能是金牌，說「目標是第八」，這怎麼可能呢？

我想，大概是為了面子臨時說出這樣的話，但這是不對的。

「本想奪冠，現在只獲得第五名。‘對不起，很遺憾，真的很遺憾，很懊悔！’首先她應該說這個話。

不管是女是男，既然把青春賭在比賽上，不成功，就要坦率地說一句‘對不起’！不可以說漂亮話，那不是對自己不誠實嗎？」我簡直想對她這麼說。

但是，經營者也有類似情況。沒做出什麼利潤，當被問到經營狀況如何時，本來應該表達歉意和悔意，並表示決心「要把經營做得更好」，但是他們卻不這麼說。

「呀！就這麼回事啦！還算可以吧！」他們用這種言不由衷的話來敷衍搪塞、自欺欺人。

「原來想把銷售做得更大，利潤做得更多，超出一般水平，繳更多的稅。但事與願違，因為貪玩沒管住自己，努力不夠，所以業績不好。真的很慚愧，明年一定鼓足幹勁，認真幹一番！」

本來只要這麼坦誠相告就很好。但這麼講的話，好像是貶低自己，讓人小看，慘不忍睹，所以不這麼講。

「看看周圍的公司，還說得過去吧！都這個樣吧！」講些違心的話蒙混過去，與現在講的馬拉松的例子一樣。

我想到一句話是「不言實行」。過去常說「男子漢應該不言實行」，好像嘴上不說，只要行動就是美德。

但是，「不言實行」可能導致弄虛作假，因為事前沒有任何承諾，所以才可以說「目標是第八」。

但如果事前說了「要奪取金牌」，而最終沒有奪冠，就不得不說「很慚愧，我努力得還不夠」。

企業經營也是這樣，社長要當眾宣布：「我的目標是要做成這樣！」因為公開說了，就沒有了退路。不給自己退路，就是逼著自己必須真幹。

逼的結果是，自己會拼命努力去做到自己當眾宣布的目標。如果沒能做到，就坦誠地說：「是我努力得不夠，明年繼續加油！」

只要第一把手率先垂范，採取這種直言不諱的態度，就可以要求其他董事、幹部也這麼做。

在明朗的氛圍中，董事也好，部長也好，大家都能很自然地貫徹「有言實行」這條原則。

這是我今天講馬拉松這個例子的第一個意義。

2.竭盡全力緊跟先頭團隊

第一，盡管我囑咐她「要緊跟先頭團隊！」，她卻沒有緊跟，這是為什麼呢？

我認為，我們的選手沒能始終跟上先頭團隊，可能是因為雖在這個團隊，但被團隊後面的人遮住了，看不見跑在最前頭的選手。

如果我們的選手一開始就能跟進，或者在第二次蘇聯選手脫穎而出時緊追不舍，我想她很可能奪冠。因為她有十二分的實力，跑完全程也一點不顯疲倦。

那麼，為什麼我的囑咐她沒聽呢？我認為原因是，她沒有從內心相信我說的話。

以前我去田徑隊指導的時候，大家的反應是：「會長，馬拉松您跑過嗎？」「別說42.195公里，哪怕5公里、10公里，您跑過嗎？」我當然沒有跑過，連中距離的1500米也沒跑過。

