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作者 |胡浩
來源 |胡言非語
ID | hutalking
你是否也會對領導有這樣的抱怨：
「… …他就知道說我們，自己什麼也沒幹，我也知道自己有做得不到位的地方，但他是領導啊，除了批評，還會什麼呢？感覺我們就像土撥鼠一樣，一露頭就被敲，上級就是拿著錘子在那裡敲… …」
然而，許多領導也並非下屬說的那樣什麼也不做，反而忙得像小蜜蜂一樣，基本沒有自己的假期，用他的話說就是沒日沒夜。
上級會這樣說：「什麼東西都做不好，只要自己不操心的，自己不去看的，拿來的結果都是不行的。交待一件事情，就沒有出現過自己主動自發做好的情況，執行力相當差，現在的團隊沒有以前好帶了，自己就跟個保姆一樣… …」
在這樣的團隊裡，上下級從來沒有就目標、工作方式等有過反覆溝通並達成統一，但在相互抱怨這件事情上，卻是出奇的一致。
這個團隊已經出現了螺旋下降運動，近似一種死循環般的抱怨，在不斷地傷害著工作氛圍、人際信任，最終影響團隊績效。
誰能率先打破這一切，回歸正常並走出向上通道呢？唯有團隊領導者自己。
01
上級的抱怨成為了「通用技能」
相對於下屬而言，上級的抱怨威力要巨大得多。
似乎一切問題都可以用「執行力不強」來進行解釋，這也成為了上級抱怨的核心元素。
要知道，上級在講話的時候，下屬的內心正在進行著「投票活動」，說服自己聽取還是反對，而這投票結果往往難以真實表現出來，因為在傳統職場職權的約束裡，下屬多數會呈現出「聽明白了」、「我知道了」「好的，我會改的」這樣的一些資訊。
上級接受到這樣的資訊後，就會產生心理暗示：「不說他們不行，說了才有用，他們自己也知道執行力不行，我這不是抱怨，是事實… …」
但正如文章開頭的來信中所寫：「… …我也知道自己有做得不到為的地方，但他是領導啊，除了批評，還會什麼呢？… …」
這是下屬的真實反應，甚至還算一個不錯的下屬，因為他其實是知道自己的問題的，但他們更期望看到上級的有效行動，期望上級跟他們一起面對問題。
不成功的上級總是把下屬當作「打不死的小強」，卻完全忽略他們對自己的期待。
02
改變與抱怨的區別：是否有效
如果抱怨是一種有效的方式，那我們可以整天24小時不停地拿著喇叭在各種不滿意的地方做著這個事情。
如果抱怨可以讓收入變得更高；
如果抱怨可以讓孩子更愛學習；
如果抱怨可以讓夫妻更加和睦；
如果抱怨可以讓環境變得更好；
如果抱怨可以讓公司業績輝煌；
如果抱怨可以讓下屬產生創新；
如果抱怨可以讓自己不斷升職；
… …
很顯然，抱怨不是一個好的方式，它沒法讓我們實現想要的目的。
不抱怨怎麼辦呢？唯有改變，這是有效的方式。
改變是任何一個合格領導者都應該具備的能力，它需要清楚三點：
第一、敢於面對現實，已經這樣了，作為領導，你必須找到怎樣變得更好的方法，而不是讓情況持續下去，甚至變得更糟糕。
第二、工作交待出去，結果對誰有影響？對誰影響最大？如何保障取得的結果是作為領導的你所需要的？想清楚這一點，管理就不會是職位高低的工作安排那麼簡單。
如果你想要有好的結果，就必須付出，但這並不等於你要親自去做操作類的執行，而是讓下屬具備相應的能力、足夠的意願以及你所能提供的支持等。
第三、改變團隊，首先是對團隊領導者自我的挑戰。多數團隊無法改變和適應新的挑戰，最關鍵的原因就在於領導者所期待的狀態，自身卻遠離它。
例如，某個傳統服務企業的領導者，整天抱怨員工不懂的創新，不學習新方法，不為公司的發展操心，但他卻忘了，團隊成員數次提交的小視訊策劃方案，他從來沒看過一眼就否決掉，回復：多幹點正事。
如果作為領導，你還沒有挑戰自己的準備，卻要求團隊改變，那就很難成功。
03
丟掉抱怨，上級作出改變的3項關鍵
作為一位合格的上級，應該知道抱怨是無效的，即使你真的很想抱怨，但你不強大，誰替你帶好團隊呢？
你的管理工作主線，其實就是這樣一個問題：
如何讓下屬能夠作出讓自己滿意，甚至超越自己期望的行為和結果？
老胡建議，管理者要做好以下3項關鍵，將深陷抱怨氛圍的團隊拉出來。
第一項關鍵共享資訊
針對「執行力不強」的抱怨進行調研，老胡發現：
在主觀意願上想做好事，卻呈現出執行力不強這樣結果的人員中，阻礙他們的關鍵在於缺乏資訊或資訊不及時。
