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做CEO是一種反人性的、孤獨的狀態，就像我看到一句話說的：他們不能倒下，因為身後沒有人，或是身後有太多人。
作者：彭蕾
來源：經授權轉載自湖畔大學（ID：hupansanbanfu）
創業者常常坦言會面對孤獨，公司的事情怕家里人擔心，盡可能不跟家里去說。家里的事情不能帶回公司，因為所有跟你一起往前走的夥伴都有生活和工作之間切分與協調的矛盾。
春節期間，家人團聚在一起，熱鬧、歡慶，可是CEO內心深處的孤獨該如何排解？
阿里巴巴合夥人彭蕾，曾經在湖畔大學講課的時候，特別和學員們分享了CEO如何面對「至暗時刻」，如何面對無可訴說的孤獨感。
抱頭痛哭的時刻
2010年，馬老師讓我去負責支付寶。當時，對支付寶最大的詬病是產品不好用，體驗不好。如何把用戶體驗翻譯成KPI來解決？
現在我們做電商，看訂單量、復購率、成交量等等，就像餐飲看翻台率，都是看用戶的活躍度。如果從這個角度看，當時支付寶用戶量已經很大了，只要在淘寶買東西就用支付寶，但我問了團隊兩個問題：一、如果我們開放來想，淘寶直接接入銀聯，支付寶還有人用嗎？拋開那些外部條件，我們的核心優勢是什麼？二、我們把用戶體驗轉換成接地氣的人話，怎麼用KPI來衡量用戶體驗？
最後總結下來，就一個數據，支付成功率。這個來解決能用、好用的問題，之外，我們還要解決敢用的問題，「你敢付，我敢賠」。圍繞這兩個問題，用戶敢用、能用和好用，成為支付寶的兩個戰略目標。所有KPI圍繞這兩個目標展開，我不看總交易量，我就是要看安全感和成功率。這兩個問題慢慢解決後，我再看用戶活躍度。
我情願要每天100人，每天交易100塊，也不要一個客戶，1天交易1個億。這是2C和2B的根本區別，是方向問題。我們確定了兩個KPI，一是支付成功率80%，二是兩億三次，每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。
配合這樣的戰略目標，我們如何去搭配組織？雖然HR與CEO搭配很重要，但HR的1號位永遠是業務老大，組織建設為戰略目標服務。CEO要雌雄同體，陰陽合一，你既要思考業務方向，又要思考如何搭班子。
2010年，我去支付寶後，為了配合戰略目標的調整，差不多要讓一半的老員工轉崗或離職，里面也有一些老同事、老同學，很痛苦，但一旦戰略目標確定了，沒辦法。心善刀快，帶著感念讓他們離開，一定勉強留下他對他來說也不是一種好事，對其他有能力的同事更不公平。不合適了，彼此放對方一條生路。當時，每送走一個人，就喝一頓大酒，抱頭痛哭。
現在，我們用支付寶綁定金融卡很容易，但那時候很麻煩，我們和銀行一家家談。我們最大一筆賠款是100多萬，一個大客戶綁定了信用卡然後盜刷，我下決心要賠，一是對外，一是對內賠給風控團隊看。這樣逼自己，就是為了讓風控團隊提高我們的能力。直到今天，我們可以用1.8元購買100萬額度的保險，就是那時候練出來的。
對抗孤獨感的三招
做CEO是一種反人性的、孤獨的狀態，就像我看到一句話說的：他們不能倒下，因為身後沒有人，或是身後有太多人。CEO的一舉一動都要對員工、股東、客戶、市場甚至家人負責，最後卻發現對自己負不了責。面對不確定感，可能連一個傾吐的對象也沒有。
就像我8年前給團隊提出的要求：支付寶要好用，支付率要提升，而且要安全，同時還要擴大用戶基數。這些要求當時其實是挺反人性的，你在不斷挑戰自己和團隊的極限，那種孤獨感是巨大的。
要與這種孤獨感相處，就要「發現」自己：我究竟要做一件什麼事情？我為什麼要做這件事情？對自己和周圍的人們到底有什麼意義和價值？
對這些問題，如果自己沒有清晰的答案，自己向往的未來不能成為照亮內心孤獨和黑暗的一盞燈，你就會面臨暗無天日的奔忙。
我有幾個比較實用的招數或許可以幫助創業者對抗孤獨感——
1、放飛自我。在戰場上最不容易被打死的往往不是那些槍法最好的人，而是最勇敢的人，如果前怕狼後怕虎，還想做好人，最終折磨的是自己。因此，做商業決定時，你一旦看清目標，就要不管不顧地沖在前面，如入無人之境。
