對事講目標，對人講灰度

口 述：冉濤 華為前全球人力資源專家、百森咨詢創始人

采 訪：林紅瑜

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

年年都在喊「冬天到了，冬天到了」，但這個年頭似乎和以往真的有些不一樣。

雖然困難，但日子還得過。越難的關頭，一把手越要拷問自己：

敢不敢劇烈沖突？敢不敢千金買骨？敢不敢分名分利？敢不敢下放權力？敢不敢堅如磐石？

敢不敢劇烈沖突？

沒有沖突，企業一定會走向平庸。

我自己做咨詢，遇到各種各樣的老板。有一些老板就是對下屬特別的好、特別的溫柔。其實他把所有的錯誤都自己擔了。

最嚴重的是，這往往影響了企業最終的發展。

那麼我們要管理上的好看，還是要成果上的好看呢？

其實做老板的都知道，對下屬執行不到位的這種暴怒，思想不一致的暴怒，只要你是一把手，你都可以體會到，這很正常。

但是有的一把手就是忍受，忍一忍算了，就把企業忍成了平庸。

有的領導呢，是一定要去搞，甚至不惜用激烈的語言和肢體動作，要去逼著大家，最後就是不換思路就換人。

你看任正非罵公司高層幹部，不給面子，不顧人格。

有一次，任正非拿起幾個副總裁準備的匯報稿，看了沒兩行就扔到地上，光著腳邊走邊罵，足足罵了半個小時。總裁辦的主任嚴慧敏當場就哭了。

在企業的治理中，沒有沖突，意味著什麼？

管理的懈怠。這會讓企業錯失很多機會。

所以在任正非身邊的這些高管，都被打過罵過。嚴苛對待的原因，其實不是說暴力，反而他是信任你，他器重你，他希望你改進，才會有這種行為。

創始人帶了一幫人，跟著混了20年，結果倒閉了，那有什麼意義呢？

愛和不愛的區別，就是能不能帶領著大家不斷的走向成功，這才是我們要的，而不是溫溫柔柔地和稀泥。

所以，一把手要問問自己，敢不敢劇烈沖突？要結果，才是真正的大愛。

敢不敢千金買骨？

大家都在講管理龐雜。其實人對了，這個事都對。四兩撥千斤，四兩就在這裡。

人不對，你花多麼高昂的管理成本，最後發現還是沒有效果。

大家都在向華為學習，無非就想打造世界第一。我覺得先不要那麼龐雜的學習，先把人的事搞一搞。

華為從90年代就非常重視校園招聘。

我負責過一段時間的華為校招，現在還翻出會議紀要來看，那會兒招聘組長是李一男，當時的常務副總裁。

今天華為的好多高管，平時都看不到了，但是校招的時候，一定會奔赴到一線校園去。

你看孟晚舟剛出來。她之前和餘承東常常去清華大學演講，都回到母校去進行演講。

為什麼有這個重視程度呢？華為的校園招聘，究竟招什麼？

招10年以後能成為華為帥才的人。

別老想著收割別人。真的優秀的人，哪有那麼容易讓你收割呢？要建立自己的人才通道，不要想著「拿來主義」。

所以即使2008年金融危機，全面壓縮招聘，華為還在校園招了2300多人。因為我管這個事，數字記得很清楚。

為的是，始終保持人才的新鮮度。

所以一把手要問問自己，敢不敢花財力、精力、心力去選人？

做企業，一定要從底層開始選人才。人才最終影響的是公司的戰略發展，影響的是企業能不能抓住機會。

敢不敢分利分名？

很多公司績效評價的時候稀裡糊塗，發錢的時候猶猶豫豫發不出去。

到底好不好？貢獻大不大？敢不敢發錢？誰也不知道，吵得不可開交。

沒把前瞻的工作做實、做細，後面是跑不起來的。

最後公司就變成大鍋飯，好的人，不滿意走了。不好的人，天天留在這兒混日子，那這個組織就變得平庸了。

華為是怎麼做的？

1. 花大精力識別牛人

大部分公司怎麼做績效的？一萬塊錢拆出兩千塊錢來分。把績效俗氣化，然後每個月打分，其實都是無效的。

華為在90年代的時候，就開始做績效大排名。各個部門給員工排名，然後全公司排名。

每年年終考核，華為要到4月份才能定，1、2、3月都幹這個事。

幾千人做這個排名，就為了解決，到底誰是最優秀的那10%，到底誰對公司的貢獻最大？

2. 用錢拉開差距

任正非有句名言，叫做「給火車頭加滿油」。就是要把錢砸給牛人，砸給績效考核最好的那批員工。

錢不能亂給，一定要砸到最優秀的人身上。其他的給再多，也不是人才。

「不是人才，錢給夠了也是人才」。任正非這句話有脈絡的。

當牛人能拿到的分配，是其他人的5倍，甚至10倍的時候，前面的人，還不玩命地幹？後面的，誰不想爭名爭利往前沖？

這個組織就向前沖了，火車頭動力就大了。

而不是大家看這個人最差，結果他拿了5萬，我也拿了5萬，我也要像他開始少幹活。這就是什麼？這就是落後了。

20多年，華為都鎖定人工成本占比，一定要占集團收入的18%。這堅持意味著什麼？

