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本期導讀：
一年一度的新員工入職季又快到了，你的培訓計劃做好了嗎？今天，小編推薦華為的新員工培訓計劃，希望可以給你啟發~
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「721」法則，強調實踐出真知
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三個階段，幫助新員工融入「狼群」
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潛移默化植入價值觀
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為每位新員工配備「指導員」
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因崗施教，注重實踐
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照著「鏡子」主動學習
本文是2019年2月推送的第31篇乾貨，計1w字，閱讀時間20分鐘。
文 | 餘勝海 資深媒體人、知名財經作家
來源|華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘編自餘勝海的《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》，並在「華夏基石e洞察」的基礎上進行二次編輯。
為幫助團隊成員不斷超越自我，公司建立了各種培訓中心，培訓很重要，它是貫徹公司戰略意圖、推動管理進步和培訓幹部的重要手段，是公司通向未來、通向明天的重要階梯。您們要充分利用這個「大平台」，努力學習先進的科學技術、管理技能、科學的思維方法和工作方法，培訓也是您們走向成功的階梯。
——任正非
華為新員工培訓「721法則」
從2012年開始，華為對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網路化授課方式全部取消，然後運用「721」法則進行員工培訓。
如上圖所示，華為運用的「721」法則，其中70%的能力提升來自於實踐，20%來自於導師的幫助，10%來自於課堂的學習。
這一培訓法則的變革與確定，是華為根據各方面變化做出的調整，並據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調「實踐出真知」，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作。這種培訓方法，也反映了華為的務實態度。
融入「狼群」的三個階段
華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的「學生娃」打造成攻城略地的狼性「鐵軍」的呢？他們的經驗是：通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平台，成功解決新人的融入問題。
為了讓「學生娃」蛻變成能打硬的狼性「鐵軍」，並快速融入「狼群」，華為公司新員工入職培訓分為「三個階段」，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。這三個階段的流程大約需要3個月的時間。
引導培訓：導師先行
華為的校園招聘一般安排在每年的11月，對擬錄用的大學生提前分配到各個業務部門，在畢業生還未進入華為之前，華為會提前給每個人指定一名導師。
為了能更好的管控由於大學生還未入職所帶來的風險，華為要求員工導師一個月必須給他們打一次電話，進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文的進展、畢業離校安排等。如果畢業生確實想進華為，在這個過程中導師會給他們安排一些任務，提前讓其了解崗位知識，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準備。
集中培訓：植入文化基因
這個階段主要圍繞學習華為的企業文化來展開，包括規章制度的設立等，周期是5~7天，而且全部新員工要到深圳總部參加培訓。
新員工白天跑步、上課，晚上開辯論會，還要演節目、寫論文等。培訓內容比較聚焦，主要學習企業文化，新員工要能講清楚為什麼公司會出台相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什麼。
華為的新員工在此階段還要做幾件事：
一是要學習兩篇文章。第一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，他把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中；另一篇是任正親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍；
二是看一部電影《那山，那狗，那人》，講述的是一個老鄉村郵遞員退休後讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流。可見，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。
此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，並寫讀後感。
實踐培訓：深入一線
根據人力資源機構最近的數據統計表明，國內企業近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓，就讓新人上崗位正式工作了。
許多企業錯誤的認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；
有的企業即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單「行政步驟」，草草而過，不求效果。
這樣做的結果很可能就導致新員工無法融入團隊，無法適應新的工作環境，無法認同企業的產品甚至是企業文化，直接導致最後和企業一拍兩散。
華為就非常重視新員工的實踐培訓。該階段，新員工要在華為導師的帶領下，在一線真實的工作環境中去鍛煉和提高自己。當然不同崗位的新員工，他們的培訓內容和方式是有很大差別的。
要派往海外的行銷類員工，他們必須先在國內實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務，過一段時間再派到海外去。
對於技術類員工，公司會先帶他們參觀生產線，了解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品和生產流程。研發類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。
潛移默化植入價值觀
目前，華為的新員工入職前都要進行為期3個月的封閉培訓，培訓分為文化培訓和崗位培訓兩個環節。文化培訓是所有入職的校招應屆生的必經階段，而崗位培訓根據所在職位不同，培訓內容不盡相同。
在此期間，最有意思的要屬文化培訓了。在華為，文化是一個平面的基礎的東西，文化要普及到所有人。
任正非在《寫給新員工的信》中說：
「一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展，華為的文化就是奮鬥文化，它的所有文化的內涵，都來自世界的、來自各民族的、夥伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分。」
對於團隊的一個新成員來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程。因此，華為要求每一位新成員都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創造價值的華為人。
任正非指出：
「世界上一切資源終會枯竭，唯有文化才生生不息。只有每一位新成員都能盡早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不息。華為文化的特徵就是服務文化，誰為誰服務的問題一定要解決。服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務，但具體來講，下一道工序就是用戶，就是您的上帝。您必須認真地對待每一道工序和每一個用戶。任何時間，任何地點，華為都意味著高品質。希望您時刻牢記。」
