王利芬對話幹嘉偉，財富自由是你核心競爭力的副產品

優米贏在中國CEO特訓營請到了高瓴資本合夥人，前阿里巴巴B2B 副總裁、美團網 COO，為創業者授課。授課由王利芬主持，現場討論熱烈，乾貨滿滿。

對話部分

觀眾：幹老師您好，在您退學的時候，那個時候不是財富自由，叫萬元戶，現在您已經做到了，現在對於您財富自由是什麼量級呢？

幹嘉偉：其實財富自由本質上它不是一個你有多少財富的問題，我覺得財富自由背後更多的是說你在做選擇的時候，不要受這個限制，就更多的是一種心靈上的選擇上的自由，因為坦白來講，這個數很難定！我個人感覺，其實大家都很羨慕，或者向往有一種財富上的自由。

但是人追求財富，我覺得他的本質上是因為你創造了價值，就中長期來講，你只有創造價值，你才能獲得財富，所以我們在追求財富的這個過程里面，我們去不斷地完善自我，然後到最後我能得到這個選擇上的心靈上的自由，我覺得這個是更有價值，而不是某一個具體的數字

只有創造價值，你才能獲得財富！

王利芬：其實這位觀眾超想知道，現在你有多少錢？

幹嘉偉：這個問題我是肯定不會回答的，因為是這樣的，我們的財富，肯定是股權回報是占的大頭，你的薪資，現金部分肯定是占小頭，如果你把你的財富說出來，等於你把你股權的回報說出來，而在所有的公司里面，這個肯定是不能透露的，因為這個說白了，就是一個高壓線，坦白來講，因為這是人性，大家都會覺得，我的能力是比別人要更強，我做的貢獻會更大，所以在企業里，嚴禁打聽薪資、股權，這個也是很基本的，當然你不是第一個問，我一般不會回答。

王利芬：其實阿幹這個問題回答非常好，我來替他解釋一下，如果說他有多少錢是完全可以倒算回去，他所擁有的財富。

擁有了股權，那麼現在就會比較大的影響到他所在公司其他還在進行中，還在那家公司工作的同事，因為任何一家公司不可以把你的薪資標準，你的整個期權的回報等等這些東西把它說出來，這是公司的紅線，那麼他說出來折算回去，那些人還是知道了，這個知道的後果是什麼呢？

如果你有核心競爭力，財富和名譽事實上你是把一件事情做成之後的一個副產品，而不是說你在追求這樣的財富。

幹嘉偉：這個就是所謂的菩薩畏因 凡夫畏果，我現在去回顧的話，我覺得我在整個成長的經歷中，也是學到了一些東西，付出了學費，然後從追求短期的直接的結果，到追求長期有價值的事情，這個可能是我對自己成長過程中相對比較滿意的一點。

觀眾：幹總您好，我想問的就是關於激勵員工的問題，要麼是錢，要麼就是使命、願景以及價值觀，關於使命、願景、價值觀，就像洗腦，很多員工對洗腦都是很反感的，所以到底是錢，還是洗腦，我想想你一定有一些絕招，可以教教我們嗎？謝謝。

幹嘉偉：這是個很好的問題，不光員工反感洗腦，我覺得其實我個人也很反感洗腦，因為我是覺得但凡是認為自己能給別人洗腦的人，都是在資歷上是有某種優越感的，你只有覺得自己比別人聰明，會忽悠，你才覺得能洗別人腦。但其實我在日常的工作中，我跟我的同事交流的最多的一點，就是說千萬別覺得你比員工聰明，你比下屬聰明，但凡是一個主管覺得他比下屬聰明，那他就是一個最傻的主管。

我覺得所有的商業、企業有它內在的規律，我覺得做一個老板，做一個創業者，他最大的道德就是按照客觀規律，用科學的方式去做事情，比如說我們把薪酬體系設計好，把我們的利益機制設計好，把我們的商業模式設計好，讓這個企業健康，讓客戶滿意，讓員工能掙到錢，我覺得這是最大的道德。

一個老板，做一個創業者，他最大的道德就是按照客觀規律，用科學的方式去做事情！

觀眾：幹老師好，我現在正在面臨擇業，所以我希望請您幫我篩選一下，目前有價值的行業是哪個？還有就是現在哪家公司最有希望成為未來的阿里巴巴呢？

幹嘉偉：這個就跟問股評家，哪只股票買來會最賺錢是一樣的。我理解如果我處於你這個年齡這個階段，可能也會很關心這個問題，有句話我也蠻喜歡，「人生沒有白走的路，每一步都算數」，我是覺得我們很多時候總是過於關注那個最終的結果，但是卻忽略了中間的過程， 但事實上我認為，最重要的還是中間的過程，因為沒有那個過程，你根本拿不到那個結果。

找到你長期有熱情，就像找另一半一樣，在一件事情上，你足夠的積累，然後你就會在這個領域做得比別人好。

王利芬：阿幹我要追一下，比如說他自己有熱情的，他自己可以去找，但是這個東西如果和社會趨勢，朝陽產業相結合，它就更好，那麼什麼是這樣一些產業，你能不能給她列舉一下，其實她的問題是想要問出這個。

幹嘉偉：我們今天看到什麼BAT、TMD怎麼怎麼著都挺好，包括我也很幸運，中國市值前幾名的公司我幹了兩家，都經歷過。坦率來講，我覺得這更多的是各種機緣巧合，有時代的機遇，你很難用過去的一些經驗，很好地規劃你將來。我還是覺得對你的整個人生的價值的積累更重要。我們找價值積累，念書典型的就是價值積累，你一分錢不掙，你家里很苦，家里供養你，就是為了給你增加價值，等到你畢業了，你去工作，你開始這個投資有回報了。我並不認為，我積累和回報的時間點是大學畢業，或者是研究生畢業，就是以我學歷教育的某個階段作為節點。

這是一個終生學習的時代，所以我覺得我們還是要做時間的朋友，做長期有價值的事！

就像巴菲特講的，你八十幾歲還在每天跳著舞去上班，我真的非常羨慕，說明他真的找到熱愛的事情。他在一件事情上幹了幾十年，只要他不比你傻，他肯定比你幹得好，正因為在一件事情上長期幹，你才有可能積累起比別人強得多的能力。有一本書叫《一萬小時天才理論》，就是說這個所謂的很多天才，其實也是因為他對這個事情感興趣，所以他不斷地在思考，在訓練，甚至在下意識的訓練，最終他成為了這個領域的非常厲害的人，所以他也得到了很好的認可和回報。

