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客戶行業電力電網行業
問題類型培訓管理體系的建立
【客戶背景】
H電力勘測設計院（以下簡稱設計院）成立於1960年，位於湖南省某市，是中國電力建設集團有限公司下屬的一家大型電力工程咨詢企業。經過幾十年的技術開發和經驗積累，已經具備了勘察設計、咨詢、環評和總承包等多項資質，擁有全電壓等級的設計業績，多次參與了高難度的特高壓工程設計，服務足跡遍布國內外，多次獲得本省勘察設計企業綜合實力十強、電力行業用戶滿意企業等榮譽。
隨著電力市場的不斷深入發展，設計院生產經營規模不斷擴大，並制定了向設計咨詢、總承包方向的市場化轉型的戰略。然而在轉型過程中，如何保證人才的供應、如何提高人才的能力素質直接影響到了設計院的進一步發展。
作為一個知識密集型的行業，電力勘測設計對高端人才、創新型人才和與時俱進的人才的要求遠高於其他行業，而企業轉型更對人才的數量、質量提出了進一步的要求。但是設計院原有的培訓體系管理粗放、不成體系，削弱了培訓效果，制約了人才和設計院的進一步發展。基於現實中遇到的培訓費用花不完、員工參與度低、培訓效果不知道如何衡量、不知道應該培訓什麼等問題，該設計院慕名邀請人力資源專家——華恒智信進駐企業，希望借助華恒智信的專業性和實踐經驗幫助設計院改進現有的培訓體系，促進設計院的人才成長，順利實現戰略的轉型。【問題集錦
【華恒智信問題分析】
華恒智信的專家團隊受邀入駐設計院，經過深入的訪談和調研，在深入了解了設計院的戰略目標以及實際培訓管理情況後，華恒智信的專家老師發現該設計院的培訓管理中反映出來的問題主要可以總結為三個方面：
1、缺乏科學的培訓規劃，培訓的需求分析不足。
當前設計院的培訓規劃只是簡單地對各部門進行詢問，收集培訓需求，或是通過院領導提出意見，制定培訓規劃。
事實上，科學的培訓規劃應該體現戰略對人才能力素質的要求，應該具備長遠的眼光，看到設計院未來對人才的實際需求，比照現在的不足，進行有目的性有方向性的培訓。由於這部分的工作不足，導致在選擇培訓方式、選擇培訓老師和課程的時候，隨意性大，發現哪個不足解決哪個。又如，按照規定，設計院每年有一定比例的資金作為培訓投入，然而現實中往往出現培訓費花不完的怪現象。這顯然是因為缺少科學的培訓規劃，對培訓項目和資金的分配沒有提前規劃好的原因。
2、缺乏分層分類的培訓方式，培訓的針對性不足。
在訪談中，我們發現每個部門負責人和員工都有需要的培訓、期望的培訓，但是實際的培訓中設計院由於客觀原因只能對較共性的需求進行培訓。但是一方面不同崗位不同層級的人對同樣的培訓的需求側重點也是不同的，另一方面，真正需要這樣培訓的員工相比於全院員工畢竟是少數，更何況現實中員工會因為工作或出差在外有可能無法趕上。因此在訪談中發現員工普遍覺得大部分培訓的內容對自己幫助較小，有好的培訓但是數量較少。如果大家發現培訓對自己幫助不大，對培訓參與度自然不高，培訓效果自然也就較差。
3、缺乏培訓效果評估，培訓的配套機制不全。
設計院的培訓問題中很重要的一個表現是員工參與度低，往往調查的時候都說重要，真正有培訓了很多人不來。除了有針對性不足的原因之外，還在於對培訓的約束性不足，支撐機制不健全，例如培訓結束後，缺乏有效的培訓評估，對評估的結果自然也沒有什麼約束機制。往往課上完了，培訓也就結束了，對於有沒有人來，培訓內容如何，效果怎麼樣完全沒有評價。次數多了，大家發現不來培訓也沒有什麼懲罰，參加了培訓也沒有什麼幫助。包括培訓中的遠程網路培訓班，花了大量資金，但是對員工是否學習，考核有沒有通過並沒有監控管理。缺失了效果評估，導致之後的培訓問題依然存在，無法改進，而大家對不來參加培訓也已習以為常。