當團隊成員感受到支撐工作的基本資訊都需要向各層級「權力人物」去申請的時候，就會形成「權力掌管一切」的感覺，從而失去推進工作的動力。
管理者應該盡力去保障資訊的共享性，讓下屬有足夠的資訊來實施工作，切忌對於把控資訊的沾沾自喜，甚至認為這是權限的體現。
一位銷售按照經理指示突破某重點客戶，兩個星期下來都沒能獲得關鍵決策者的聯繫方式，每次反饋經理時，得到的指示就是繼續努力。
甚至他在客戶門口蹲過點，但由於客戶資訊管理很嚴格，加上沒有足夠的人脈，實在難以獲取決策者資訊，向經理求助，表示真的沒有辦法。經理笑了一下，頗為得意說：「就知道你搞不定，這個人的電話我有。」
可以想像，下屬的心裡一定是萬馬奔騰。
優秀的管理者，想的是如何讓下屬成事，而非將控制工作所需資訊作為炫耀。
第二項關鍵關鍵事項執行思路的參與
如果你真的重視交待給下屬的事項，那就不是僅僅等著他們靠能力和執行力來給你一個結果，而是從一開始就讓他們知道：
你很重視交待給他們的事項，並且一起參與進來。
要知道，上級不參與的工作，下屬潛意識裡不會覺得有多麼重要無比。
如何參與呢？很多管理者混淆了參與工作和執行細節的區別，認為參與就是事事過問。
其實，管理者對重要關鍵事項最好的參與就是在執行思路的討論和確定階段。
我們來看一個場景：導入新的生產線
副總經理：你們務必在7月31日前，全面使用新的生產線，品質和產量雙升，我說得夠清楚了吧？
幾位車間主任：明白了！（心裡面卻是面面相覷的模式，對新的生產線還不夠了解、設備銷售方的支持需要採購部配合、老舊設備的處理… …）
結果：新產線的實際投產時間晚了兩個月。
也許，站在副總經理的角度來講，我只要結果，採購你們自己去協調，設備銷售方的配合難道還要我操心嗎？老舊設備是賣掉還是用到其他產線… …這些就是車間主任的執行力問題。
但他放大了執行力的范疇，採購部是另外一個副總分管，而他應該牽頭協調一個專項會議，大家碰撞拿出一個新產線的投產框架思路，各部門有了共識和配合思路，結果就截然不同。
第三項關鍵重視工作事件的優先級
管理者們常常陷入另外一個錯誤：自己交待的事情就一定在下屬那裡是最重要且緊急的。
事實上卻並非如此，他們隨口交待一件事情後，卻發現沒有按照自己的期望得到結果，甚至下屬並沒有開始啟動所交待的事情，抱怨值迅速達到頂點。
這是在眾多企業團隊中頻繁出現的問題：上下級的工作節奏不一致！
上級交待工作給下屬，尤其是臨時交待，如果上級沒有說明其優先級，或者明確的交付時間，這些工作就在下屬的思維裡會進行排序，往往會排在正在進行的事項之後。
當上級交待工作給下屬，一定要注意所交待工作在下屬那裡的優先級，甚至是明確打破下屬原有的優先級，否則你的期望別人都不知道，怎麼能交付令人滿意的結果呢？
我們再來看一個場景：
業務經理：整理我們的業務案例很重要，你要重視，盡快做幾份給我看看。
業務主管：好的，的確很重要，我盡快完成。
（業務主管離開經理辦公室後，就被員工請去共同拜訪某個重要客戶，第二天忙著跟產品部開會，第三天忙著… …）
一周後。
經理：業務案例做好了嗎？
主管：…還在準備。
經理：那你抓緊，一周都沒寫出來。
主管：好的好的。
又過了一周，仍然沒提交業務案例。
經理髮火了：三天之內必須給我提交至少10個業務案例！
第二天，案例就做好提交上來了。
案例中的場景在很多企業都在發生著，主管並沒有偷懶，但他潛意識裡認為這是一個可以置後的工作，而經理從一開始就覺得這是自己要的緊急工作，需要第一時間完成。
這就是上下級的節奏不一致。
怎麼辦呢？
作為管理者，你不能指望下屬成為自己的知己，一個眼神就知道該如何行動，而應該將自己的意圖清晰地表達出來，更不要擔心和下屬原本的優先級安排出現沖突，恰恰這是雙方應該溝通的地方。
04
結束語
管理者對結果不滿意，千萬不要用「執行力不強」這個萬能的原因，而應該著手解決：
我如何才能讓下屬的行為和結果產生讓自己滿意的結果。
這也是管理者的自我修煉。
征 稿 啟 事
《企業管理》雜誌由國務院國有資產監督管理委員會主管、中國企業聯合會主辦。
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