創業，是一種生活狀態的選擇！

觀眾：幹老師好，請問你現在的創業環境來看，要多大的機遇才值得放棄學業。你要是再有一次機會的話，你會選擇放棄學業去創業嗎？

幹嘉偉：再有一次機會，我應該不會，因為我覺得我那個時候還是太短視了，如果我中間的五年，當然我覺得中間的五年也挺有價值，包括那時候美團下面那塊業務，線下最多時候覆蓋一千多個城市，兩萬多人，實際上那段經歷坦白說給我很大的價值，讓我知道真實的世界和社會，大家在想什麼，但總的來講，我是覺得那幾年我如果用在學習上，可能會有一些更大的收獲。

針對第一個問題說，要有多大機遇才放棄學業，這個其實我是不太讚成的，因為創業成功是個小概率事件，真正的能從這個小概率事件里跑出來的最後能成的創業企業家，大部分都是他前面失敗過很多次，但是他一直不下牌桌。我輸了，我不創業，我回去工作了，可能你就沒翻本的機會了。

王利芬：我問一個比較難一點的問題，阿幹，比如你兒子對你說，你看你大學輟學創業，我現在三年級我也不讀了，你怎麼跟她講呢？

幹嘉偉：因為我覺得對父母而言，所有的決定肯定是他自己做的，就是說除非是錯的很離譜，很離譜的決定那我說，這個NO。但是像更多的是個人選擇的話，你很難。

要去改變一些他不太靠譜的選擇，最好的方式是教會他正確的思考方式！

在孩子的教育上，對我而言，我覺得我能做的最好的事情就是多跟她交流，把環境營造好，把這個前因後果，分析事情的邏輯告訴她，我是覺得只要有好的原料，正確的思考過程，我覺得這個小孩做出來的決定既不會太離譜，也是她自己的決定，而不至於說你去摁著她，效果不好。

觀眾：幹老師好，2000年開始，互聯網泡沫開始破滅，2002年可以說是互聯網企業最黑暗的時期，在那個最艱難的時候，您為什麼會認為互聯網會成為未來代表的方向，請問您當時對自己的這個判斷有沒有懷疑呢？

幹嘉偉：那肯定懷疑、動搖也有，人生很多時候的狀態不是0和1，可能是0.8和0.2，但總的來講，我覺得比較堅信的。我是2000年2月21號進的阿里，那時候還是互聯網的烈火烹油，納斯達克。坦率來講我那個時候對互聯網也不了解，那時候我們上機房，還要跟進手術室一樣，套鞋套，穿個白大褂，我們公司也有機房。

這個話就是非常打動我，就覺得對啊，這個事情那麼多人在用，按照現在的說法就有點不明覺厲，就覺得這個很厲害，應該是方向，所以一定要進互聯網，當時杭州也沒什麼互聯網公司，我了解了一下就有個阿里巴巴，還在民房里，就跑去遞簡歷，還折騰半天，才進去。

總的來講，我還是覺得雖然我那時候不是很懂，但是我還是覺得電腦或者說IT技術、互聯網它是很有價值，所以值得你再堅持一下。

觀眾：幹老師好，想問一下在投資企業的時候，您一般是怎麼去判斷，考慮哪些維度，有什麼權重。另外，什麼樣的企業是值得加入的，什麼樣的企業是值得投資的，是看它的發展空間，創意想法，還是看它的行業壁壘，包括它的護城河，謝謝。

幹嘉偉：本質上你需要的是一個什麼正確的決策的一個方式，以及相應的知識儲備。包括你說你去做決策，你說我到底是選一個有前景的，哪怕是對前景每個人的判斷都是不一樣的！

坦白來說，我認為尤其是在中國的教育體制下，只要是沒有了考試升學的壓力之後，大多數人都沒有在學習，絕大多數人，坦白來說，你沒有什麼小升初，初升高，考大學，考研，沒有這些壓力，大家大多數人沒有在學習，因為大家不信看看，正兒八經，你一年看過幾本書。看過書的少數，真正看的是有價值的書，包括創業，有幾個人在認真看怎麼創業的書，這個書是有的。

關鍵還是在於你自身有沒有在學習，提高你的決策的能力。

觀眾：首先非常感謝優米，我是一個創業者，我發現身邊很多創業的項目都是跟互聯網息息相關的，哪怕不相關，也要找各種途徑跟互聯網去結合。我們的產品是跟互聯網沒有辦法更好的結合，而且我也不想去結合，如果要是這麼一個狀態的話，想做商業計劃書，想得到融資的話，您大概覺得，跟互聯網類的產品或者項目相比，這種非互聯網行業的項目它應該更側重哪些優勢，或者哪些點，這樣會能脫穎而出，謝謝。

幹嘉偉：這是一個好問題，那沒關係幹嘛非要扯關係，沒關係你扯，那你不就在忽悠嘛。

互聯網只是一個工具，就像我們用電用了一百多年，但是電剛出來的時候，也是一個高科技，但是今天沒有人會說，我這個企業是用電的，你這個企業是用什麼蠟燭的，沒有這個。不一定非要跟互聯網扯上關係，它只是一個工具，還是回到本質，所以第一性原理，我到底是提供了什麼樣的用戶價值，不管是養老，還是醫療，你首先創造的什麼價值，所有的企業都跳不過你創造了什麼價值，而不是你用什麼手段去創造的價值。

換句話來講，你BAT，TMD再厲害，那我總是要吃飯，我總是要穿衣服，我所有的衣服都是農民種棉華種出來，紗織成布，做成衣服，我所有的我的豬肉都是養豬養出來的，我的米都是種出來的，這些行業我相信是有價值的，我們不用去焦慮，我一定要用互聯網，這里有很多問題是互聯網解決不了的，不一定非是要互聯網。

核心是說，我到底做什麼，我有沒有創造什麼用戶價值。第二個問題是其實對很多企業而言，對傳統企業而言，其實更重要的是第二個問題，就是說我用什麼樣的手段，什麼樣的效率和成本在創造這個項目，很多時候一些企業不賺錢，或者說是擔心被別人顛覆掉，實際上是他沒有更好的充分的利用最新的技術，我覺得其實就像我剛才講的，價值本身我們很多各行各業存在都有它的價值，而我們的挑戰或者說機會，就是說在這個信息革命的時代，我們如何用最新的信息技術來讓我們做的這個傳統的產業效率更高成本更低，這反而是很多傳統產業傳統企業應該尤其去關注的本身。

