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2016年，李開復陪著自己投資的一些項目去矽谷UBER、AIRBNB、Google總部考察，回來時說了句：「中國創業者和美國創業最大的區別在於兩點：大格局、大戰略」的能力。（而這是十億美元企業和百億千億美元企業的真正差距。）
2014——2016年的創業項目數以千計，早期夭折的暫且不論，來看那些已經走到ABC輪的創業項目，正是在全國戰略擴張的階段死亡的，為什麼？
長遠來看，在創業團隊開始立項的第一天起，創業者之前的差距就已經顯現，每一次決策的正確與否，關聯著項目發展的命脈，而制定發展方向計劃的能力就叫戰略。
什麼是戰略？
百度是這樣回答的：企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。
企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。
知乎的回答更精彩，舉一個最簡單的例子：
某考研黨，天天4點起床，背英語單詞看政治看專業課上培訓班，堅持鍛煉，每天花在學習上的時間十幾個小時，每天就睡5個小時。
這個叫做戰術上的勤奮。
然後你問這個考研黨，你為什麼要考研呀，考上研之後打算怎麼做呀？
然後考研學霸微微一笑，說：我也不知道為什麼考研，我媽讓我考的，考上研之後我也不知道幹嘛，大概考博吧。
這個叫做戰略上的懶惰。
戰略上勤快而戰術上懶惰，我們說這個叫做「眼高而手低」；戰術上勤快而戰略上懶惰，我們通常形容為「優秀而無用」。
也可以用一張圖片來解釋：
選擇比勤奮更重要，做正確的事比正確地做事更重要。
創業公司最大的成本是決策成本，或者說因為決策不當，而造成的時間成本或機會成本。
我經常跟我身邊的人說，創業公司很容易產生巨大的「重力」，就是你一旦開始做某件事了，你發現即使你公司人很少、執行很快，你還是像從飛機上跳下來一樣，幾乎只有一個軌道，你是很難中間看到其他機會去改變、調整的。所以前期，你要花足夠多時間在做決策上。
這句話實際說的是CEO的精力分配問題。
由於工作關係，在TMT行業里有機會接觸到一些CEO，大概分為這三個層面：
A.創業者（帶一個十幾人到幾十人不等的初創團隊，見過上百家）
B.小老板（公司發展到一定規模，是市場上一號人物，例如一些二三線手遊研發商等， 見過幾十家）
C. 企業家（大型上市公司或同等量級的公司，見過大概十幾家）
他們如何分配時間呢？先看A和C
A類最重要的三件事：
1.帶好核心業務，例如搞好產品（產品型公司）或者打開市場（銷售/管道型公司）
2.帶好創業團隊，保證團隊有熱情、有戰鬥力
3.關鍵階段能融到資金
C類最重要的三件事：
1.判斷行業趨勢和格局，對公司業務組合進行取舍修剪，調整集團組織架構
2.管理集團董事會及高管團隊，平衡權力機制
3.資本市場的管理和資本工具的運用
B類通常是A和C的混合體，情況比較多樣化。
簡單說，A操心的事情就是戰術，C操心的事情就是戰略。盯產品版本和數據，挖研發/經營/市場人才，反復打磨BP和演講拿到投資，這些就是戰術；騰訊調BG架構，剝離搜尋電商，百度買91，以及各大上市公司董事會上的故事，這些就是戰略。
企業成長的不同階段，對戰術和戰略的需求結構是不一樣的。CEO如果不能根據企業發展的狀態持續並且有效調整自己的精力分配，那麼他就可能成為企業最大的瓶頸。一個上市公司的CEO如果興趣還是親臨前線盯產品抓業務，對行業格局不敏感，對組織架構很草率，對資本運作很外行，搞不定董事會，擺不平高管團隊，這就是用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，也會置公司於麻煩的境地。
但這事說說容易做起來難，CEO也是人，都是路徑依賴，並且喜歡停留在舒適區里的；就算願意不斷學習和改變，也不見得真的就能做好，決勝千里和運籌帷幄，畢竟是不一樣的基因。
CEO的格局決定了企業的格局，從我親身看到的例子來看，無一例外。
所謂戰略，就是為什麼要做這件事情。所謂戰術，就是怎麼去做這件事情。
一夥人開車勇闖大沙漠，結果車子拋錨了，車里坐著四個家夥，其中有兩個當場就懵了。其中一個拿出羅盤、指南針、地圖，一通研究。
