曾鳴：戰略思考是一種誰都應該有的素質

什麼是戰略思考?

我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。對於企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率，因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景， 而且有參與感，就能更積極主動地執行。

一、前瞻與知止

戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以後產業格局會怎麼演化。「以終為始」才是戰略思考。

如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什麼流行做什麼，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎麼樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫「知止」，「知止」是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。「止」是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎麼走。「知止」源自《大學》里的一句話：「知止而後有定，定而後能安，安而後能慮，慮而後能得」。大部分的時候，「慮」可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而「慮要有所得」，前面還有這麼重要的三步。我們經常講企業家最難的是什麼?「耐得住寂寞、擋得住誘惑」，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。

二、取勢與取實地

當你知道戰略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什麼樣的路徑?直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我也不講怎麼選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：

第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是取勢還是取實?是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點，你一直尋找動態平衡。戰略到了最後就是動態的平衡，找的就是一個度。所以，企業發展很重要的一點，「度」是一個動態平衡，「度」當中決定了企業發展的節奏。

阿里巴巴也是經過十多年的發展總結，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：「逢單出擊、逢雙修養」。而對於一些企業來說，可能是「三年出擊、三年修養」，這個節奏本身周期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之後，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業跑馬圈地，滿世界的圈，最後一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態平衡。

這中間，根據不同的情況有不同的判斷。舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論，美的內部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，後來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實地的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由於當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格， 要非常小心。什麼叫九宮格?未來10年老板有一個很大夢想，要走到終點，橫向可以這麼擴張、縱向可以這麼擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據產業最高點，這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。

我第一次看到九宮格，是2000年聯想的戰略規劃，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構圖，那張組織架構圖我壓根都沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常複雜的組織架構圖。我要求看戰略規劃圖，聯想當時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產業內進行有限的相關多元化。問題是他們把IT產業定義得太廣泛，從電腦到服務器、手機等所有產品的外包製造，然後軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務，左右全部展開，九個格子全填滿了。三年以後的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往後退，包括本來具有戰略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以後，後來大家也知道手機也做到很差。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前後看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網路，怎麼從遊戲走向像新浪這樣的全媒體內容，也是九個點全部覆蓋。這是戰略的大忌，沒有一個企業能夠全線出擊還能獲得成功。

三、如何破局

第三是怎麼破局。大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。

馬雲和我討論的時候，講得最多的一句話就是，有了一張戰略圖之後，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去，再去滲透，擴張。

「眼高手低」，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器;入手不低你不可能有突破、有積累。「手眼」配合，戰略才能有效落地。

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