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來源：領英HR精英匯
「懂業務是要HR更多了解業務流程、公司產品，根據業務需要來做人力資源管理，如果只是從人力資源管理的角度看問題，肯定是做不好人力資源工作，妥妥的心累！」
這樣說會很抽象，但是只要代入幾個相關事件，你就會發現：原來懂業務的HR和不懂業務的HR真的不！一！樣！
1
崗位招聘
事件一：A公司要招一個前端開發經理。
業務意識弱和業務意識強的兩個HR，會怎樣與總監來對接崗位需求呢？
業務意識弱的HR這樣說
HR：您要招前端開發經理，現在這個要離職？
總監：對，他需要更多時間照顧家庭。
HR：那招聘這個崗位，具體要求是什麼？
總監：二線以上互聯網公司背景，最好有上市公司工作經歷，統招本科，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。
HR：薪資多少？
總監：1.5w左右吧。
HR：急不急？
總監：盡快吧，現在這個經理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
有人會說：這有什麼不對的？我做HR就是這樣的！
或許以上場景就是很多HR實際工作的縮影，但是就結果而言：這個職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低。
這位HR忽略了一些關鍵點：
用人部門提的標準有無不合適之處？這些用人標準有沒有不妥的地方？
如果不去了解招聘崗位的詳細內容、工作重點，想找到精準候選人並不容易。
業務意識強的HR這樣做
關於招聘，業務意識強的HR會先考慮一些核心問題，比如以下幾種：
1.現在這個前端經理能不能想辦法留下？
2.實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？
3.哪幾家公司的前端做得比較好？
詳細了解現前端經理情況並想對策。
4.為什麼非二線以上互聯網公司不考慮？
5.做前端的學歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬？
具體溝通用人要求標準。
6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點，還是把需求更接地氣一點？
溝通薪資標準。
7.具體前端開發量目前有多大？
8.這個前端經理來了之後，你希望他主要解決什麼問題？
9.是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？
10.未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？
對比之下，後者是不是更能精確把握崗位需求呢？只有不斷對焦，對候選人的命中率才會更高。
2
薪酬管理
事件二：某公司職工超過300人，僅有粗線條的薪酬框架，在進人過程中因為招聘需要，做了很多個案處理，但公司的薪酬體系更顯凌亂。
經過梳理，目前需要HR執行的是：
1.對之前員工的薪酬進行調整，對標市場；
2.大規模擴張，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
業務意識弱的HR這樣做
先梳理公司現有人員薪資情況，搜尋市場薪酬調研報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。
確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。
這樣的HR專業能力很強，但缺乏的是業務意識和業務高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。
TA只是在做薪酬調整，用HR工具理論調整薪酬而已。
業務意識強的HR這樣做
業務意識強的HR，會首先想到此次公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。
1.發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。
2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化。獎優罰劣，並可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對各部門和各業務體系的人力成本重新整合和評估。在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4.在市場薪酬數據的對標上不要輕信外部調研數據，不要進行機械的對標。你說你一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.錢要花到刀刃上。是經營採用75分位，還是研發採取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對於業務和市場的洞察，對於群體心態的把握，對於博弈關係的平衡。
另外，薪酬的調整和期權之間是什麼關係？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？這些問題都值得思考。
借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰略層面。
從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區別應用四個方面，深度全面解構、重組薪酬體系。
這樣的HR，主管遇到都會點讚。
3
組織框架
事件三：某B輪公司幾個月前完成融資，目前業務體系龐雜，原有的組織架構比較原始粗糙，需要HR調整公司組織架構，要求給出方案。
業務意識弱的HR這樣做
可能會先問一下CEO的想法，了解他想怎麼調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什麼樣的配置，對於老板有什麼調整的想法。
按照主管的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，然後會上討論通過，照章執行。
意識稍強：會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然後再結合老板的想法，寫出一版組織架構調整方案。
意識再強一些的，會對現有人員做個粗略的盤點，並對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。
但是大家不難發現，這位HR基本上是純執行的角色。業務意識強的HR在接到這個任務後，又會進行哪些思考呢？
業務意識強的HR這樣做
1.公司為什麼要進行這次調整？老板為什麼要在這個時點提出調整？公司的業務發展到什麼階段了？
2.過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什麼問題？
3.老板對於現有的人員都有哪些不滿？公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？
4.重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些衝擊？利益格局上會有哪些變化？
5.公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？
6.人員是冗餘還是不足？人員配比結構是否合理？
7.能力框架和經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？
可以看出HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構進行調整，更具邏輯、論據充分、更接地氣。
不是單純執行，而是帶著業務的思維落到實處，不紙上談兵。
說起來容易做起來難，對於HR來說，熟悉業務是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業務有緊密的聯繫的，僅僅是多和業務部門溝通還是不夠的。
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