康至軍：為何德魯克終生不談如何管理下屬？

德魯克自己談到，影響自己的兩本著作之一，是滕尼斯的《社區與社會》。人們要在社會中發揮功能，在社區中找到身份。在自己的研究過程中，德魯克敏銳地發現，「組織」是個新事物。

組織不同於家庭和社區。家庭和社區的目的就是自身，但是組織的目的在其自身之外。所以，組織的運行邏輯，跟家庭、社區有很大的區別。

在《卓有成效的管理者》當中，德魯克就明確提出，用生命體來類比組織不太合適。雖然兩者有相似之處，但生命體的目的是它自身，但組織的目的在外部。

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為何德魯克終生不談如何管理下屬？

德魯克用了一生的時間來研究組織，成果豐碩。但這個問題挺大的，因此今天我想從一個小問題來入手，介紹德魯克獨一無二的思想和貢獻。這個問題就是：為什麼德魯克一直不談如何管理下屬？

很多初讀《卓有成效的管理者》的朋友可能會有些失望，因為這本書德魯克開宗明義，談的是如何管理自己。後來德魯克甚至專門寫過如何管理上司的文章。但在39本著作當中，德魯克對於「如何管理下屬」這個熱點問題，一直避而不談，或者輕描淡寫地帶過。

為什麼？弄清楚這個問題，幾乎就可以理解1／2個德魯克。

關於這個問題，我曾經問過很多管理者朋友，請他們猜測下可能的原因。大部分人回答，大概是因為管理下屬要從管理自己做起。這個答案本身沒錯，但不是德魯克的真正關切。有人回答，知識工作者的內驅力非常重要，所以要依靠他們的自我管理。這個答案也很有道理，但依然沒有談及核心。

要回答這個問題，得把它稍微放一放，先來看看另外三個問題。

康至軍在「紀念彼得·德魯克誕辰110周年管理實踐研討會」上發表演講

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企業是什麼？

越簡單的問題，往往越難回答。通常認為，企業的目的就是賺錢。德魯克是從社會學的角度來回答這個問題的。他認為，很顯然一個組織的出現是為了滿足某種社會性需要。他打了個形象的比方，組織是社會的器官。

當然，賺錢很重要。德魯克說，既使是一個大天使坐在董事長的位置上，他也要考慮利潤的問題。但是，利潤是組織持續運行的限制性因素，它不是目的。企業的目的只有一個，就是創造顧客。

大家可以看到，他用的詞不是滿足顧客，而是創造顧客。德魯克認為，只有當一個企業真正用產品和服務讓顧客買單之後，顧客和需求才成為真實的。

正是因為這個原因，德魯克提出企業家跟商人不同。商人主要是通過交易賺點錢，但企業家需要主動創造，顧客是創造出來的。所以我們就能夠理解他的這句話：預測未來的最佳方式，是創造未來。

也正因為這樣，管理的基本，是目標管理。通過主動的目標設定來引導創造的過程，做到發展。

1954年德魯克在《管理的實踐》中提出目標管理；1960-70年代，安迪·格魯夫在英特爾大力推行；後來他栽培的一個實習生變成投資人，把這套管理方法帶到了Google，就是今天大家比較熟悉的OKR，目標與成果管理法。

OKR就是最正宗的目標管理，尤其在Google，強調通過天馬行空的想像力，來引領組織的創造。

總結一下，企業是什麼？德魯克認為，企業的目的不是賺錢；企業的目的在外部，它唯一的目的就是創造顧客。

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管理是什麼？

德魯克指出了一個事實：組織中的資源都符合機械原則，只有一種例外，就是人。人符合有機原則，是人（管理者和管理）為組織賦予了生機。因而德魯克又打了個比方，管理（管理者）是組織的器官。

在這里，德魯克對管理下了個獨一無二的定義。當年，在談到管理的時候，大家普遍關注的是財務、控制、管理技巧等等。德魯克認為這些對管理的認識是不對的，並且一針見血地指出：

深入思考和界定組織的特定目的和使命。企業的目的就是要創造卓越的經濟績效。

讓工作富有效率，讓員工富有成就。

管理社會影響和社會責任。

德魯克認為，只有從任務的角度，我們才能夠從本質上認識管理，才能夠對管理有更深入的把握。

1954年《管理的實踐》中德魯克就前瞻性地談到了這三項任務。到了1973年《管理：任務、責任和實踐》中，德魯克將整體框架做了根本性的調整，把管理的三項任務作為這部巨著的第一部分，也是主要的內容。

順便說一下，任務對應的英文單詞是task，中文版大多翻譯為使命。我覺得用任務這個詞反而更加質樸一些。

總結一下，管理是什麼？德魯克認為，管理不是眼花繚亂的技術，要理解管理，必須從管理的任務出發。

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誰是管理者？

在《管理的實踐》中，德魯克分析了福特汽車的衰落和復興。在德魯克筆下，這是個頗有戲劇性和啟示的真實故事。

老福特被譽為「為世界裝上了輪子的人「，在1920年代的鼎盛時期，福特汽車占據了美國汽車市場超過60%的市場份額。然而，後來福特很快就衰落了，通用汽車在斯隆的主管下崛起。

