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弗雷德里克·溫斯洛·泰勒
（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
因為泰勒，人們知道了什麼是科學管理；因為泰勒，人們知道了工業化的依據；因為泰勒，人們開始運用流水線；也同樣因為泰勒，人們才了解管理就是「分工」。
分工就是讓不同的勞力力專門從事自己擅長的部分，通過勞力力的劃分與獨立性來提升效率。
泰勒讓我們了解到，如果我們能科學地劃分工作元素，選擇合適的員工培訓開發，並與員工進行持續溝通與改進，同時在工作職責上與員工平等，那麼將能獲得最大的勞力生產率。
《科學管理原理》被德魯克譽為「20世紀最偉大的發明」，因為分工產生了流水線，因為流水線才有了工業化，因為工業化才有了以機器取代人力的工業革命。
泰勒認為工人沒有效率是管理者的責任。他明確指出，
「在新的制度下，如果一個工人沒有幹好，總是先假定是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個工人，沒有給他做出榜樣，沒有花費足夠的時間教會他怎樣幹他的工作。」
泰勒還指出雇員和雇主雙方的利益是一致的，而不是根本對立的。只有勞力生產率提升了，雇主才能降低成本，工人才能獲得高薪水，雙方才能同時獲益。其實質就是倡導，「共同把蛋糕做大」，雇主和雇員應該把對利潤分配的關注，轉移到增加總體利潤的視角上來。
我們來看看海爾的實踐。
在海爾有一個著名的管理理念—「日事日畢，日清日高」，這就是被業界普遍稱頌的「海爾管理之劍」。由於管理最後必須轉換到行動和指令上，所以海爾轉化出一個管理模式，叫作OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個管理模式的要求是，「全方位地對每個人每天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質量都有一點（1%）提高。」
我們在思考海爾為什麼可以脫穎而出時，發現關鍵就在於海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個人身上，對每一個人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞力效率。
在這里我們想告訴大家，勞力效率的提高，其實很重要的原因是大家對於分工的理解。
《摩登時代》和《兒女一籮筐》就是反映科學管理影響力的兩大經典喜劇電影。
《摩登時代》劇照
前者是卓別林（Charles Chaplin）在工業時代的效率革命下，對於福特主義濫用的無聲控訴；後者是對極度熱衷效率的吉爾布雷斯夫婦的嘲諷。
有兩個讓人印象深刻的情節分別是，《摩登時代》中卓別林所扮演的角色即擰螺絲帽的產業工人，看到任何六邊形的東西都要擰，甚至眼睛和鼻子都要擰……
《兒女一籮筐》中，吉爾布雷斯夫婦出差回家，孩子們沖向自己懷抱所用的時間，都會用秒表來記錄……
《兒女一籮筐》劇照
科學管理將人假設為「經濟人」，從而忽略了人的動機多樣性和社會性，導致用機械的方式看待員工，在一定程度上將人視為「活的機器」，因此引發了哲學界人是否是機器的大討論—控訴這個時代，讓人變成了機器。
管理需要面對接下來的挑戰：如何在避免人成為機器的前提下，獲得高效率？
02
分權與組織效率最大化
伴隨著「分工」對於效率的釋放，人們發現管理只解決了勞力效率，而忽略了對人的尊重。思考如何在降低對人傷害的同時獲得更高的效率這一問題，引領管理研究進入下一階段—行政組織管理階段。
這個時期有兩個代表人物，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。
馬克斯·韋伯被稱為「組織理論之父」，他的官僚組織模式（bureaucratic model，即行政組織理論）對後世產生的影響最為深遠。
馬克斯·韋伯
（Max Weber, 1864－1920）
他清晰地提出「權力賦予職位而非個人」，這無疑對19世紀官僚制盛行，且個人權威至上為導向的歐洲社會帶來巨大的衝擊，為德國企業從小規模世襲，到大規模管理的轉變做出了理論貢獻。
在實踐中，管理者個人權力凌駕於組織之上的例子屢見不鮮，這樣就會導致組織無法獲得高效率。因為迷戀權力的個人會放大權力的職責範圍，這會讓權力成為個人的附屬物，導致組織陷入責任缺失的非理性狀態。
所以，組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下才會得到管理效率。如果能夠理性地分配權力，用法律的手段明確權力，組織結構就是最有效的。