▲ 華恒智信——案例研究中心
【華恒智信解決方案】
企業的發展進步依賴於人才的作用，戰略轉型的實現要靠人才的不斷進步。具體到設計院中，培訓體系的建立無疑是最快最有效最直接的培養人才的辦法，針對現在培訓管理中的問題，華恒智信的專家老師提出了以下辦法：
1、基於設計院的戰略，明確培訓目標，制定培訓規劃。
培訓應根據設計院的戰略發展規劃建立體系，應體現戰略的要求。鑒於設計院目前的戰略正處於向設計咨詢、總承包的市場化方向的轉型期，業務崗位上，對相幹專業和市場開發人才的需求增加，技術崗位上，對各專業的融通能力的要求增強，因此在培訓中，要注意對業務人員加強在業務了解的培訓，對技術人員要加強對市場理解、溝通能力等方面的培訓。有了培訓規劃，保證了對人才的培養具有前瞻性和預見性，能及時準確地滿足設計院在轉型過程中各部門對不同人才的需求。
2、對培訓的崗位進行分層分類，保證培訓的針對性。
考慮到在不同的崗位和層級上，即使對同樣的能力有培訓需求，側重點也是不同的，例如對市場開發人員和設計人員都要培訓溝通能力，但是對前者的溝通能力主要側重在對客戶的交流，對後者則側重在內部溝通。華恒智信的專家老師建議對培訓的崗位進行分層分類，明確培訓的重點，保證培訓效果的最大化。培訓前針對不同部門、不同層級、不同崗位的特點進行調研，並使用能力測評工具幫助該崗位員工了解現狀和不足，明確員工所具備的能力和要求能力之間的差距，從而明確對每層每類的員工的培訓的重點。
3、建立培訓效果評估機制，利用配套體系促進培訓效果的轉化。
事實上，培訓評估是培訓體系中很重要的一個環節，包括對培訓本身的評價，如對培訓項目、培訓師、培訓內容、培訓教材、培訓過程的評估等，以及對培訓效果的評價，如行為改變度、投資回報率等，並將考核評估結果告知相幹人員。通過這個環節，知道培訓的效用，明確下次的改進方向。除此之外，對員工的培訓要與用人機制、績效管理、激勵機制等相結合，形成公開、公平、公正的機制。如在培訓中的考勤制度要和日常考勤一樣算作出勤率，通過培訓且成就合格的員工應該有更多的晉升機會，或承擔更重要的責任等。對網路課程的培訓可進行考核，建議在人員進行轉正、升職、調崗等之前進行對培訓內容的考核，包括對網路課程內容的抽查等。
▲ 華恒智信——案例研究中心
【華恒智信點評】
企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而培訓正是使員工具備與實現企業目標相適應的自身素質和相適應的業務能力，從而成為企業的人才的有效門路。對企業發展和對員工職業化都有重要的提升作用，但是很多企業卻發現在培訓中投入了大量人力物力，見效始終平平，較常見的現象包括不知道培訓什麼，不清楚怎麼培訓，培訓時沒人參加，培訓後不知道效果如何。
華恒智信認為這些問題主要出在兩方面：
一是培訓管理體系的建設漏洞百出，往往缺失某個環節或者執行不到位。
另一個就是缺少系統性，培訓以高層的意志為準，想到什麼培訓什麼，需要什麼培訓什麼，缺乏與企業戰略的結合。
在本次項目中，華恒智信的老師針對實際中遇到的問題，結合專業知識和實踐經驗，制定了一系列相互支撐的規范制度，完善了培訓體系，獲得了設計院領導和執行者的一致認可，為接下來的合作奠定了良好的基礎。