另外，有時候要允許自己「不靠譜」一下。比如你可以偶爾在團隊面前失態，偶爾拍桌子罵人。比如你可以帶著團隊出去瘋一下，蹦迪或者是看電影，或者自己去做個紋身，不必每件事都規規矩矩的。
2、保持樂觀，相信未來。我少年時讀《飄》，書里的最後一句話對我影響至深：Tomorrow is another day（明天又是新的一天）。不要只盯著眼前的一地雞毛，要相信今天自己為公司、組織和團隊定的方向是正確的。
哪怕最困難時也要告訴自己，明天這時候就好了，下周這時候就好了，下個月這時候一定會好。
3、要有自己的愛好和趣味。創業久了之後，你從頭到腳都會被貼上一個標籤：苦逼的創業者。看到任何東西都恨不得馬上跟自己做的事聯繫起來，沒法專心欣賞生活中的美。
因此你要學會找到自己的樂趣，找到徹底忘掉自我責任的剎那。馬老師這些年一會兒唱戲一會兒唱歌，一會兒演出一會兒拍電影，一會兒還要玩魔術，這些都是讓一個人回到原始的本真自我的方式。
核心班子要坦誠信任
很多創業者和公司leader都關心自己能否跟下屬做朋友，其實CEO注定是孤獨的，公司越大，孤獨感越重，很難跟下屬成為無話不談的朋友，CEO在跟團隊交往時，親切感和距離感的分寸都需要拿捏。
也有人問我，馬老師對你們難道不像朋友一樣嗎？其實對我們這群人來說，馬老師既是領頭大哥，又是師長，也有一部分是朋友，很多角色交織在一起。我們可以一起喝酒打牌，一起南征北戰，但作為公司的靈魂人物，馬老師不可能把對朋友的所有期待都放在下屬身上。
所以，第一，搭建核心班子有個重要前提：大家不是為了交朋友來阿里的，而是因為這里的目標、使命跟他們的價值觀剛好合拍。我不讚同你因為認同某人而加入他（她）在做的事，而是一定要確定這件事本身是靠譜的，而且確實是你想做的。
第二，核心班子之間的信任感很重要。例如你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞團建可以拉近彼此距離，但更重要的是在一起帶兵打仗、一起攻城略地的過程中培養新人。信任感這個東西不能勉強。
第三，搭建核心班子要讓自己舒服。如果你覺得團隊中的某個人使得整個氣流有所停滯，就一定要去問為什麼，以及怎麼解決。
比如有一位湖畔學員在描述團隊時，一直提到一個人，說他很好，但跟其他人總搞不到一起，以至於自己在做很多決定時，會因為有他在場而有所忌諱。這位學員甚至反省說，是自己的問題，沒有讓他把能力發揮好。我覺得他的自省能力值得欣賞，但這樣久而久之就會變成自殘。
作為CEO，一定要做好隨時調整團隊的準備，讓成員跟自己的戰略能夠搭上，並且你得保證團隊的氣是順的。這是一個很耗心力的過程，而且是沒有止境的。
最後，要弄明白自己的底線，分清楚什麼是沙子，什麼是絆腳石，什麼程度自己可以勉強接受。弄明白這一點，你才不會那麼容易陷入跟團隊相處的焦慮中。
守住底線，心善刀快
這些年阿里巴巴人來人往，每一個變動背後都或多或少都包含著一段血淚史。
把時間再往回推，馬老師也經歷過這樣一個過程。阿里巴巴成立的早期，就在美國矽谷和香港都設立了分公司，可是2002年前後，互聯網泡沫破滅了，那時我們還沒有開始盈利，在快要斷糧的時候，必須要把燒錢的事情停止。
矽谷和香港的租金和人力資本都是最貴的，所以這兩個地方的分公司必須要被關掉，很多優秀的人才要因此失業，其實挺讓人難過的。我還記得大年三十的時候，馬老師在電話里問一個同事：「是不是大家認為我是個壞人？」連他內心如此強大的人都會有這樣的發問，創業者在至暗時刻的孤獨感只能自己去面對。
因為其實大家都是沖著科技創新的夢想而來的，但偏偏碰上整個公司現金流跟不上的時候，CEO做出解散的決定時，需要承受多少次靈魂的拷問，以至於對自己到底是不是好人，都已經產生懷疑。
所以我剛才會問，你要守住的底線到底是什麼？面對複雜和困頓的境遇時，你能不能跨越坎？這些是CEO很重要的功課和修行。
也許有人可以幫你，但大多數時候，你只能自己咬著牙，在黑暗中找到你的答案，然後像念咒一樣反復告訴自己，這是當下我能做的最好決定。即使再過十年二十年，回頭看當下這一刻，以你的能力、眼界和資源，你已經盡了最大的努力。
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