意味著100個億營收，發18個億的薪水。漲到8000億營收時，那就拿2000億來發薪水發獎金。不打折扣。這就是華為敢分利，給就給到位。

早期創業的時候，你先造夢，造完夢拿什麼吸引人家？發錢，發股份。

我聽最早的華為老同志講，原來公司經營忽好忽壞，有時候薪水發不出來，就發一半薪水，然後打白條。

這白條就轉成股份了，最早一批就是這樣來的。

你看任正非披露股權只有1.01%，能把99%的股份都分出去，這種大度，這種對於人性的理解，非常難得。

敢於分錢分利，才成績了那麼多牛人，才造就那麼大的事業。

敢不敢下放權力？

企業到底能做多大，就看老板人性的大小。

早年，任正非經常給下屬做菜。在起步階段，技術上有牛人，市場上有牛人，那老板就做個飯，鼓舞鼓舞士氣，保證後勤就好了，這不是挺好嗎？

當你插不上手的時候，就放手讓他們去幹，你就幹點自己能乾的事情。

為什麼自己要瞎指揮呢？

權利敢不敢下放？榮譽願不願意分享？不容易。所以做一把手很難的，要不斷地挑戰自己。

你看餘承東，大家都知道，在華為終端知名度，比任正非還高。

很多企業，除了這個老板，不知道下面還有誰。大樹底下沒有草。老板過於貪戀名聲，把很多東西拿在自己手上。

為什麼不讓自己手下群星璀璨呢？

你看馬雲旗下戰將千人，華為也是戰將千人，華為這麼低調的公司，你還能看到很多的名人，馬雲自然不用說。

這對很多幾十億、幾百億的老板，是一個巨大的挑戰。他們在過去成功起來，現在還老想著用錢來擺平人的問題，其實是解決不了的。

有的一把手，總想找臣子，以為自己是企業的帝王，這個思想不能變成「我也是企業的一份子」，很難能夠走出人才的困境。

所以這點上又會牽扯出什麼呢，接班人的問題。

其實很多企業，二代接班人也好，職業經理人接班也好，最難的是很多老板沒有悟透，往往找到了聽話的接班人。

聽話的人接班，雖然執行力強，但是不是將才，不敢去冒險，那這個班接不走的。

我一個客戶，董事長77歲了，他的接班人也快60歲了，接不了班。我說老爺子，你還得出來自己幹，然後他就很鬱悶。

我說，你不出來怎麼辦，你當時沒找到將才，其實白培養了，他是永遠接不了班的。

這個時代不一樣了。怎麼用開放的心態，跟人才合作？怎麼去建立合作的機制，更牛的人請他為師？給人以平臺的成功，而不是僅僅招一群員工？

這些都需要老板靜下心來，好好捫心自問。

能不能接班，不在於職位是不是傳遞出去了，要看接班人能不能把這個事業推向前方，然後創始人真正的放下。

那才是真正的接班。

敢不敢堅如磐石？

一把手要帶著大家往前沖。如果錢不夠，員工會罵娘的。但是掙錢多災啊？

員工不會管你掙到了沒有，反正大家要的是結果。員工在這裡給你付出勞力，掙不到錢，那他們就會說老板無能。

所以說，選擇了企業家這條孤獨的路，就只有成功，沒有辦法回頭。

一把手該做什麼？從最壞著處手，做最好的打算。

要把不確定性的東西，變成確定性的東西，然後堅定地做自己。

任正非其實很擅長這一點。你看最近華為心聲社區，公布了任正非2012的對話。7年前就提到了，「一定要站起來，減少對美國的依賴。」

當時大家可能都不信，沒想今天全部驗證了。其實這就叫領袖級企業家對未來的預判，最壞的情況都會發生。

不用管外面川普，還是誰當總統，對於中國和對華為一定不友好，因為這就是大國崛起，和公司在強大過程中，必然經歷的。

商業環境永遠在變。我們只能用確定的東西去應對，練好內功，堅如磐石。

1. 找好人才

人是唯一的變量。你去面對不確定性的時候，要去把人搞來。先選對人，然後激發，最後激勵。選錯了人，慈不掌兵，果斷換掉。

2. 做好產品

牢牢地抓產品。產品不行，就別指望銷售能突破。一步一步把產品做好，才能跟對手競爭到底。

3. 定好戰略

做好小事，賺好小錢，耕耘好一畝三分地。任何企業都是這樣發展起來的。

往往是在別人不看好的領域裡面，想盡辦法活著，才有未來。在別人不願意乾的領域裡，幹著困難事，才能獲得更大的成功。

結語

想要長久的發展，就要做需要時間積累的事。

為什麼Google的無人駕駛汽車，全球做得最好？因為它已經跑了10億公里，精進了10億公里。

企業也是這樣的，要朝著完美的方向，容忍不完美的過程，抱著必勝的信念，然後積極地改進。

越到艱難的時候，越要做正確的事，做困難的事，做長遠的事。

正如麥克阿瑟天才獎獲得者，心理學家安吉拉說：

「世界上聰明的人很多，你能想到的別人也能想到，最終你能在聰明人中間贏，是因為你比別人更加堅毅。只有堅毅的長期主義者，才能成為時間的朋友。」

排版| 陳萌

審校| 葉開甫主編| 葉正新

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