就像電發明了之後，我怎麼用電去驅動火車，然後去驅動這個照明設備，而不是說我到底是用不用電，用不用電是一個手段，但是我去解決什麼問題，才是企業存在的基本價值。

王利芬：謝謝幹嘉偉的分享，我覺得應該強調的重點跟大家談一下，大家走出去的時候是有收獲的，當你幹什麼的時候，你一定要把那件事情琢磨透，這件事情回到事物的基本規律，這就是阿幹所說的局部的，這個第一性原理，第一原理，如果你幹這個行業，或者你要幹創業，你要把創業這個事情，還是要認真地琢磨透，它到底是一個什麼事，比如說養老這件事情到底是在提供什麼樣的產品，提供什麼樣的產品，怎麼樣能夠滿足用戶的痛點，創造了什麼價值，或者說獨特的價值，比別人便宜多的價值，或者人效比別人強的價值，這件事情我覺得要琢磨透，如果這件事情沒有琢磨透，你就硬要幹，硬要上，實際上會造成大量的浪費，人力、物力的浪費。我們在創業里面，發現最多的一個常犯的錯誤是創業者你做的這門生意，你做的這個行業，你根本沒想清楚，它是幹嘛的，或者說你這個行業的了解非常得欠缺，因為今天時間也是有限，幹總接下來一個半小時的分享是做傳統企業產業如何升級，有請。

幹嘉偉個人分享部分

幹嘉偉：我看到很多人要創業，我看到有很多在校生，我感覺比較瘦弱一點，要創業的話，我還給大家一個建議，首先要有個好身體。那我今天可能想分享的這個角度，就是說我是一個正好是一個蠻幸運的人，我有非常傳統的那一面，然後做過搬運工，在鐵匠處理幹過當當當打鐵，那是真的打鐵，然後擺過地攤，然後什麼刻謄印子，就是那個謄印社刻鋼刻蠟紙，那時候電腦列印還沒那麼普及，包括倒賣什麼鋼材，就很有意思，我是在時代轉換的那一個都經歷過，我更想是說，從一個我理解的就是說一個非互聯網或者非虛擬的非科技的或者叫一個傳統的一個角度，我們怎麼樣去看這個世界上正在發生的一些事情，包括怎麼樣來解決我們的一些憂慮。原來的話，說白了，人生的選擇是相對比較容易的，好好念書，好好考試，考一個好學校，考出來找一個好單位，對吧，然後工作幾年，然後找個好的另一半，這個人生它的可控性、可規劃性強很多。但是今天似乎很多的，因為你父母他在把這一塊教給你，他在跟你說的時候，你覺得他已經不work了，你壓根兒不確定按照他那個方式是不是就能獲得你要的那種確定性。大家都很焦慮，已經做企業的，或者創業的老板很焦慮，還能看看社會的學生也很焦慮，原因就是我們正處於一個產業革命或者產業變革快速迭代的時代，我挺幸運的，經歷了這個過程，我今天的話，更多的是從過去我的那個角色，然後這些年我在科技行業，在互聯網的一些經歷，來幫大家解讀和還原一下，就是說我們正在經歷一個什麼樣的變化，這個主題叫「科技時代」，核心還是科技，我講很多事情它是有內在的客觀規律，其實這些科技的手段，科學的規律都是我認為是比，它是沉在下面比浮在面上的問題會更重要。

科技時代下第一我們講的生存焦慮講的時代背景，今天這個社會大家都很焦慮，男男女女老老少少都很焦慮，我覺得這個是今年很有意思是改革開放四十周年，從1978年安徽小崗村聯產承包責任制，這個是揭開了中國巨變的帷幕。我們之前經歷的聯產承包、鄉鎮企業、外企，大家看看我們身邊的很多成功的富一代，或者叫創一代，其實他是什麼？是在那時候，說白了那時候就是緊缺，計劃經濟之下的各種生產、生產資料的緊缺，他就那時候做了一件事情，在那個時代下最重要的事情就是創業，生產東西，生產什麼都能賣的，鄉鎮企業或者做糧食生產，或者承包了一些地，他去生產，他抓住了那個機會，正確富一代成為創一代。後面外企進來，包括我在了解一個人，包括我在面試的時候，比如說有一些PWC（普華永道）或者世界五百強他們面試，他有過那個經歷，我肯定會看，他在那一個世界五百強，他是哪一年進去的，這個基本上可以看，比如說在2000年到2010年，這一段時間進入世界五百強、聯合利華都是很好的人，基本素質都是很好。

因為那時候這種外企是最吃香的，它那個篩選的過程已經是把最優秀的應屆畢業生篩過去。但是現在應屆畢業生最優秀的會去科技公司、互聯網，這些都是一個時代的發展，開始有外企，中國入世，成為世界工廠，製造業，然後開始財富積累之後，開始房地產，基本上所有的經濟體經濟發展之後最終的財富都會體現在地產的價值上體現出來，城鎮化加劇了人口的聚集，城市的房產。我想講這個過程是什麼，就是說我們今天經常會聽到有些說法說生意難做，生意難做錢難賺。坦白來說，我覺得這個說法不是那麼得準確，坦白來說，我認為今天是常態，而以前是生意太好做，錢太好賺，就像剛剛改革開放的時候，什麼都缺，今天大家到東南亞去，比如說越南，如果哪一天我們北方某個鄰居改革開放，大家去一樣會經歷那個紅利期，什麼都缺，你倒騰點什麼東西都很值錢。講這個過程是說，並不是今天的生意難做，錢難賺，這是常態。就是說以前只不過太好賺了，我們今天只是面臨的是一個新常態，所以也沒什麼好抱怨的，也不用覺得我運氣不好，我勇敢面對就行了。接下來的關鍵詞是實體經濟和虛擬經濟，我還是認為這個定義的，我們討論實體和虛擬這個本身價值不大，我本身這個行業特點決定了，很多這些新聞，尤其跟科技公司有關係的，我都會花點時間去看後面的評論，比如說美團要做打車，滴滴做外賣，各種熱點話題，其實我看評論里經常會說，反正互聯網你們就虧一堆錢，你們好像還挺厲害的，是吧，我們傳統行業我們辛辛苦苦幹了半天，我們賺錢我們沒虧錢，反而顯得我們沒什麼價值，你們在那痛快。這個是一種蠻明顯的一種思考的習慣，這個可能用無恥一點的話說存在其合理，你可能覺得這個世界不公平，但事實上從中長期來講，這個市場，這個世界我們講這個市場它一定是公平的，市場一定會給出準確的價值評估。剛才講來講去，如果講我們這四十年，用八個字來講，就是「改革開放、科技創新」，前面的那五段其實就是改革開放，所有的機會，之前的機會，以及今天讓我們感受到的所面臨的一些挑戰，都是來自於，不是改革開放，就是科技創新帶來的。像習大大在報告里基本上也是，改革開放、科技創新，這就是我們這個時代的主旋律。我們可以花點時間講一下實體和虛擬，首先我覺得這是個偽命題，不認為它是一個準確的方式，我們這樣去考慮問題，對我們的認識這個問題，解決這個問題是沒有幫助的。

