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作 者：王信文
來 源：王信文（ID：kenny_ideas）
創業6年，
我犯過的3個常識性錯誤
之所以說是「常識性錯誤」，是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。
1.不關注競爭對手
牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：「不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。」
微信的創始人張小龍，最近在點評「子彈簡訊」APP的時候也說：「看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手。」
聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這麼覺得的。因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的遊戲。
直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想像。於是我才明白：
了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。
用戶喜歡什麼、需要什麼，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。
關注和了解競爭對手後，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背後的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品里。
貝索斯沒有告訴我們的是，其實他的公司有個「競爭情報組」（competitive intelligence）。
在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網站上大量購買商品，評測他們的各種服務，然後匯報給貝索斯。
2.不想花大力氣招聘關鍵人才
設想一下，公司要開展一項具有挑戰性的全新業務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力幹將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢？因為這樣做最輕鬆啊。
但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。
舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的。
如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最後拍出來的有可能是愛情動作片。
3.不相信管理
這點說起來特別可笑，但確實是真事。
我在之前的公眾號中寫過：
我曾經在騰訊工作了近4年，但混的特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了「C」，幾乎是勸退的意思。
我創業之初的幾個重要夥伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C，可能都不會跟我一起創業。
但是好死不死，創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。
一個認為管理不重要的人，會把公司做成什麼樣子呢？答案就是一團糟。
1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執行細節指手畫腳，美其名曰「扁平化」管理。
公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什麼事情都可能管，所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了。
更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是「老板的事情」。
現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數人討論決策。
2）選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業能力。
結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。
帶團隊，真的是需要經驗的。專業能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而後者需要對人的理解，完全不是一回事。
3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。
前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是後來同事們不幹了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節奏的成長反饋。
所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補上。
終於有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數多了，就應該老老實實學習大公司的做法。
管理是一門很複雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創新，太難了。
創業6年，
如果醫院有一個很強的KPI是降低死亡率，會導致什麼結果？會導致醫院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫院救死扶傷的初衷相違背。
大部分理髮店會給理髮師提供辦卡收入的提成。這樣導致的結果就是，理髮師一定會一邊剪頭髮，一邊喋喋不休地勸你辦卡。
大陸很多的法院，以「調解率」作為法官的重要考核指標。法官的基本職責，從公正審判，變成了調解矛盾，類似居委會大媽的角色。
所以，即使是看起來很好的初衷，在KPI的強指引下，也會導致動作變形。
綜上所述，KPI是一無是處嗎？也不是。如果要完成的目標非常清晰，且完全知道該怎麼做的情況下，是可以用KPI的。
我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個，甚至還有「級差地租系數」這樣非人類能理解的指標。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。
2.以差異化、創新為目標
2014年～2016年間，我在公司成立了一個名為「孵化中心」的部門，專門做各種新項目的預研工作。這些新項目，都有一個明確的立項標準：一定要創新，一定要差異化，否則不做。
我為什麼會把創新看得這麼重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創新上。另一方面，我也在中歐商學院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。
把創新看得重，以創新為目標，對嗎？錯了，且這是一個新手非常容易犯的錯。
做公司，本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而「創新」，是一個從自己的主觀視角出發的描述。他人需要的，其實不是創新。他人需要的，就是「更好」。
我去現場看過幾次錘子手機的發布會。每次看完，我都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機在「創新」上投入的實在太多，而在「更好」上投入的卻又太少。
作為一個每天被使用六七個小時的隨身設備，用戶需要的不是「無限屏」，「TNT大屏操作系統」這樣不太實用的創新。用戶需要的，就是更好的螢幕、更高清的錄影頭，更流暢的系統。
創新並不代表更好。現有的產品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創新的，但不比現有產品更好的東西，其實是非常糟糕的。這也是為什麼，我們公司「孵化中心」曾經做出來的產品，雖然是創新的，但大部分都非常失敗。
為什麼說這是一個新手容易犯的錯呢？因為新手很容易以自我為中心。或者說，大部分正常人都是以自我為中心。
「我創新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因為你們品味太差。」 這是每一個創新者的內心獨白。
翻看我年初寫的公眾號，現在有些已經看不下去了：因為確實有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考，需要經過長期的訓練。甚至同樣的人，換一個領域，這種訓練都還要再來一遍。
那麼「差異化」這個詞對不對呢？只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。
比如別人的手機是賣給年輕人的，我的手機是專門賣給老年人的，所以把字體設計得特別大，這是對的。
或者我的手機是專門賣給非洲人的，針對黑人做了臉部識別和美顏，這也是對的。
除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。
與其差異化，不如更好。這是一個非常痛的領悟。
創業6年，
我有個朋友，曾經在工作溝通中很不注意他人的感受，導致很難跟他人展開配合。但是她後來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。
最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點：愛裝逼，以及容易滿足。
有朋友能說真話批評，是一件非常幸運的事。因為缺點只有被指出來，才有被改正的機會。
借此機會，寫在這里，希望大家新的一年多多監督。
作者：王信文，莉莉絲遊戲CEO。公眾號：王信文（ID：kenny_ideas）每周四凌晨更新，用簡單的語言表達深刻思考，關注商業、技術、人類未來。