法約爾在《工業管理與一般管理》中提出管理要素和14條管理原則，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。
亨利·法約爾
（Henri Fayol，1841-1925）
這兩個關鍵問題是：專業化能力和等級制度。
組織要想獲得高效率，第一，需要具備很強的專業能力；第二，依據責任把權力分配下去。只有兩者相結合，組織效率才能達到最高。
一方面我們需要強化專業化的能力，無論是管理者、主管者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；
另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰，權力明確，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效發揮。
專業化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。當我們認為組織效率不夠時，原因要麼是專業化能力不夠，要麼是沒有分權。
在外部環境高度不確定的條件下，企業如何獲得超越變化的能力？法約爾的理論無疑具有更加切實的意義。
我們來看看美的的實踐。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長，即使是在2008年經濟危機時仍保持增長，正是源於美的強大的組織能力，也就是事業部制帶來的人才發展平台和經營效率平台。
美的擁有一個非常強大的職業經理人隊伍，所以美的產品能從風扇、電飯煲，延伸到空調、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數字化產品。
美的之所以能夠擁有強大的經理人隊伍，是因為這支隊伍有兩個很特殊的地方，一個是職業意識非常強，另一個就是高績效。
為什麼一個隊伍可以保持職業優勢，並且保證高績效呢？這和美的組織制度相關。何享健在評價自己的管理團隊時指出，最重要的是「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度」。
也正是這一套組織制度使得企業快速有效地發展，一路助推美的成為全球白電領域的領先者。
美的的實踐不僅讓我們看到專業化和分權制度結合後的高效率，還讓我們關注到另外一個視角，那就是個人效率如何發揮的問題，這也是我們需要了解的第三階段的問題。
03
分利與人的效率最大化
在管理學領域，梅奧的影響是人所共知的，20世紀20年代左右，工人的覺醒和工會能力的提升、經濟發展與周期性經濟危機的加劇以及科學技術的應用，使得單純應用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達到提高生產率和增加利潤的目的。
喬治·埃爾頓·梅奧
（George Elton Mayo）
在這種情況下，一些學者開始從生理學、心理學等角度進行提高生產率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是「霍桑實驗」。
1927年，美國管理學家梅奧應邀參與霍桑實驗，實驗歷時9年並經歷了兩個階段。在霍桑實驗的基礎上，梅奧於1933年出版了《工業文明的人類問題》，正式創立了人際關係學說，第一次涉及了影響員工生產積極性的社會與心理方面的因素，探討了人際關係因素在生產與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業文明的社會問題》一書，進一步闡述了他的觀點。
梅奧通過霍桑實驗發現人際關係中的關鍵活動是激勵人，我們對於這個觀點尤為認同，常常有人問我們什麼樣的管理是做得好的管理，梅奧已經給過答案：透過集體既能滿足個人需求，又能做到組織目標。
梅奧的人際關係理論成為人們後來進行行為科學研究的基礎。促進了管理人員對於人的重視，使得管理者注重改善人際關係，並開始在使得組織的需求和人的需要相一致上做出相應的努力等。
讓個人發揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創造機會，建立良好的組織環境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎上，個人效率才會被發揮出來。
當企業發展到一定階段的時候，管理必須要解決人的效率，所以德魯克才說，在整個管理過程中，人是最積極、最活躍、最能夠創造價值的資源，只有將人的效率發揮出來，管理的效率才得以做到。
華為在人的效率方面的實踐尤其值得借鑒。
華為薪水高從來就不是什麼秘密，2019年春節前，任正非在華為內部心聲社區發了007號總裁電郵，說「據2018年全年財報初估，華為18萬員工，人均年收入可達110萬元。」