比如說我們舉幾個例子，央視和優米，王老師原來是央視的知名主持人，現在搞的這個優米，按照傳統的劃分，央視我覺得電視台已經沒人說它是虛擬的了，對吧，但是你說王老師原來在央視做主持人，今天在做優米，那你說央視就是實體，她以前是個幹實體的，她今天就變成幹虛擬的嗎？其實這個我並不這樣認為，但你可能電視台有辦公大樓，我們是在北京，也有很好的辦公室；電視台可能有一個發射塔，標誌性的，但是我們家里有WiFi發射器，我們有有受激發射器；電視有視頻，我們優米也有視頻；廣電有音頻，優米也有音頻；電視台有很多編輯，同樣我們優米也有編輯，也有導播。所以我覺得實體和虛擬不是一個準確的定義問題的方式。比如說商超和電商，大家去逛大潤發，去逛什麼超市，你不會認為大潤發或者這個超市是虛擬經濟吧，大家不會這麼認為，它是實體的。但是你憑什麼認為電商就是虛擬的呢？差別在哪里？商超里，它所有的東西也不是它自己生產的，哪怕貼了自己的牌子，也不是它生產的，就是工廠原來是給商超供貨的，現在是通過快遞，通過這個電商網站給消費者，有什麼區別？你以前是在商場里去挑貨，你今天在電商網站上去選，這是差別，你原來要走出去，你現在坐在家里、辦公室里就可以，但其他的，無論是商品生產以及背後它所需要的物流配送，我覺得都一樣。所以你為什麼認為大潤發就是實體經濟，而淘寶、京東就是虛擬？一點不虛擬。好多人，好多快遞小哥，好多技術人員他一樣在幹活的，背後的商品也是廠家生產。比如說餐飲，美團，美團的使命首先是吃的更好，然後是讓大家活得更好，生活得更幸福。比如說餐飲，很多時候我們是開餐飲的，我們是實體的。那你美團似乎就是虛擬，美團很虛擬嗎？我也沒覺得，我覺得美團也是很實體的，比如說你原來餐館要做外賣的話，你是自己送的，那今天美團只是用互聯網的技術和手段，讓整個外賣不用你自己招人送了，我去招一些人，我把經營分配好，我一次到那里取十份餐，路徑設計的時候，我一棟樓里，把那棟樓幾個用戶都送到，我讓整個效率更高，我同樣在做這件事情，憑什麼認為你在廚房里顛勺就是實體，我在外面送外賣就不是實體呢？我不送，你的東西也到不了消費者的嘴巴里。回過頭來我還是講，實體和虛擬我認為它是個偽命題，它不是一個定義我們今天所遇到的問題，面臨的挑戰最好的方法，沒有什麼虛擬就比實體更高大上一點，本身就不是一個正確的定義方式。這是去年七八月份做的一張表，大家可以看一下，最左面是公司的名字，這是赫赫有名，往右依次是成立的時間，歷史上這家公司最值錢的時候是值多少錢，它最值錢的時候是哪一年，它發展了多少年達到了它最值錢的狀態，它在去年6月份的時候，它還值多少錢，這個我覺得挺有意思的，很能說明問題。

比如說寶潔最值錢的時候就是去年，值2300億美金。我們再看去年那時候最值錢是蘋果8100億，它發展了41年。我們再看標紅的幾個是汽車企業，福特汽車它已經經歷了101年，它達到了歷史峰值是600多億美金，它現在400多億去年的時候；通用汽車109年，去年那時候是500多億。但是我們看看特斯拉一共經歷了14年的時間，去年6月份的時候，它價值593億，而且去年7月份到8月份，它一度是美國的汽車商業最值錢的，超過了福特、通用，一邊是一百多年的企業，一邊是十幾年，幾十年的企業，包括大家看最後兩個，一個騰訊，一個阿里巴巴，在去年6月份的時候，兩家公司大概都是3400多億，到今天的話，兩家公司都是四千多億，四千五百億左右，所以一年不到，兩家公司又差不多漲了接近30%。最神奇的是他們在一個我們中國一直自認為第三世界國家，我們在一個如此一窮二白的情況下，我們的這兩家互聯網公司，用18年的時間就成為了全球排名市值排名前十的企業。你要說它們是中國之光，我覺得毫不為過，尤其是在中國誕生，而且都是在1999年誕生的，這兩家公司。我們這張圖想說明什麼？大家看的這個里面能感受到什麼？這個世界很不公平嗎？實體經濟很倒霉嗎？都被那些搞互聯網搞虛擬的，沒有啊？蘋果有實體，也有手機，我們用的蘋果。特斯拉生產汽車。亞馬遜可是美國最大的商品銷售企業，它在美國有很多倉庫，有配送人員。是因為什麼？如果我們要來解釋這些現象，我覺得更準確的說法，可能是傳統和科技，但我也打了兩個問號，因為傳統比較容易就誤導，大家就覺得我這個煎餅果子、炸油條，一講這個好像就很傳統，就像我昨天住那個酒店，今天早晨的早餐油條，我已經很多年沒吃過現炸的油條，所以我一口氣吃了三根，我中午都不太吃得下，這是什麼？傳統是傳統，現炸的油條就是好吃，我們的腸胃就是被訓練過的，哪怕再怎麼樣，科技再發展，再那個，我覺得我還是喜歡吃油條。並不是說傳統的就沒價值，我覺得只要是創造了用戶價值的，大家需要的，我覺得都是有價值的，傳統我打了一個引號，並不是這個事情做不來就沒價值，它只要是客戶的需求，你很好地滿足了，它都是很有價值的。這里面我們還是有一個基本的，我希望大家如果今天走出去了，我們希望腦袋里有一些基本概念，比如說最簡單的邏輯，這個企業的價值是取決於它創造的價值，而且從中長期來看，它這個收獲的價值會小於它創造的價值。我創造了一百塊，我得給客戶、合作夥伴留一點，以前李嘉誠的故事大家都聽過，李嘉誠做生意就是我掙了錢，我不會把桌上的錢全拿走，我給夥伴留一點，這樣才能做長久生意。你不可能說，我創造了一百塊錢的價值，我去收了兩百塊錢，我把客戶口袋里、合作夥伴口袋里更多的挖出來，這是不可持續的，這就是強盜，這就是小偷。

