優衣庫柳井正：行業是過去，顧客是未來

柳井正：每一位希望成為經營者的人，都需要具備這四種能力：變革的能力——創新者；賺錢的能力——生意人；建設團隊的能力——主管者；追求理想的能力——為使命而生的人。

本文來源優衣庫創始人柳井正《經營者養成筆記》。

所謂經營者，一言以蔽之，就是「取得成果的人」。

這是我對經營者的定義。經營者需要「取得成果」，並為此而努力。所謂成果，即「承諾的事情」。

經營者必須對顧客、社會、股市以及員工做出「企業將向這個方向發展」、「我要這樣做」、「為要做什麼」等承諾，並努力去兌現自己的承諾。這就是所謂的「取得成果」。

因此，這不單單是指業績上的某項數值。所謂「成果」，不僅包括「業績上的數值」，還包含「其它的成果」。

作為經營者，一旦做成這樣的承諾，就一定要兌現，要想方設法使之變成現場。這就是經營者的責任。

一、建立信賴關係：

既是萬行之始，亦是萬行之本

1、經營是團隊作戰

無論經營者自己多麼能幹、多麼有幹勁，一個人能做的事畢竟是有限的。

例如，面對每天來店的顧客，所有商品的出貨、接待顧客、整理商品、收銀等工作，一個人做得過來嗎？

陳列於店鋪的各種各樣的商品，它們必需的企劃、設計、制版、縫制、捆包等工作，是一個人能夠完成的嗎？

與此同時，還要去世界各地開拓工廠、建立合作夥伴關係，這一個人做得到嗎？

即便是那些自認為很優秀，能為人所不能為的人，如果你讓他把上面這些工作內容寫在紙上，他就會發現其實一個人能做的事真的很微不足道。

經營畢竟還是要由團隊來完成的。如果一個經營者不具備創建團隊、運作團隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什麼也做不成。

即使經營者擁有革新的能力、賺錢的能力，但如果他不具備建設團隊並主管團隊的能力，他也做不成什麼大事。

2、自私的主管者無法創建成功的團隊

創建團隊的必要條件是什麼？

為了讓大家易於理解，我首先談談什麼樣的人不能勝任主管工作。

不能勝任主管工作的人都是只想著讓自己獲得成功的人。

「主管者必須是能夠帶領團隊走向成功的人。」

大家是否也這樣看？這一點非常重要，主管絕不能只讓自己獲得成功。

真正的主管者能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦、真誠相待，並站在最前沿引領大家沖鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我做到的甘美。

同時，自己也能夠因此而品嘗到成就感，並收獲自我成長和自我做到的滿足感。

這是一條看似簡單、但卻非常重要的定義，如果你是經營者，我希望你千萬不要忘記它。

主管者的一言一行如果只是為了一己之利，那麼很快就會被大家看穿。於是誰也不會再去認真貫徹你的要求了。

這樣的人只是將團隊成員當成自我做到的工具而已。既然是工具，就不會委以重任，而是想自己獨占全部成果。而且，這樣的人還誤以為，只要自己下達指令，團隊成員就會任勞任怨地完成工作。

如果這樣來當一個主管者，就沒有哪個團隊成員還會滿懷熱情地去對待工作了。

他們會抱著「成敗與我無關」的心態來工作，認為「既然你把我們當成打醬油的，那你就一個人幹吧，責任也是你一個人扛」。

帶著這樣的心態去工作，本應充滿主動性的工作就變成了機械的操作，更別提對顧客的關心了。這樣的組織並不能稱為團隊。

團隊並非僅僅是一群人的集合，而是主管者和成員、成員和成員緊密聯繫在一起，大家朝著共同目標奮鬥的一種狀態。

所以，無論多少個人集合在一起，如果缺乏團隊的狀態，都將一事無成。更有甚者，出不來成果，卻徒增了成本，這樣的組織恐怕堅持不了多久。

3、信賴才是一切

那麼，要想建設團隊，對主管者而言最重要的是什麼呢？換句話說，什麼是從始至終都至關重要的呢？

那就是信賴。

身為主管者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路、再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心里接受你，都不會產生追隨你一起奮鬥的意願。

