華為的灰度哲學:對人講灰度,對事講流程

尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章,趣聞不漏接❤️

加入LINE好友

華為的灰度哲學:對人講灰度,對事講流程 職場 第1張

一個主管人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。

任正非的灰度哲學主要體現在六個方面:以灰度看待人性;以灰度看待未來;以灰度看待企業中的關係;以灰度培養與選拔幹部;以灰度把握經營管理節奏;以灰度洞察商業環境。

原文作者:吳春波/華為公司高級管理顧問、中國人民大學教授

華為的灰度哲學:對人講灰度,對事講流程 職場 第2張

當年寫《下一個倒下的會不會是華為》這本書,總結華為成功核心的一點是:核心價值觀的成功。有的創業者的疑問是,創業之初最重要的是生存下去,產品要好,商業模式要有效,怎麼能把這個看似挺虛的價值觀,落實到管理的方方面面,同時看到效果?

華為之「道」是常識,是共識

回答這個問題,我覺得對企業來講,一定要回歸到常識。華為的成功一方面是「道」的成功。「道」就是我們講的核心價值觀,文化、使命。但很多企業其實在「道」上是有問題的,企業空想的那幾個字不一定就是對的。比如華為說以客戶為中心,我們反思一下,我們到底在以客戶為中心嗎?還是你的下屬、你的幹部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶為中心,還是以主管為中心、以上司為中心、以股東為中心?我們承載了很多社會責任,為這個負責、為那個負責,最後自己都不知道為什麼負責。

首先,公司的「道」不一定就能在所有員工中達成共識。第一,從華為的核心價值觀、從「道」上講,是以客戶為中心。這句話是否能夠形成所有員工的共識,能否讓它像血液流在我們的血管里,是另一個問題。第二,華為強調以奮鬥者為本。許多公司是以奮鬥者為本嗎?不是,很多企業是以官為本。公司制度里,官越大,薪水越高、獎金越多、股份越多,各種補貼、福利保險,其實都向官傾斜。說是「以奮鬥者為本」,大家都有共識,但是現實上沒有達成共識。第三,持續艱苦奮鬥,也是同樣的道理。其實華為的道很簡單,就這麼三句話。這三句話不一定是華為獨創的,而是回歸了商業常識。

嚴謹的制度是華為之「道」的支撐

其次,一個很重要的問題:怎麼使這個「道」落地?我們很多企業有文化,但是,就像《共產黨宣言》的那句話:共產主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業文化也像一個幽靈飄在企業的上空,我們往往是說一套,做一套。什麼才是真正的企業文化?就是要能落地,落地是關鍵。通過什麼落地?通過制度。因此,制度是核心。企業光有「道」,沒有制度的支撐,價值觀永遠就只是一個口號。我們現在企業的偉大口號一點都不落後,比美國先進多了。但是沒有制度支撐,最後往往變成一句空話。

自我批判作為華為的價值觀之一,不是依靠單一的形式做到的,而是有多種形式。比如說華為的宣誓,每次12個人宣誓完以後,每個人還要就自己分管的領域進行宣誓,而且一年一次。華為的宣誓已經有十年以上了,而且各級幹部層層都要在自己的部門里邊宣誓,高層們個個都要宣誓。這是制度建設,不是微博上、網上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規範,不是哪天想起來,我們宣一次誓,舉一次手就完了。並且是層層宣誓的,每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層,每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題,也不是一個形式,而是一個制度。

華為專門設立有自我批判委員會,是負責整個公司自我批判的一個臨時機構,指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優化報》,就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創刊的時候叫《大簡報》,就是用來通報批評的。從第八期開始,就變成了《管理優化報》,實際上就是華為自我批判的一個平台。《優化報》有兩個作用,一是自我批判,二是知識共享。

還有心聲社區,上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區第二季的字數,比《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。這也是一個制度建設。還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。我們叫做「吸納正能量」,吸納客戶對華為的批評,也包括社會各界的批評。所謂批評和自我批評,不管是作為一個企業的管理哲學,還是作為一個理念,都需要制度的支撐和落地。

第三,制度還算比較簡單,很好學,在各方面相似的情況下,把華為的制度挪過來就行。最難的是需要一種真情。好多企業也在學華為,學著表面,然後學兩天忘了。這麼多年來,華為一直堅持著自我批判,我覺得這個「堅持」是核心問題,是最難的。華為的堅持有一股較真兒的勁在里面,很多企業是不較真兒的。只是用運動的方式來解決自我批判問題,今年弄一個自我批評年,批一年,明年再玩別的,沒有可持續的效果。