一個基本原理就是，企業的價值取決於它創造的價值。我們剛才看到的那些公司，那麼值錢，有些企業如此迅速地達到了這個量級，超越了很多百年企業，只說明了這些企業在很短的時間內創造了巨大的價值，我覺得這是個基本的東西，我們不用去羨慕嫉妒恨，我們一定要覺得這是客觀規律，這是全世界都通用的，我們不用去羨慕嫉妒恨，但是我們要去研究它為什麼是這樣，這個就是我想跟大家分享的，就是科技企業借助了科技手段和科技方法論，用更低的成本，更高的效率，為用戶創造了更大的價值，這里面拿美團打一些比方，首先我認為美團是實體，它絕對不是虛擬，我們不是在那里虛幻地搞PPT，就創造了價值。但是我會分析一下，美團做這個事，跟非科技企業，大家可以感覺一下，有哪些相同和不同的地方，比如說我先解釋一下美團的業務，很多人覺得團購，團購這個事價值在哪里？不就打折嘛，商家就會在抱怨，又不是你們美團在給客戶返利，都是我自己在打折，我打折我少賺錢，最後你美團反而那麼值錢，很多人是會這樣。但事實上這個事，團購的價值在哪里？我們在看到對所有的行業來講，大家都知道，社會總是在淘汰那些低效率的企業，企業的差別就是三百對三十，但是本質上企業就是三種，更本質講企業就兩種，一種是叫成本領先，做同樣的事情，我效率更高成本更低，這叫成本領先。還有一種叫差異化，我不跟你拼效率，我做的東西不一樣，你沒法兒跟我比，當然是奢侈品，做品牌的，包括蘋果手機，那就是差異化。

還有一個叫聚焦，聚焦說白了就是混合，有些產品我用差異化，一種產品領先。很多時候，企業打折什麼的，它的本身是因為它提供的服務沒有差異化，大家都是炸醬面，我也沒特別的好，你八塊，我就七塊，所以打折的本身是市場讓它打折的，說白了，我如果生意很好，我都忙不過來，沒人會打折。那麼美團團購在這件事里幹了什麼，在團購以前，很多飯店現在還能見到，在馬路上發小傳單，什麼健身中心，什麼遊泳館。

本來是你企業自己在馬路上在發，現在是美團用互聯網的手段幫你發，便於消費者去比較，你這個發的飯票是八折，它發的是七點五折，這個飯店是這樣評價，他是那樣評價。所謂的團購，我們做的所有事情是什麼？是讓整個市場的優勝劣汰的機制更高效，這個就是我們講團購這件事情的價值。回過頭來講，我們是一個實體，我們做的事情就是跟你在發小廣告沒區別，只是我們用IT、互聯網的手段，讓這件事情效率更高，讓消費者覺得效果更好而已。第二個是外賣和工業化，比如說美團外賣，美團外賣的價值是什麼？我剛才已經講了，我們用信息平台，讓大家說我原來選外賣，我是在飯店里，我常去的拿一張紙，記幾個電話，我現在打開美團，我要吃面，什麼也好，下午茶，我能隨時方便地檢索到，包括還有評價，還有比價，你想吃好的，還是想吃便宜的，都有，這是一個更高效的信息獲取。

原來的外賣是老板自己送，忙的時候來不及，一個客戶只能跑一趟，所以效率很低，我們怎麼樣？我們用IT互聯網的手段，讓這個效率更高了，我一個騎手到這一條街，我能去三個飯店的飯給十個消費者送去，那就比你每個飯店雇一個人效率要高的多，這就是我們在創造價值。最終是怎麼樣？我們通過這些手段提高了人吃飯的效率，大家知道餐飲這個行業是非常古老，某種程度上，我們很多產業已經進入信息化，但我們的餐飲還沒進工業化，理論上每個人家里的廚房，這個就是小農經濟，就像你今天你不會每個人再分一塊地去種糧食一樣。實際上每個人，房價又那麼貴，你花那麼多錢去買一塊面積，你每天自己去做飯，這本身就是經濟上非常合理，非常高效的手段，所以外賣的整個發展，背後是它產業自身的工業化一個過程，它會讓我們整個效率更高。第三個千團大戰下的盈利，大家都知道，美團是從死人堆里爬出來的企業，最多的時候中國有五家團購企業，最後只活下來這一家公司。

很有意思的是，當時2011年11月份我剛去美團，因為那時候團購拉手網上市失敗了，請葛大爺做廣告那個，其他也爆出資金鏈緊張。我跟王興在說，馬上2012年開年會了，我們得給員工一點方向吧，從2012年我們到底幹什麼，當時我的建議是，反正那時候團購也臭大街了，很多人認為這是龐氏騙局，大家都感覺沒創造價值。我說，反正整個行業都融不到錢，那我們就安安心心的把這個事我們去做做看，能不能做出盈利。因為我的邏輯很簡單，就是一家企業的價值取決於它創造的價值，就是虧損的企業從本質上來講，它沒有創造足夠的價值，或者說它創造價值花掉的成本超過了它創造的價值，所以它是虧損的，虧損的企業如果中長期虧損，它是沒有存在的價值，因為這個社會資源，辦公場地、員工在你這個形勢下，你沒有為社會做貢獻，你低於這個行業的平均線，所以你是掙不到錢。當時我跟王興講，反正掙不到錢，那我們就好好的，我們就自己造血，我們爭取掙血。如果掙不到錢，那說明可能我們這個商業模式就是龐氏騙局，他的原話就是「早死早超生」，如果這個商業模式真的沒有創造價值，那就早點關門，我們幹其他的。

時候什麼吃飯不要錢，看電影不要錢，團購公司為了吸引消費者來用它，假如說天津人特別喜歡吃狗不理包子，那狗不理包子天津就那幾家，消費者都喜歡，我就要讓狗不理包子到我上面賣，狗不理包子說我生意很好，我幹嘛上你那賣。或者要賣也可以，但是我生意很好，我肯定不打折，原來我賣一塊錢一個，那你一個再貼我一毛吧，你一個賣一塊，你給我按一塊一結算，這個是常見的事情。

那個時候是全行業巨虧。美團怎麼賺錢？別人在貼錢，我們怎麼賺錢？當時我們怎麼解決這個問題？坦白來講，就是用科學經營的這個方式我們去解決，就是說我跟他講了一下基本的邏輯，比如說我整個公司我們首先有一個預算和規劃，比如說我們整個公司2012年要做到一百億的流水，那我們如果有3%的毛利，就是流水提成，我們就能掙三億，如果掙到三億，我花的成本，員工成本，辦公樓，引流成本，可能正好打平，但是12個月，每個月還得有變化，我們的目標是到年底就是12月的時候，做到盈虧平衡。

你會看到，它的流水在增長，我們單位經濟模型在改，最後一個月要做到盈利，你就要算出來，可能要有3%的毛利率才能賺錢，但是那時候全行業不要說3%了，都是負的，就百分之負零點幾來貼錢。那麼怎麼樣拿到3%？那就是一個很簡單的道理，我們那時候在全國有73個城市，有一些城市，尤其是偏遠的城市，也不叫偏遠，就是不那麼北上廣深的城市，它們因為我們的一些同行，它的管理水平跟不上，導致管理效率比較低。因為這些城市是二三線城市，它可能也沒那麼重視，它投入、補貼的金額也沒那麼大，在那些城市，美團通過我們的管理，我們拿到比較好的市場份額，比如說我們拿到了70%的市場份額，就是說這個飯店賣出去10份套餐，7份是美團賣的，還有3份是其他幾家賣的，你更高的市場份額意味著什麼？你更高的議價權，你可以去跟商家說，因為我賣掉的更多，這個就跟你小菜場買菜一樣，他五塊錢一斤，你說我一次買十斤，你給我便宜，一樣的道理。因為我賣掉的量更多，所以你給我的進價比競爭對手低一點，這個是很合理。