即使你發火，對方也不過就是心里念叨著「又開始罵人了」，然後為了早點脫身，嘴上「好的，好的」地應付一氣，但卻不會真心接受你的批評並願意去改正。

反之，即使被你表揚了，對方也不會太高興，只會覺得「不過是想哄我高興罷了」。

如果人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。

那麼，如何才能與團隊成員建立起信賴關係呢？

有些人認為，重要的是主管者自身要有能力，並且要讓團隊成員覺得你的專業水平非常高。

可是，在很多團隊中卻經常發生這樣的事：「盡管他很優秀，但是我卻不願意追隨他。」

雖說有能力是很重要的條件之一，但因為主管藝術是產生於人與人之間的，所以源自人性更根本的東西才更為重要。

我認為，在得到了他人的信賴的基礎上，還有一樣不可或缺的基本原則。如果缺少了它，無論你做什麼、怎麼做，效果都微乎其微，只能浮於表面卻無法觸及本質。

這就是：你是否是一個言行一致、始終如一的人。

4、言行一致

承諾了，就要遵守。

「如果你對部下說到了夢想，那麼你就要比任何人都認真地去追尋它。」

如果你對部下說了「讓我們把該做的事情做好吧」，那麼你就必須身先士卒、率先垂范。

如果你說了「讓我們更好地配合共同攜手奮鬥吧」，那你就要第一個顯示出與大家全力協作的姿態。

如果你說了「要以最高標準為目標」，那你自己就必須這樣去做；如果你說了「我們要打破常識」，那你就要以這樣的姿態來工作，欣然接受部下超出常規的想法。

如果你做不到這些，那誰還會相信你呢？

一個言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

但是請不要誤會，我的意思並非要求主管者都成為全能的超人。

其實，團隊成員中比你更有創意的人應該不在少數，有些你做不好的事別人卻可能輕鬆完成。所以，我並不是要求主管者在所有領域都擁有高人一頭的能力。

我只是想提醒你問問自己：「對於你自己說過的話、承諾的事，或者對於你正在說的話，你是否是那個最忠實的踐行者？」

團隊成員並不是一群主管說什麼就信什麼的人，他們會聽其言，然後察其行，最後再決定對方是否值得自己信任。

5、始終如一

還有一點也很重要，那就是你是否能做到始終如一。

對你自己的信念、你信奉的價值觀以及你追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變。

對於這一點，我也希望大家不要誤解，為了做到目標而採取的具體方法和行動應與時俱進，必須根據形勢的變化而改變。

但是，最終的目標、你崇尚的信念和價值觀始終都不能改變。這里面具有一種普適性。說得再深入一點，從這里可以感受到一種很強的道德觀、社會性以及客觀事物的一種真實性。也就是說，這是一種與追求真善美相類似的價值。

只有能夠將這些視為自己核心價值的人，才有可能得到對方的真正信任。

有些人僅憑自己的一時之念或是對方的身份就改變自己的態度和承諾，因得失而輕易改變自己的想法和為人原則，自己的想法經常發生動搖，卻還用「那時候我是這麼想的，但是現在……」來為自己辯解。

這樣做事和做人的人，最終必將失去他人的信任。

言行一致、始終如一，這是人應有的品質。換句話說，由此可以看清一個人的誠信度。

如果構築不起信任關係，就無法建設團隊。因此，對於主管者而言，最關鍵的就是要構築信任關係。請大家不要忘記，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行中品味出來的。

二、全心全意、全身心面對部下

1、人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變

如果不能建立起牢固的人際關係，組織就幾乎不可能發揮作用。這里所說的人際關係也就是我們在前面所說的信賴關係。

建立牢固人際關係的第一步，就是作為主管者要以誠信為本，言行一致、始終如一，這一點非常重要，是任何時候都必須重視的。

那麼，確立了這種根本原則之後，在直接與每一個部下相處時，做到什麼程度才算好呢？這是人們經常會問的問題。

答案很簡單，那就是百分之百。

主管者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，只有這樣部下才會接納你，除此以外沒有別的辦法。

所以說，該與部下相處到什麼程度並沒有一個標準，重要的是要全身心對待部下。否則你就不可能使他改變，也不可能真正打動他。

不要妄想只通過浮於表面的交往就能改變一個人，這在人際關係上是不可能發生的事。

2、站在部下的立場上認真傾聽

那麼，所謂全身心對待部下，具體地說是要怎樣做呢？

「最重要的就是，要真正為對方著想。」

有些人能讓對方體會到「他是真正為我著想才這麼做的」，那麼，他們是通過什麼方式與對方交往的呢？

不妨結合自身的經歷回想一下。他們到底是什麼樣的人呢？

是的，一定是能夠站在對方的立場上，順應對方的思維方式，感同身受地傾聽對方心聲的人。只有這樣去傾聽對方的心聲，對方才會覺得「這個人或許能夠理解我」。

每個人對事物的看法、想法、感受、立場、經歷以及性格和感情等都是不一樣的，如果我們不能順應對方的情況來傾聽，是不可能收到好效果的。

正因為每個人的情況都是不同的，所以我們只有站在每一個人的立場上，順應並理解每一個人的思維方式及情感，他們才會認為我們在認真傾聽他們的心聲。

如果你不能以這樣的態度去與對方交流，就不可能被對方接納，對方會認為「即使說了，他也不會理解」，並往往因此而不說出他們的真實想法。

3、調動自己的所有資源，思考怎樣做才是對部下有益的

在認真傾聽部下的心聲之後，還要用心理解並接受部下。但是，這並不等同於部下說什麼是什麼。

所謂用心理解並接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。

如果部下的想法不對或是過於簡單，那就必須指出他的想法哪里不對，或是哪里過於簡單；如果想讓他從不同的視角來考慮，那就需要給他一個從不同視角考慮的提示。

有時還要與他們產生共鳴，並分擔他們的煩惱。

有一百個人就有一百個正確答案。我們必須認真考慮這一百個答案。

其實，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真為他著想還是僅僅出於上司的立場才這麼做的。

有些上司任何事都講邏輯，他們喜歡說：「從邏輯上來講，這件事的情況是這樣的，所以應該這麼做。你必須這麼做，你必須理解。」而且還認為這就是上司與部下的交往方式。

如果這邏輯是對方的邏輯還好一些，但那些人在這麼說時往往都是按照自己的邏輯，我行我素地行事，而且絕無通融的餘地。

這樣做後，他們還認為自己已經盡到了上司的職責，認為自己做得無可挑剔。甚至還因自認為在邏輯上贏了部下，占了上風而沾沾自喜。

其實，在邏輯上贏了部下又如何呢？上司的自我滿足其實對於經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下並使部下發生改變，這才是上司應盡的責任。