最後一個裝備好了帽子、圍巾、鞋子、飲用水，在後座咔咔一通活動筋骨，順便還塗了防曬。撂下一句我走了，找綠洲去。
車上這仨人一把沒拽住他，讓他跑了。五分鐘後，擺弄地圖那哥們說，綠洲的方向應該是反方向啊。下車再找那個奔跑哥，只剩下沙漠巨日下的一個小黑點。
這個去找綠洲的哥們，他的行動力體現在了他在戰術層面的勤奮，但是他在其戰略層面，敗得一塌塗地。結果就是生死兩茫茫。
而那個羅盤哥呢，雖然沒有那麼快的做決斷，看起來行動力上並沒有那麼霹靂雷霆，但是他卻是一個戰略層面的高手。
很多時候，懶惰於戰略而勤於戰術，其實是一個格局問題。
比如說，日本就是一個沒什麼戰略的民族，比如說太平洋戰爭吧，在戰術上，日本不能說準備的不夠充分，連士兵怎麼上刺刀都考慮到了，而他們唯一沒有想明白的事情，是這仗到底該不該打？
我個人更傾向於認為，戰略層面的成敗，更多的是取決於智力和智力導致的格局問題。
這種事情，在我們的現實生活中也比比皆是。
比如，在我讀高中的時候，班級里有一個哥們，在文理分科的時候，毅然選擇了理科，在接下來的兩年理科生涯里，他被物理、化學、生物折磨。
在學業上，他比包括我在內的所有同學，都付出了更多，他教科書一般的作對了幾乎每一件事情，但是他的高考依然一敗塗地。
我這個哥們，在戰術上作對了幾乎所有的事情，但是依然沒能在高考中攻城略地，這是因為，他在戰略層面失敗了。
他沒想明白他究竟應該讀理科還是讀文科。
說一個相反的例子，我大學宿舍有個哥們，一只學霸虎落平陽，高考失利來到了我們學校，在大學階段他依然學霸本色不改，大三保研的時候出了一點差錯，導致錯過了保研的資格。
在我們都覺得他肯定會選擇考研一雪前恥的時候，他毅然選擇了找工作，是不是看起來特別邪門。和我們聊起來，他說，中考和高考兩次失利，至少讓我明白了一件事情，我不是一個考場型的選手。
他說，你們看有些厲害的運動員，在國內的小型比賽上人擋殺人，佛擋殺佛，但是一到國際大賽上，就緊張，每次都灰頭土臉的回來。這說明，在這個世界上，有一種人就不是為大賽而生的，說是抗壓力出了問題也好，心態不行也好，結果只有一個，那就是他不適合那片叢林。
他最後說，或許我是頭獅子，原本就不該呆著叢林里，所以我要去我的草原了。時至今日，我依然被他身上理性的光輝所打動，回想起來他身上就是三個大字，明白人。
這就是戰略的勝利。
選擇比努力更重要。戰略就是如何選擇，戰術就是如何努力！要做好戰略，必須勤於思考和分析！要做好戰術，必須有很強的毅力和耐力！
拿創業來做例子，很多人都在問有個想法，或者有一定資金，就想著來創業。
問他：為什麼你會成功呢？
回答：創業是自己的事情，我肯定會拼盡全力去做事情的。
這樣的結果，其實很多只會失敗。
一個好的創業者，或者管理者，特別是團隊的老大，你一定要學會：搭團隊、定戰略、帶隊伍。而不是把自己當做一個執行者，很勤奮，很努力的去做每件事情，也就是凡事喜歡親力親為，怕同事做不好，怕別人不會努力。
這樣的人創業失敗以後，總會說，我已經很努力了，為什麼還是賺不到錢，為什麼還是失敗呢？
戰略，代表著未來，代表著方向，需要你告訴自己，也告訴別人：公司選擇的產品方向是否有未來？公司的團隊結構未來是怎麼樣的？公司未來會發展成什麼樣子？整個公司的體系將如何變化？
誰是你現在的用戶，誰是你未來的用戶？你如何去找到用戶？如何去說服他們來購買？
戰略往往是從宏觀的角度來看公司，看公司所處的經濟環境，所面對的直接和間接的競爭對手。從全局，從生態鏈，再慢慢看到公司每個細節。
戰略也回答了公司從哪里來，到哪里去的問題。有點哲學的味道。這個需要我們每個創業者每天要花時間不斷問自己問題，然後去思考，去分析，跳出公司來看問題，想出解決方案，再找合適的人來解決問題。
凡事三思而後行，也就是強調了戰略的重要性。方向一定不能錯了，在錯誤的方向，你再勤奮努力，所得到的結果也好不到哪里去。
所以，希望每個人在創業之前，都能夠重視對戰略的思考，並勤於規劃；而非只是在戰術上的勤奮。創業初期，戰術上的努力也是非常重要的，否則就變成了空想和空談，只是要注重好時間的分配。
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