華為之「道」基於商業本質,「術」與「道」相通

現在有不少企業在學華為,大家往往會問,華為哪些地方可以學,是它的「道」比較好學,還是它的「術」比較好學?我和田濤老師曾經接受《深圳特區報》採訪,記者起的題目是:「不可復制的任正非,可復制的華為。」我認為很恰當。任正非不可復制,作為一個人,要復制另外一個人,我覺得很難。但華為是可復制的。

第一點,核心問題,華為的「道」是可學的。華為的「道」是普世性的,是基於商業本質的。基於商業本質的東西在任何組織中,都可以使用,甚至公共組織也可以學。我在人大公共管理學院,覺得公共管理學院也可以學,我們院長看了這本書以後,會上對我們學院的工作提出了一個很重要的理念——「以學生為中心,以老師為中心」。我當時聽了就熱情澎湃,在我們這種官本位的高校體制中,能夠提出這個來,讓我特別興奮。所以說,在普世的企業管理哲學或者核心價值觀方面,學習華為沒有任何障礙,但是需要悟得更深一層。

第二點,至於在「術」的這一層,比如說華為的制度建設、流程建設、人力資源體系,我覺得有一個學習的前提。這個前提就是對「道」的理解,要打通「道」,才能學習「術」;否則,就會遇到「道」的障礙。比如說華為的股權分享制,我們知道華為是全世界最大的員工持股公司,73000多員工持有華為的股份。實行員工持股,或者我們講利潤分享計劃,這是「術」的層面。這個「術」是否可學,首先要解決道路問題。很多老板看得很死,說我憑什麼把股份給他?這個「道」悟不出來,就把華為員工持股的方法強行引進到公司,根本不可能。很多問題是因為「術」的學習,遇到了「道」的障礙;「道」打通了,可能「術」就比較順了。

落地為「術」:激發組織活力、保持上下一心

1.分紅只是手段,保持創業激情才是目的

華為的分紅大概開始於1999年,以前是沒有分紅的。分紅之前,員工的績效差異主要從薪水、獎金來體現。過去20年前的所謂股權,收到的其實就是白條子。也就是說,第一批拿著白條子的那些人,對這個白條子未來能不能變成實實在在的銀子,我相信大多數人在很長一段時間之內並不抱多大的期待。但是,大家還是充滿幹勁。所以,激發一個組織里、尤其是公司最核心團隊的宗教般的一種熱情、一種激情,是一個企業一定要追求的東西。

2.高層很少有「空降部隊」

華為EMT最核心的管理者,很少有「空降部隊」。先從華為的員工來源來看,華為堅持從學校招聘。當然也招有工作經驗的員工進入華為,也有一些是找獵頭公司獵到的,但是華為員工的主體是應屆生。為什麼?我分析,第一,學校的便宜;第二,學校的比較純潔,污染不那麼重。但是應屆校招也有一個很大的問題:需要大量培訓。很多企業都喜歡挖人,在從人力資源管理上來看,第一,代價高;第二,用人風險大。所以華為的EMT中,「空降兵」成為高管的案例極少。副總裁級別的,我知道只有一個。核心高管都是華為的子弟兵,是從上甘嶺上下來,一步一步上來的,里邊沒有一個人是「坐直升飛機」,嘩一下提到高層的。

但是這不等於說華為20多年來,人就沒有變化。華為20多年來真真正正大浪淘沙過來的,就是剩下的中高層這些人。他們多數是從大學里一出來就到華為,在這個過程中,也有很多人離開。最終走到最高階梯的這麼多人里面,大多數都是20年來就選擇了一個職業、一個工作單位。

從學校直接進來的,對第一份工作很珍惜。我1995年進入華為,當時是公司高層的,現在只剩三個人。因此,現在的高管團隊,也是一步一步打磨出來的。

3.用文化和制度雙重手段遏制山頭

華為對於山頭主義是嚴防嚴打的。怎麼處理山頭主義,價值觀統一很重要。其次,華為在具體的組織結構和管理上:

第一,所有的幹部,包括任正非都是兩年的任期。如果終身制,那肯定滋生山頭主義。我們說鄧小平偉大,很重要的一點就是解決幹部任期制規範化,我覺得這是偉大性的歷史貢獻。

第二,華為幹部能上能下。在你要形成山頭的時候,把你拿下來。能上能下成為華為幹部管理制度的常態,誰上去、誰下來,現在太坦然了。當然這是由市場部辭職開始引發的,現在已經形成一種制度。