但是大家知道前提是什麼？我得知道我的市場份額，大家理解嗎？你是怎麼知道你的市場份額，當然這個行業里是常用的，互聯網公司都在用，就是你用數據爬蟲去爬競爭對手這個店這個套餐有多少人訪問，有多少人購買，這里面鬥智鬥勇，那時候還有很多人幻術，比如說耍單，他自己買。還有他機器耍單，因為那時候為了銷量高，吸引其他人買，很多時候你一看沒銷量，你就不買了，他就自動耍單，比如說過了一個小時自動買一個單，加一個數，這些是什麼？這個都要通過你技術手段去把這些去過濾掉，把那些自動耍單的，把那些人工耍單的，包括你要去問客戶，問商家，它到底賣掉幾份，校準你的模型。大家知道，似乎是個很簡單的道理，我們真的是做到每一個店美團賣掉十份，美團占多少，我知道每個店的市場份額，所以我才能去定一個合理的盈利要求，我採購量大，你就應該給我優惠點。但是它因為給我優惠了之後，我有毛利了，我就可以更多的購買流量，我做更多的市場活動，我反饋給消費者，我更便宜，包括我們有在全國有兩百萬個飯店在我們的網上，我們要實時知道，每個飯店，每個套餐，我們在當地價格優勢還是價值劣勢，有的時候競爭對手會補貼，狗不理包子，我補一毛，我賣九毛錢，我們的系統就在第一時間知道，就開始報警。

同樣狗不理包子有競爭對手賣的比我便宜，我馬上就要處理，要麼銷售人員上門跟商家去談，讓競爭對手下線。要麼就是給我們更低的價格，我們在賺錢的情況下，我們沒有價格劣勢，或者就給總部打報告，總部也貼。這個都是每天在發生的， 最終五千多家團購網站就活下這一家，不是因為我融了最多錢，事實上我們並沒有融最多錢，而是我們在做這件事情的時候，我們做的方式方法，我們更精細化，我們用技術的手段能更好地來使用資源。

我跟同事經常講的話是，自從發明外賣軟件之後，在戰爭中沒有望遠鏡的一方基本上沒有贏的機會，你要打仗，一方有望遠鏡，一方沒有望遠鏡，沒有望遠鏡基本上就輸定了，所以望遠鏡是什麼？也是高科技，這個就是我講的，我們的商業競爭的背後。我們經常講美團地推鐵軍怎麼怎麼，大家想像中在地上推，還很用勁，很勇敢。我覺得勇敢很重要，但是背後還是用科學的手段，科技的手段，科學方法，我們要做到每一個方案，我能夠知道我們這個價格在市場上是低還是高，這個傳統企業也都做，沃爾瑪很早就在做了，傳統商超很多就在做，就是抄價格，派人到別人那里去抄，然後打電話，我們是用技術手段效果更高，我用爬蟲自動去爬，爬了之後再結合人工的情況去分析，淨備銷量多少，市場份額多少，我能要到什麼樣的價格優勢，然後我依靠這個價格優勢，怎麼樣進一步鞏固這個競爭優勢。我們73個城市每個城市的市場份額都不一樣，比如說北上廣深我們是嚴重落後，我們壓根兒就沒要求他們賺錢，就是貼錢，排名第一的都還沒要毛利，你這個銷量不如別人，你去要毛利，這是不可能的。每個城市都有一個毛利率，而且是每個城市這個毛利率不同的行業也是不一樣的，餐飲行業的毛利率跟酒店行業的毛利率那是不一樣，酒店行業那時候攜程基本上收15%，我們收10%，酒店都覺得很好，你挺客氣的。但是飯店從來沒在網上賣過飯票的，飯店從來都是前店後桌，沒有分銷商的，它的成本結構里沒有這一塊，你去跟它收10個點，那我別開了。每個城市有毛利要求，然後每個城市的不同的行業有不同的毛利要求，最終我們73個城市，大概是變成了一千個左右的毛利點，某個城市某個行業應該是多少毛利，這個應該是跟在當地的市場份額一起相關，然後把這一千個毛利點的要求做到系統里，所有的銷售人員你在錄單的時候，你就是系統先把控，你要突破這個系統限制也可以，你再特批，所以最終我們在2012年就是通過一個大概一千左右個管理節點和我們這個工具，最終在全行業巨虧的情況下，我們掙到了錢，我覺得這個是科學的手段和科學的方法論，這跟你勇不勇敢，勤不勤奮，我覺得沒有必然，有很多很勇敢很勤奮的人，但是不見得他贏得了最後的比賽。第四個我們講地推鐵軍，什麼騰訊的產品，阿里的經營，百度的技術，美團的地推。

大家想像中地推銷售就是我喊喊口號，打打雞血，地上推推，用點力氣，努力一點，我覺得這些很重要，但是我們做同一件事能做到全行業來學你，而且還超越不了你，他肯定不僅僅是因為你特別勤奮，或者特別勇敢，肯定不是那樣的，可能有些人覺得地推投資很彪悍，胳膊很粗，頭很大。這個一樣它活是有道理的，否則它不可能做得比別人好，這個就是我們跟別人不一樣的地方。在管理上其實大家知道，大多數企業我接觸的企業都處於什麼？自然生長，八仙過海，什麼叫自然生長，什麼叫管理？我剛才有講，這里有很多做老板的，有多少做老板是認真的學會管理，管理我覺得它是一門科學，管理是有管理學的，正兒八經管理學有博士的，但是大多數老板其實不是。當然他企業經營成功，他肯定有他過人的地方，這個我決定不否認，但是其實他系統地學了這個，他可以更成功。他沒有系統的學過，他已經這麼成功，只能說明什麼？他有很多的成本和很好的商業直覺，沒有教他怎麼幹，但是他有這個直覺，或者他特別的天賦異稟，精力特別好，不用睡覺，睡幾個小時就夠了，特別勤奮，他學了這個，他能做到更好。大部分是什麼？我覺得管理其實是足夠科學的，反正我幹吧幹吧我創業把企業做大了，我從小老板變成大老板，因為企業越來越大，掙的嫌越來越多，我就覺得我這個老板越來越牛，我的水平越來越好。大部分企業家就是這樣的一種感覺，但實際上我覺得他可能他有很多他可以做得更好，如果他做得更好，可以更成功。第二個階段就是科學的目標預算管理，就像我剛才講美團2012年我們要做到盈利，那麼我要做到盈利，最後我跟大家講一下結果，我們是在11月份的時候，做到了單月盈虧平，我們的預算目標是2012年最後一個月，最後我們趕在了11月份，這個真的不容易，因為團購那時候基本上是隔一個季度就翻幾番的這麼一個狀態，前一年比如說2011年的時候，那時候美團大概一共搞了十幾個億，2012年就搞了大概一百多個億，這就是十個月的關係，所以你要做一個規劃，你要把人員的成本，你要花的市場成本，把這個業務的增長，都考慮進去，在那麼一個快速變化的情況下，你要算出一年，要規劃到某一天盈利，我覺得這個真的是非常難，我們搞這個預算，真是搞死人，各種的模型，回歸分析說怎麼樣，哪一個不定的時候，也是不斷定期的有我們當時的預算，我們對業務的預估到底跟實際情況偏差有多大，怎麼去調整。我覺得第二步是什麼？你要有科學的目光，預算管理，而且這個預算管理並不是說你老板拍個腦袋，明年我還要怎麼樣，我們要成為中國前十，或者天津，或者濱海區某個行業，這個我覺得坦率來說，制定目標本身就是個很重要的，很多時候這個企業經營出問題，其實是你的目標本身就沒定好。