文化培訓大約需要一周的時間，所有參加培訓的新員工會隨機分成不同的班級，每個班級會分配教導老師，公司免費向每位員工夏天會發兩件T恤，秋冬會發一整套運動服。
每天一早，所有新員工必須參加晨練，跑步。每年六七月份是入職的高峰期，那個時候，華為百草園周圍到處都是新員工的身影，一排排的新員工圍繞著百草園和生產中心晨跑，儼然跟大學校園沒什麼區別。
早晨訓練結束後，所有新員工會穿著正裝去教室參加培訓，教室里邊寫著很多標語。大多類似於「以客戶為中心」「勝則舉杯同慶，敗則拼死相救」「燒不死的鳥是鳳凰」等等，這些就是華為的核心價值觀。
新學員每晚要自習，周六和周日會安排休息，班主任會安排第二天的作業，然後晚上小組討論完成，20：30下課，坐班車返回公寓。
所以老師會在周五的時候布置很多作業，譬如用一幅畫表達對華為核心價值觀的理解，這些都會影響最後的得分。
華為對於新員工培訓非常人性化，因為考慮到新員工剛入職，囊中羞澀，會給所有新員工預先發放2000元薪水，這讓很多新員工非常高興，畢竟是畢業後的第一筆收入，感激涕零。
華為推崇的是軍事化的管理，不管是上課，還是早上的晨練，學員們都來得準時，遲到會受到教練的懲罰，同樣，準時集齊的小組也會有獎勵。
華為推崇狼性文化。在課堂上也非常鼓勵大家積極發言，不管是回答老師問題，還是主動提問，第一個站出來的都會有適當的獎勵，也就是抽撲克牌的機會（抽牌得分累計作為小組得分，最後用來評優秀小組），老師或者同學也往往會記住第一個人，後面的雖然也很鼓勵，但是相對而言就沒那麼讓人深刻了。
同樣，學員可以試著爭取當組長，班長的機會，大家也都知道這些幹部角色都是為大家服務的，不要怕吃虧，華為有一個文化就是不會讓雷鋒吃虧。
文化培訓主要是了解華為的歷史，文化價值觀，俗稱「洗腦」培訓會。也會請華為老員工來給他們分享成長心得，在上課期間，需要按時簽到，分小組討論，所得成績計入新員工試用期考核。那時，所有的老師都要求他們埋頭做事，少說多做，少空談，多做些實事。
在華為流傳著這樣一個故事：幾年前，有一位新員工入職，就華為的戰略洋洋灑灑幾千字的長論發給任正非，任總看後批示了這樣一句話：「有病治病，無病建議辭退！」
給每位新員工配備「指導員」
華為是國內最早實行全員「導師制」的企業，也是最規範的企業，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果。
給每位新員工配備「指導員」
華為新員工入職培訓時公司都指定一名導師。華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。
在華為，導師也被稱為「思想導師」，因為他們不僅要負責指導新員工的工作，而且要定期與新員工進行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對於外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。華為新員工入職導師就相當於部隊的「指導員」。
為了幫助新員工盡快適應華為工作，華為建立了一套行之有效的導師制度。各個部門主管為每一位新員工指派一位資深員工為其導師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍居住環境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現的困難等。
在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師的考核。
除了針對新員工所開展的導師制度外，在每個部門，我們都配有一支資深的教授專家團隊，為員工提供顧問支持；團隊成員大多為來自各所名牌大學的教授，以及一些研發中心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生活經驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進一步的咨詢。
導師的激勵政策
華為對導師有相應的激勵政策：
一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能提拔；
二是給予導師補貼，補貼會持續發放半年；
三是開展年度「優秀導師」評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。
這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。
自主學習+自測，360°助力新員工成長
華為內部的學習平台iLearning，全部轉換為LCE（是一種面向對象的中間件平台）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關係、親子關係等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。
此外，華為公司還針對研發人員，開發了一個OA（辦公自動化系統）平台。研發軟件員工會在上面做一些測試編程練習，比如C語言、數據庫等，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之後提交上去，導師會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。
新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課餘的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。
華為的「導師制」是一項非常好的員工培養制度，不僅可以有效縮短員工進入新環境的「磨合」期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關係，值得所有企業學習和借鑒。
因崗施教，注重實踐
華為每年都會從高校招聘大量優秀員工，應屆本科畢業生大多擅長編寫千行以下的小程序，對於規模軟件開發缺乏實際經驗，為了使畢業生能快速適應規模軟件開發，公司開發了新員工培訓體系，主要包含：開發流程培訓、編程基礎培訓、業務知識培訓和答辯考核。
開發流程培訓
新員工入職3個月內，質量部會組織開發流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發，在開發過程中詳細講解公司的開發流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。
這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組後，能夠更好、更快融入項目開發。
編程基礎培訓
新員工在3個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試——編程基礎、編程規範。試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。
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編程基礎考試
根據語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。
內容主要包含數據結構、c/c++編程以及公司總結的在開發過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數、運算符/函數重載、虛函數/多態、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。
考試形式為：選擇題(含單選、多選)/判斷題/填空。
新員工入職一個月內，部門組織技術骨幹進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課餘時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。
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編程規範考試