沒長跑經驗的人來指手畫腳，說什麼：「哎呀！在3公里處該這樣，該那樣！」他們根本聽不進去。

實際跑起來，真是一場嚴酷的運動，體力大量消耗，昏頭昏腦。毫無切身體驗的人來說三道四，他們自然不想聽。

另一方面，教練原本都是馬拉松運動員。教練的話她聽得進。

超過30攝氏度的高溫下，迎面風速四五米，還有蒙特惠奇山路上的坡道，最後5公里體力消耗殆盡時，要在那坡道上激烈拼搏，田徑隊領隊、教練肯定一致認為「這非同尋常」。

所以，可能在比賽開始時，教練們就會囑咐：「要慎重，節省體力，不要沖刺！」因為是經驗豐富的領隊、教練的指導，比起我的話，當然更有說服力。

不管怎樣，沒有緊跟先頭團隊，我認為這是失敗的第一原因。

04

持續超速奔跑，促進成長髮展

人就是這樣，哪怕勉強，但只要領先別人，狀態就會出來，甚至能夠發揮出120%、150%的力量。

為什麼我能這麼說呢？我在創立京瓷時，只有28個人。但從企業十分弱小的時候起，我就不斷向員工們訴說：

「首先我們要成為西之京原町第一！成為西之京原町第一之後，就要成為中京區第一！成為中京區第一之後，還要成為京都市第一！成為京都市第一之後，再成為日本國第一！成為日本國第一之後，最終要成為全世界第一！」

因為當時說過這種遠離常識的話，與此相應，從公司創立的那一刻起，我們就夜以繼日拼命工作。這同馬拉松一樣，就是持續超速奔跑。

對此，員工就有牢騷：「稻盛先生，照這樣拼命，身體能吃得消嗎？」

坐早晨最早的班車來上班，晚上末班電車回家，連睡眠的時間也擠掉了，努力程度超越了人的極限。

「這麼高速奔跑，長時期的經營能堅持下去嗎？」大家都抱有這種疑問。

我對員工們這麼說：

「打個比方，日本的經營競賽就是企業馬拉松比賽，京瓷是後來加入的。

比賽從1945年開始，大家一齊起跑。京瓷創建於1959年，就是晚了14年。

把14年假設成距離的話，就是先頭部隊已跑出了14公里，這時京瓷才開始起跑。馬拉松要跑完42.195公里，現在已經拉開了14公里的差距。

何況我們又不是一流的專業選手，如果按普通速度去跑，根本不可能取勝。那樣經營企業沒有意義，既然如此，不如一上場就全力疾馳，這樣才能縮短差距。」

從創業時講這番話開始，不過十餘年，京瓷就在大阪證券交易所二部成功上市。

二部上市意味著京瓷以迅猛之勢追上了跑在前面14公里的第二團隊，將它納入視野並跑進了這個團隊。

當時的情景歷歷在目。那夜，在京瓷工廠的廣場上，全員集合，用松樹圓木紮成高台，燃起溝火。

當時員工的規模已有數百人。不管一股也好，兩股也好，我讓全體員工都持股。我以溝火作為背景，就二部上市意味著什麼，對大家講了下面一段話。

「感謝大家這10多年來的辛苦勞力。從公司創立開始，大家就拼命工作。從旁人看來，‘像那樣發狂般地奔跑，不可能持久！’但我們卻一直以全速在跑馬拉松。

或許正如大家所說，‘這麼拼命過分了，這樣工作過頭了！’

確實，我們的工作是過了頭。證據就是我們已經追上了先跑了14公里的第二團隊，這肯定是辛苦過頭了。

但是，跑到今天這一步，我們已經習慣了，已經適應了，我們一點也不感覺疲勞。下一個目標，就是馬拉松的第一團隊，就是東京證券一部上市公司，讓我們追上那個先頭團隊吧！」

我這樣激勵大家，接著繼續全速奔跑。

在二部上市後沒幾年，京瓷就跑上了「東證一部」。登上一部後沒過幾年，京瓷股票超越SONY，雄踞日本股價第一。而不久以後，京瓷又在紐約證券交易所成功上市。

也就是說，人們認為「根本不可能的事」，我卻從創業開始一直幹到現在。

「微不足道、這麼一點兒的小生意，再努力也有限。」如果這麼想的話，企業就無法發展。

無論什麼行業，無論多麼細小的工作，一定要付出不同常人的努力，那是跟自己做鬥爭。

只要持有激烈的鬥魂，付出不亞於任何人的努力，公司一定能夠成長髮展。

關於作者：稻盛和夫，1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI）。這兩家企業都進入過世界500強。2010年出任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，並創造了日航歷史上最高的利潤。現任京瓷和日航名譽會長，KDDI最高顧問。

本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《利他的經營哲學》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。