後來我們講殘酷一點，很多企業或者人吧，對自己感覺比較好，壓力沒那麼大，滿意度比較高，本質是他對自己的要求沒那麼高，或者對自己的企業要求沒那麼高，或者他甚至就沒想看明白，他該怎麼要求。首先科學合理的目標預算管理，這個就是，我覺得相比你腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，這個就是有很大的差別。當然我覺得光有目標預算管理是不是能做到，並不是說你定了一個好的目標就能做到，就像我剛剛講的，我們定下來要3%，那我們怎麼拿到這3%才關鍵，最終是它是在變成了一千個管理節點，落實到系統，落實到全國73個城市，一千多個地推，當時是一千多，每一天落實到這個過程中，這個就是我們講的過程管理，目標預算管理是什麼？是果，我最終要的結果，這個結果很重要，我只有定了一個合理的目標，才能說怎麼樣？讓我不會被別人落下，我們通常所說的企業比較可悲的是，你沒有目標，當然更可悲的是你做到了目標，但你輸掉了競爭，我定了一個低於市場平均值的目標，最後我們很開心，我們完成目標了，大家拿獎金，最終企業出問題了，所以目標預算管理很重要。

但是它還是屬於果，什麼是因？我覺得過程管理才是因，就是什麼叫過程管理？我做到一二，我就能拿到三，這個就是過程管理，就像我們學習的時候，記筆記，課後作業，考前怎麼樣，你就能考一個好成績，這些是什麼？就是過程管理，而不是說考試前去押個寶，老師可能會考哪幾道題，所以過程管理是什麼？就是我們講的菩薩畏因，就是我把過程管理好了，我們一千個毛利點控制好了，我自然就能拿到公司最終要的經營結果，那麼再上面的借假修真是什麼意思？我從美團這個脫離一線之後，我去擔任互聯網+大學的校長，包括2014年，當時美團內部統計了一下，內部講師，我是遙遙領先第二名，我是當之無愧的勞模，2014年那年我跟員工，就像我們今天這樣的這種分享，提問回答2014年我搞了99場，大家知道每場都是最少兩個小時，基本上兩個半小時，大家算算，差不多一周兩次，但每周大概是四到五個小時，因為知識是個很奇妙的東西，你分享之後，我們所謂的叫教學相長，你分享之後會讓你懂得更多，而不像其他任何東西，你給了別人，你就沒了，但是知識這個東西你是越分享越多，你教別人的時候，其實你自己是怎麼樣？是會對這個問題有更深刻的認識。所謂的借假修真什麼意思？企業管理里面最重要的，我們剛才講凡夫畏果菩薩畏因，過程管理是因，但是我們再往上上去，更主要的過程是什麼？就是培養人，我覺得培養人是一切的過程。

理論上最好的管理我們每個員工都不需要公司的規定，他有足夠的意願，也有足夠的能力去做公司最希望他做的事情，這個是有這樣的員工，你就是最幸福的老板，但這是一個過程，但怎麼去追求？我覺得非常重要一個，就是你要把員工培養起來，他要具備你這個能力，具備這個態度，像站在老板的角度，用老板的思維去思考問題。所以什麼叫假？我的很多規定，我的SOP，SOP大家知道吧，就是標準操作規範，我規定你必須怎麼幹，這些是什麼？都是假的，什麼是真的？就是人的成長。之所以美團的這個體系能得到市場的廣泛認可，是因為在我們這樣的體系下，我們培養出來，為整個行業是培養出輸出了大量的幹部，因為在那個時候，千團大戰，挖人很厲害，美團好起來，不停地有人挖，百度做外賣挖一波，阿里有什麼口碑做了又來挖一波，但事實上包括我們美團內部，我們從團購去外賣，去酒店，去電影，全部是從老業務里抽人，但是我一直的管理宗旨是什麼？就是要鼓勵，獎勵那些，包括美團的幹部晉升，他來答辯，他提名自己，他有個很重要的一環，就是你招了哪些人，你晉升了哪些人，因為本來來講，如果一個不能培養人的，不能培養下屬的老板，說白了，他只是一個基本的管理人員，但是他的管理，我們所謂他的主管力，他是沒有杠桿的。說白了，最常見的你人一跑開，員工就不知道在幹嘛了，就像老師一走，大家就開始各種小動作。所以說你只有真正地培養人，你才能說你不在的時候，他還在做題，這個道理跟大家一講就明白了，而且這是個良性競爭，包括很多管理人員，要把他手下的人拔到其他地方，很多管理人員首先是很抗拒的，我做得那麼好，我全靠這幾個台柱子，把他弄走之後，我的業務誰來幫，但是大家有沒有考慮過，他手下的那些業務骨乾的心態呢？如果因為我幹得好，所以我的老板就整天留著我，我就沒機會，那誰會去玩命幹呢？所以美團是什麼？你輸出的人越多，你才越有可能晉升，這樣就是一個良性循環，我要輸出去，這個人出去之後，比如說大師兄出去了，自立門派，二師兄才能成為大師兄，大家理解嗎？你只有不斷地把好的人送出去，你下面的人次好的人才有機會成為好的人，大家不斷有奔頭，因為知道只要玩命幹，他就不斷地有機會，最怕的是什麼？因為你乾的好，所以我就留在那里，那你完蛋了，我一輩子乾的越好，越沒機會，反正主管不會讓我出去，這就是講的借假修真。之所以美團的這個團隊那麼有戰鬥力，被別人挖，我們不希望他們走，但是這個市場就是這樣的，當你這個資源在別人那里，你限量生產的資源在別人那里成為稀缺資源的時候，他永遠能給出更高的價格來挖你的人，坦白來講就是這樣，我這樣的人有十個，他這樣的人一個都沒有，他可以用五個人的代價來挖你們的人，但是你不可能用五個人的代價來留住這十個人，那就意味著你要付出五十個人的代價，那你公司肯定承受不了，所以說他一定會被挖走，你只要做得好。