德魯克認為，福特衰落的主要原因，是老福特沒有打造管理層，而是把所有的管理者都變成了自己的「小幫手」。與之相對照的是，斯隆在通用汽車打造了強大的職業經理人團隊。

德魯克得出結論，管理一個組織，跟管理自己的私有財產是完全不一樣的，組織有它自身的發展邏輯。管理者是組織發展到一個階段的客觀需要，是因為組織各項任務的需要而出現的。管理者的出現不是因為老板的授權。

說到這里，我們就可以試著以德魯克的口吻來定義一下職業經理人：職業經理人的真正標籤，不是指掌握專業管理技能，也不是指通過下屬完成工作，不是指堅決執行老板意志，而是指為達成組織目標承擔責任、做出貢獻。

總結一下，誰是管理者？德魯克認為，所有承擔做出貢獻的責任的人，都是管理者。管理者與有沒有下屬無關。

參會人員就「德魯克為何不談管理下屬」問題進行討論

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責任，而非權力

到這里大家就可以理解，為什麼德魯克對常規的觀念——管理者就是有下屬的人——不屑一顧。他認為，有沒有下屬不重要。管理者的首要特徵，是承擔做出貢獻的責任。比如一位財務專家，雖然沒有下屬，但他承擔影響公司業績的重大責任，就是貨真價實的管理者。

德魯克認為自己一生的研究，是建立在「責任「的基礎上。因此他認為常規的觀念中（有下屬），強調的是權威和職權；他最想強調的是責任和貢獻。

所以他在《卓有成效的管理者》第三章上來就說：卓有成效的管理者一定注重貢獻。他經常自問「對我服務的組織，在績效和成果上，我能有什麼貢獻」。他強調的是責任。

德魯克喜歡舉的例子，是當年英國統治印度的歷史。依靠一批年輕的英國小夥子，英國在印度做到了成功的管控。德魯克是這樣描述的：

這些年輕人被委派承擔的職責非常艱巨，而且充滿挑戰。職責是年輕人自己的職責，而不是讓他們充當任何人的「助理」。

他們身負重任、責任重大，而且可以按照各自認為合宜的方式來組織各自的工作。績效標準訂得很高，而且從不妥協。

雖然這些年輕人都是無名英雄，但是他們的組織——印度公務部——卻享有盛名和讚譽，始終如一地持守著高標準與使命感。

這一切，都蘊含著最高貴的精神。

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管理者是下屬的幫手

在這里，我大膽地用一個稍微誇張的觀點，來凸顯德魯克的管理理念：本質上，沒有下屬管理。本質上只有基於目標和自我控制的管理。管理者是下屬的幫手。

這幾句話需要分別解釋一下。首先，通常我們談到管理下屬的時候，總有些「控制」的意圖在其中。德魯克認為，作為上司與其老是想著操控下屬，不如依靠目標和下屬的自我控制來進行管理。

德魯克認為，最有效的方式是鼓勵員工圍繞上一級目標，主動承擔設立自身目標的責任（而不僅僅是有參與的感覺），並提供充分的信息以便其自行掌控工作的進展。這時候作為上司的角色只有一個，就是要發揮協助的作用。

他甚至熱情洋溢地將之成為管理哲學：依靠目標和自我控制進行管理促使公共利益成為每個管理者的目標，以更嚴格、更高要求、更有效的內在控制，來取代外在控制，激勵管理者採取行動。不是別人命令或催促他做什麼，而是客觀的任務使然。

如果說在工業時代這個理念有些超前的話，在今天，依靠目標和自我控制進行管理，已經成為對管理者最務實的建議。知識和創意工作的性質、加速變化的環境，都使得控制式管理失效。

美國陸軍四星上將、駐伊拉克最高司令官有個很形象的比方：管理者必須從棋手變成園丁。棋手擅長操控棋子，園丁要營造合適的土壤。

德魯克的管理理念也許可以用六個字來概括：人為重，事為先。很多組織和管理者抱怨的「員工表現不給力」、「下屬難管」等人力資源問題，實際上是目標管理沒有做好所導致。

總結一下：優秀的管理者，依靠目標和下屬的自我控制進行管理，都是下屬的幫手；不勝任的管理者，把下屬都變成了自己的小幫手。

這其中的差別，細微而關鍵。

本文節選自康至軍在紀念德魯克誕辰110周年管理實踐研討會的分享，本人基於演講內容進行了修訂，12個德魯克（ID：peterdrucker12）首發。

原文標題：《優秀的管理者是下屬的幫手；平庸的管理者把下屬當成小幫手》轉載請聯繫取得授權