編程規範考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100），試題根據「編程規範」為依據，該規範文本內容包含排版、註釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護等規範。
統一的編程規範能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。部分優秀學員編程基礎不紮實，編碼不規範，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養成良好的編碼習慣，為項目的開發打下較好的基礎。
其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養成較好的學習習慣。
業務知識培訓
業務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師。培訓主要有三項：一是熟悉項目；二是學習經典案例；三是修改bug。
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熟悉項目
新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然後重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。
部門會組織業務骨幹對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發使用的平台或組件以及開發過程中需要的業務知識。
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學習經典案例
華為有經典案例庫，案例都是員工在實際開發過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。
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修改bug
業務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug後，往往更有成就感，能夠激發學習的欲望。
實際過程中發現，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月後都能獨立修改一個模塊的問題。
答辯考核
新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過後，準備答辯資料，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3~4個項目經理或骨幹員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業論文答辯差不多。
考核內容包括公司文化，編程技術，業務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%-5%，D被淘汰。
目前，華為有70%的業績來自海外，但新進的行銷類員工，不可能立刻派去海外實踐，必須在國內鍛煉一下。公司會安排他們在國內實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務，過一段時間再派到海外去。
照著「鏡子」主動學習
通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規模軟件開發所需要的基礎知識並養成良好的編程、學習習慣，為以後的軟件開發打下堅實的基礎，華為的研發實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。
在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循「721」法則，公司會將研發流程、研發規範、培訓材料發給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規範。
之後，再用大約3天的時間去演練，這就是「7」的部分，並且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結束後，最後一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的學習成果。
檢驗完之後，還要讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什麼知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。讓學員明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什麼，就可以利用這段時間主動學習。
舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當於副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之後，如何向更高級別發展，怎麼知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什麼類型的產品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。
為打造更好的數字化學習體驗，借鑒先進的在線學習平台構建經驗，共用成熟的在線學習平台功能模塊，在華為雲和大數據平台上開發和經營新一代學習平台iLearningX（包括PC端和移動端）和新的混合式教學方法。
在iLearningX平台的研發及經營中，團隊充分利用華為雲平台及IT基礎設施，緊跟一線業務需求，用互聯網產品思維打造平台及服務，用MOOC（Massive Open Online Course）+SPOC（Small Private Online Course）的教學方法滿足華為訓戰數量和質量的雙重要求，在本年度戰略預備隊訓戰中發揮了重大作用。2017年，iLearningX平台共經營380個MOOC/SPOC班級，內容涵蓋戰略預備隊13個分隊、7個戰略場景、48個學習方案的300+課程，共有3.4萬多人通過平台學習，人均學習109分鐘。
比如：小張的C語言能力差，便可以通過iLearningX平台去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在於：鏡子的作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什麼方向發展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？
除了任職資格制度之外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來做到「不讓雷鋒吃虧」承諾。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以在華為不存在「大鍋飯」的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮鬥。
現在90後的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。任正非說，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發員工內在的驅動力加速融合。
拓展閱讀：任正非寫給新員工的信（2016年7月）
您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機會。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎上，與您一起渡過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進行共同奮鬥的橋梁與紐帶。