真正好的企業，你被挖走之後，你照樣有不斷的人源源不斷的出來，坦白講，挖走的人，後面的人才有機會。但是被挖走的那些人，到了其他的體系里面，他沒有你這套好的管理體系，他可能十分只發揮出了三分四分，這就是好的體系的價值，這就是我們講培養人才的重要性，這也是科學的一個管理方式。

剛才是舉了美團的四個例子，我想說的是我不認為有什麼實體經濟和虛擬經濟的差別，但是我認為有這個科技企業和非科技企業的差別，只要沒有升學考試壓力之後，我認為大多數人是沒有在學習的，沒有在學習的，也沒有看書，哪怕看書也沒有看正經的書，尤其是跟自己相關的，比如如何做一個老板，我覺得可能很多人都沒有認真在學。我認為真正的差別是在於有人是用科學的方式，更好的方式在做事，而很多人是沒用，所以導致的經營結果的差異，才導致了我們看到了剛才那張表，我的企業幹了一百多年，我的企業幹了十幾二十年。

最後我覺得有三個值得思考的問題，第一個第一性原理下的傳統產業跟傳統企業家，這個我剛才前面已經講過了，我是覺得不用非要跟互聯網扯上關係，互聯網解決不了問題，不叫解決，解決不了所有問題，你要吃飯，你就得農民伯伯種出來，運過來，廚師做出來，這是美團乾的，別的企業幹不了，大家大可不必焦慮，凡事必須扯上互聯網，覺得如果沒弄互聯網，我都感覺不好意思見投資人，這個完全沒必要。我們現在講醫療行業跟互聯網行業關係很大，因為微信霸占了我們越來越多時間，眼科的生意很忙，大家的視力都在下降，因為你經常要視頻，所以微整形、搞牙齒生意很好。

這本身就很有價值，你大可不必去焦慮。比如說我怎麼樣去通過我的標準化，通過我的管理，通過我的一些CRM系統，我的一些IT手段，把我的成本降下來，把我的效率提高，我能真正地形成一個良性循環，我把效率提高，成本降下來，原來一萬塊錢做牙齒，我把它降到五千，我看看能不能降到三千。因為門檻低了，所以有更多的人來，但實際上你一萬塊錢做十個客戶，跟你五千塊錢做二十個客戶，你可能賺的錢是一樣的，但是它是一個良性循環，因為你量大了之後，你的所有採購，你的成本都可以下降，而事實上你也造福了更多患者，這就是成本領先，這是很好的例子，所以大可不必焦慮，我們把第一性原理我只要在做這件事情上，我如何我們去考慮，如何用科技的手段，我不要胡搞，我們用科學的方法論，我知道我是一個什麼企業，我創造了核心價值是什麼，我怎麼樣用科技的手段，讓我的效率更高，成本更低，創造的價值更高，我覺得這就足夠了，這就是很好的，你說真的搞平衡，有幾個平衡，沒幾個平衡。第一個就是第一性原理，而且我想說的是，所謂的傳統產業，我覺得永遠都是有需求，有價值，這個社會永遠不會淘汰那些傳統產業。

你哪怕是穿著，圍著獸皮的時候，你也是這些食色性也，你今天穿的西裝革履，並不是貴，你就吃不一樣的東西，你就不用吃飯，我覺得都一樣的。但是這個時代會淘汰那些不進步的企業家，就是別人已經用電了，你還在用一頭牛在拉磨，別人已經用技術手段在分析市場了，你還派個人拿個小本在抄，那我覺得不進步的這些傳統的企業家會被淘汰，但是那些產業我覺得它是符合人性的，它是符合第一性的，它一定會存在，只不過你今天幹不了而已，那別人來幹，照樣能幹得好。第二個的話，我們辦企業，我們創業，很重要的還是要看這個是不是一個機會，這是一個基本的邏輯，就是企業獲得的價值，不可能超過它創造的價值，所以你要想創辦一個有價值的企業，你要掙到錢，前提是什麼？你要創造價值，對吧，這個我已經強調了很多遍。所以當我們想更好地發展企業，當我們想做一個更好的企業，更賺錢，坦白說，更賺錢，誰都喜歡，你想這個的時候，你肯定不能說你求爺爺告奶奶說，讓我更賺錢，你肯定是怎麼樣創造更高的價值，或者說用更高的效率，更低的成本去創造這個價值，所以我覺得這個是最後我想跟大家分享的幾個觀點，第一性原理，我覺得這個沒有所謂虛擬和實體，只有說有沒有進步，有沒有跟上時代進步，無論是手段還是經營理念經營方式。

第二個我們去看的時候，我們一定要看就是你想賺錢，但是你一定要先看你創造了多少價值，如果你沒有創造多少價值的時候，你是一定掙不到錢的，你怎麼可能呢？你沒創造價值，你怎麼可能掙到錢，這個我們講有過程才有結果。然後假設這是一個好的機會，那你要看這是不是你的機會，我覺得當我們面對焦慮，面對不確定性的時候，我覺得還是靜下心來想一些什麼是長期有價值的事情，大家有興趣也可以去看看，巴菲特跟他的查理芒格，兩個人加起來快兩百歲了，他能每年跟他們的投資人一起，投資人大會，很多人就跟朝聖一樣，坐飛機趕到奧馬哈去聽。其實我看看巴菲特每年講的都是這些，我們要長期投資，要考慮時間的復利，如果你想要你的人生更有價值，那我是覺得你還在考慮時間的復利，你首先想的是做什麼是你最有熱情的事情，能讓你持續努力，不斷地累積你的價值，這樣的話，你才能夠跟企業一樣的，你掙到的薪水最終是取決於你能創造什麼價值，你有多少能力，坦白來講就是這樣，中長期來講，我不相信有人一直倒霉，或者一直有人走狗屎運，最終就是他自身價值體系。

你要想有一個更好的人生，我覺得你就是讓自己在正確的方向上，在一個不那麼痛苦，如果自己熱愛，能帶著快樂的去長期積累，那我覺得這一定是最好的方式。實在沒辦法，痛苦也就痛苦，那怎麼辦？否則人生更痛苦。我現在痛苦一點，我將來可能好受一點。經營企業也好，經營你個人的職業生涯也好，都是一樣，還是關注。