第三,華為的組織體系是矩陣化的。現在很多企業的組織都是功能型的,這是我的地盤,從我這過,必須留下買路錢;最後老死不相往來,部門之間有深深的鴻溝。華為實際上是通過組織變革形成流程化。

第四,削弱幹部手中掌握的資源,把資源交給制度,交給流程。華為市場所有的員工都是非本地化的,本地化就容易形成小山頭。基本上在各層代表處,到目前,我知道最長的是幹了四年,基本上兩年就要跳。要削山頭,就要靠制度建設,而不是依賴於人。依賴於人,就得寬容他,得向他妥協,慣他一身毛病,還不敢拿他。

最後,建設一個體系,培養後備隊。搞山頭的要立馬拿下去,但是很多企業不敢拿,因為後邊沒有人補上來。所以,華為形成了一個幹部後備隊,拿走這個、換那個,照樣能幹得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化,也需要制度的一個PK。

灰度哲學:對人講灰度,對事講流程

任正非的灰度哲學經常被企業界和學術界提起,並被拿來與西方管理學作比較。不管是從國內還是國外,關於「灰度」的研究,好像沒有一個成熟的理論體系,但這個詞一直被大家沿用。任正非的「灰度」既不是中庸,也不是中間,也不是一種所謂的陰陽界限。我引用《華為基本法》的一句話:「我們尊重人才,但我們絕不遷就有功但落後的員工。」我覺得這就體現了一個灰度的意味。很多企業在強調「我們尊重人才」,走到了一個極端,只論業績,不看綜合素質或潛力;很多企業強調「不能懶惰」,到了極端就是一種壓榨,在珠三角、長三角經常有惡老板的血汗工廠,把薪水壓得特別低。《華為基本法》里,到處充滿了這種灰度哲學。

這個灰度不是開放式的,它是閉合的,是有邊界的。在邊界里面,我們要開放多元,但是前提是有一個限定。總結來說,任總的灰度主要是對人,不是對事。我們書里也寫了那句話,就是「對人講灰度,對事講流程」。比如在決策的時候,是民主決策;但是在執行和管理上,就是權威。這里面就充滿了灰度。從文化上來講,中國人喜歡中庸,其實中國人是最不中庸的一個民族。要不就是兩肋插刀,要不就是反目成仇。我們看人也是這樣,永遠是兩個極端,或者倒向這個,或者倒向那個。

西方管理學更多的是一分為二,而中國的哲學更多強調陰陽、強調辯證、強調一分為三,換一個詞,就是任正非的這個「灰度」。我們看到,喬布斯和任正非都很成功,但是喬布斯就是典型的一個非黑即白論者,要麼是天才,要麼是白癡,是一個完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學,信奉合二為一。通往成功的道路事實上是條條大路通羅馬,不同的管理方法適合於不同的文化背景。

為了幫助企業創始人能更深層的學習華為,突破企業瓶頸,做到自我成長,華營於2月27日-3月1日在深圳傾情推出創始人(經營哲學)課程,屆時,華營導師、華為前常務副總裁楊漢超將在現場為大家詳細解讀「任正非的灰度管理哲學」和華為的灰度管理之道。

華為的灰度哲學:對人講灰度,對事講流程 職場 第3張

?金牌導師陣容:四位華為顧問、前副總裁級導師聯袂出席,正本清源的還原華為管理髮展歷程,感受變革的力量。

?精品課程升級:華營2019年度全新改版升級的首期創始人班精品課程隆重上線,原汁原味的實戰案例,是創始人進階的必修課程。

?重溫管理經典:從任正非管理思想演進,到華為管理哲學探討;從企業的頂層設計,到保障增長的「大財經」管理,每一課都值得一讀再讀。

?共話管理成長:華營定向邀請數位老學員再次走入華營,從「學過」到「掌握」,從「課堂傳授」到「企業實踐」,分享企業不同階段的管理思考。

2月27日-3月1日·深圳

精彩即將開啟 期待與您重逢

【課程咨詢熱線】

400-886-5185

139-1160-9930

(註:相關課程詳情簡章,可查閱華營管理私塾公眾號底部菜單「學習課程」→「華為課程」→」【創始人班】企業的經營哲學「)

華為的灰度哲學:對人講灰度,對事講流程 職場 第4張

▼▼點擊「閱讀原文」進行報名

About 尋夢園
尋夢園是台灣最大的聊天室及交友社群網站。 致力於發展能夠讓會員們彼此互動、盡情分享自我的平台。 擁有數百間不同的聊天室 ,讓您隨時隨地都能找到志同道合的好友!