我們再來看看華為的效率，單以財務人員來看，98個國家和746個帳戶做到互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞到全球任何一個開戶行，付款準確率遠高於銀行；
在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產，每5分鐘自動上報一次位置信息，每年更新一次固定資產的使用負荷（或者閒置）情況。
這些數字也許能夠幫助我們去理解華為的人均高收入與人均高產出之間的正相關關係。
任正非指出：
「企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品，這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是一個循環。員工在這個成長圈中處於主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。」
這雖然是任正非在華為早期的講話，但今天看來依然具有很大的啟發。
華為的管理之所以有效，是因為它們在人的效率釋放方面做了很多努力。
上述三個階段，解決的都是企業內部的效率問題，我們也知道今天還必須解決企業如何獲得外部效率的問題，即系統效率的問題，我們稱之為第四個階段。
04
「協同」與系統效率最大化
隨著互聯技術驅動的「萬物互聯」時代的到來，技術變革引發了對行業邊界的巨浪衝擊，使得不確定性激增，企業再也無法獲得原來的「穩態」。
正如比爾·蓋茨所言：
「我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術的力量也正呈指數級增長，而不是線性增長。所以它始於極微小的增長，隨後又以不可思議的速度爆炸式地增長。」
拉姆·查蘭在《求勝於未知》中寫道：
「我們這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個量級上。」
這種不確定性能帶來整個行業格局的徹底顛覆，導致曾經叱吒風雲的行業巨頭，市場急劇萎縮甚至迅速消失。
行業巨頭隕落的前車之鑒歷歷在目，如柯達對於數位時代來臨時點的錯判，諾基亞低估蘋果智慧型手機導致的被收購，都是因為未能及時識別變化，或者未能及時應變而導致被淘汰。
傳統的經營觀念認為，企業是創造價值的主體，可以自主決定其提供的產品或服務的市場價格。銷售是鏈接企業和顧客關係的橋梁，通過銷售過程，顧客獲得企業提供的產品或服務。
在這種觀念下，顧客和企業是被分開的，企業的價值創造是在封閉的體系中完成的，其價值創造的過程是和市場相互隔離的。
而新時代的經營假設發生的根本變化是，價值再也不由企業單獨創造，而是由顧客和企業共同參與創造。顧客更加關注自身的體驗，更加關注消費過程的價值創造，而不僅僅是關注擁有的產品或是服務本身。
在這種新的觀念下，顧客和企業是聯繫在一起的，整個價值鏈都是一個強鏈接的關係，全過程價值創造決定了價值鏈成員必須是共生協同的關係。
這要求我們具有更加開放的格局、更加寬廣的視野和更加互動的關聯。所以，無論組織內部還是組織外部，都需要協同合作，因而要求組織具備一些新能力，這個新能力的核心，就是協同。
隨著技術的突飛猛進，數據的交換和共享更加普及且便捷，這使得顧客、企業，以及二者之間的協作效率急劇提升，協同也成為個人和組織、組織和組織之間，面向未來的重要的發展模式和演進方向。
近年來，組織間的發展模式由單向、僵化的供應鏈管理，向靈活、動態的價值網路協同模式轉變，構建柔性價值網成為共識。
一旦消費者的新需求出現，就會形成一個新的價值網，價值網中的個體或是企業，會以訂單為中心，快速聚合和協同工作。
數據的交換和共享極大地增加了消費者和企業之間的效率，一旦任務結束，「柔性共同體」自動解散。
我們今天所看到的優秀企業無一例外都能很好地整合外部資源，直接面向顧客創造更好的體驗，甚至與顧客協同創造價值。
小米運用「消費者參與」構建顧客社區，如小米網與同城會，布局小米之家和雲服務。沿著顧客數字生活方式，延伸至顧客的終端設備和解決方案，進而突破手機產品，跨界協同，做到圍繞顧客生活的全面布局。
滴滴也是運用大協同理念構建了柔性的價值網，和周圍環境中的節點達成價值共生，進而構建了創新商業模式。
為了獲得協同效用，需要重構企業邊界，建立基於契約的信任，構建組織內外的協同模式，打造協同價值取向，並形成有效的管理層協同管理行為。
本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《協同》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。