華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國作出貢獻的企業文化。這個文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來，以狹隘的自尊心，狹隘的自豪感為主導，排斥別的先進文化，那麼華為一定會失敗的。
這個企業文化黏合全體成員團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，您的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。
公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望您們成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助於他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什麼不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮鬥的最好形式。
實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。只有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧
呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥和奉獻。雷鋒和英雄都不是超群的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。
實踐改造了，也造就了一代華為人。「您想做專家嗎？一律從基層做起」，已經在公司深入人心。一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您的貢獻度。
在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，只有二個：一、努力奮鬥；二、做出良好的貢獻。
公司要求每一個團隊成員，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個剛剛開始振興的民族。只有背負著民族的希望，才能進行艱苦的搏擊，而無怨無悔。我們總有一天，會在世界舞台上占據一席之地。
但無論任何時候、無論任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。不要做對不起家人、對不起同事、對不起您奮鬥的事業的人。要模範遵守所在國家法規和社會公德，要嚴格遵守公司的各項制度與管理規範。
對不合理的制度，只有修改以後才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴於律己，幫助別人。
您有時會感到公司沒有您想像的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈。
「燒不死的鳥就是鳳凰」，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大梁？
其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至於黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。
世上有許多「欲速則不達」的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項業務精通是十分難的，您不必面面俱到的去努力，那樣更難。幹一行，愛一行，行行出狀元。
您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的，努力鑽進去興趣自然在。
我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。
公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高層管理者
遵循循序漸進的原則，每一個環節對您的人生都有巨大的意義，您要十分認真地去對待現在手中的任何一件工作，十分認真地走好職業生涯的每一個台階。您要尊重您的直接主管，盡管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您。
長江後浪總在推前浪。要有系統、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間。
特別是新來者，不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦。要深入、透徹地分析，找出一個環節的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。
為幫助團隊成員不斷超越自我，公司建立了各種培訓中心，培訓很重要，它是貫徹公司戰略意圖、推動管理進步和培訓幹部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。
您們要充分利用這個「大平台」，努力學習先進的科學技術、管理技能、科學的思維方法和工作方法，培訓也是您們走向成功的階梯。當然您想獲得培訓，並不是沒有條件的。
物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。
一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展，華為的文化就是奮鬥文化，它的所有文化的內涵，都來自世界的、來自各民族的、夥伴的……，甚至競爭對手的先進合理的部分。
若說華為有沒有自己的核心文化，那就剩下奮鬥與犧牲精神算我們自己的吧！其實奮鬥與犧牲也是從別人那里抄來的。
有人問我，您形象地描述一下華為文化是什麼？我也不能形象地描述什麼叫華為文化，我看了「可可西里」的電影，以及殘疾人表演的「千手觀音」後，我想他們的精神就叫華為文化吧！
對於一個新團隊成員來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程，每一位團隊成員都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創造價值的華為人；只有每一批新團隊成員都能盡早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不息。
華為文化的特徵就是服務文化，誰為誰服務的問題一定要解決。服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務，但具體來講，下一道工序就是用戶，就是您的「上帝」。您必須認真地對待每一道工序和每一個用戶。任何時間，任何地點，華為都意味著高品質。希望您時刻牢記。
華為多年來鑄就的成就只有兩個字——誠信，誠信是生存之本、發展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產。誠信也是每一個團隊成員最寶貴的財富。
業餘時間可安排一些休閒，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當的娛樂活動，為了您成為一個高尚的人，望您自律。
我們不讚成您去指點江山，激揚文字。目前，在中國共產黨主管下，國家政治穩定、經濟繁榮，這就為企業的發展提供了良好的社會環境，我們要十分珍惜。
21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來。「21世紀究竟屬於誰」，這個問題的實質是國力的較量，國際間的競爭歸根到底是在大企業和大企業之間進行。
國家綜合國力的增強需要無數大企業組成的產業群去支撐。一個企業要長期保持在國際競爭中的優勢，唯一的辦法便是擁有自己的競爭力。如何提高企業的競爭力，文章就等您們來做了。
希望您加速磨煉，茁壯成長，我們將一起去托起明天的太陽！
（源自華為公司官網）
註：任正非的這封《寫給新員工的信》寫於1994年，後來，任正非根據時代的變化，他自己修改了很多稿，至今修改了23遍，我們今天看到的這封信「寫給新員工的信」是任正非於2016年修訂的。
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