但是，人不是那麼容易就能被感動的。人一般不可能在聽完上司的一番邏輯之後，馬上就在內心完全接受上司。

要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。

為了做到這一步，在實際工作中你必須站在對方的立場上，努力去理解對方的思維方式和情感模式。除此之外沒有別的辦法。

不難想像，這麼做是需要花費相當大的精力的。

這不是只花30%或40%的精力就可以做到的事，不花費100%的精力絕無可能做到。那些沒能與部下建立良好的互信關係或是在與部下的關係上失敗的人，都是因為只想付出30%或40%的精力去應對。

對於那些如不集中並耗費100%的精力就不可能取得成功的事，你必須花費100%的精力去做，也就是需要全身心投入。

4、時而做「魔鬼」，時而做「菩薩」

另外，還有一點很重要。

那就是，如果真為對方著想，身為主管在實際工作中就必須時而做「魔鬼」，時而做「菩薩」。

「主管的工作就是要讓部下的未來一片光明。」

因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。

如果在這時看似善解人意地對部下說「不必非達到那個程度」之類的話，或許當時可以皆大歡喜，但部下的未來卻可能因此而變得一片黑暗。

如果部下以低標準來要求自己並因此而自我滿足，那你必須做「魔鬼」，毫不客氣向他指出「你失敗了」。

而且，還必須做一個為部下設立一個又一個目標，向部下提出越來越高要求的「魔鬼」。

因為如果不這樣做，團隊就無法取得成果，不能取得成果，未來就會變得越來越黯淡，並將最終失去未來。

做「魔鬼」有一點至關重要，那就是不能因為不喜歡某個部下就嚴格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴格要求他是為了讓他擁有一個美好的未來。

這無須時刻掛在嘴邊。只要你真是這樣想的，部下一定能感受得到。也許有時由於部下不能馬上理解而被部下在背後罵，但是將來總有一天會得到他們理解的。

話雖如此，但現實中確實也存在沒能得到所有人理解的情況。

這時，你要堅信「將來他們一定會理解的」並堅持去做。

雖然也許得不到一句感謝的話語，但是你要明白你並不是為了獲得感謝才去做的。

只要自己現在扮演的「魔鬼」角色能給部下帶來一個光明的未來，即使得不到感謝又有什麼關係呢？

畢竟重要的不是主管的自我滿足，而是部下的未來。

另外，如果你只是「魔鬼」的話，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做「菩薩」，好好地表揚他並對他的工作予以認可，這同樣非常重要。

只有這樣，才能使部下感受到自己沒有白承受「魔鬼」的折磨，自己的努力是值得的，也才能因此而理解主管如「魔鬼」般嚴格要求自己的一番苦心。

作為「菩薩」，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還應關心部下的健康狀況和家庭情況，這種關心也是「菩薩」應有的一個側面。

一方面在平時工作中像「魔鬼」一樣嚴厲，另一方面又對部下的事如此關心。只有這樣的主管者，才能激發部下的幹勁，使部下願意為不辜負主管的期望而努力工作。

要想做一個成功的主管，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領悟，而且你的職位越高，對這些事情的領悟就要越透徹。

與他人一起工作並非一件簡單的事，光靠表面的東西是很難把工作做好的。

對於這一點，光理解是不夠的，還須通過實踐親自體會。

主管與部下的相處都是在實際工作中進行的，所以如果只理解理論，而不去實踐，就沒有任何意義。在實踐中體會才是至關重要的。

在這里我想告訴大家的是，你們必須通過「實踐→自問自答→再次實踐」這一過程來進行體驗，並反復重復這一過程，直至與部下的相處之道已經成為你們的一種身體本能，成為你們的習慣。

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課程推薦

課程名稱

華營公開課創始人班（經營哲學）

課程背景

• 決定企業成敗的不是創始人對行業的判斷力，而是創始人能不能搭建一支團隊和一個系統，在變化的環境中不斷調適，找到正確的方向並堅定不移地走下去。

• 創始人的學習能力往往是企業發展的最大瓶頸，唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。

• 華營創始人班（經營哲學）基於總結華為30年發展的經營理念與實踐，回答企業創始人應關注的三大核心命題——我是誰？我從哪里來？我往哪里去？

課程邏輯

課程特色

課程介紹

• 課程一： 《理性與平實》

• 學習目標：通過回顧任正非管理思想的形成過程，掌握華為經營管理的內在邏輯。

• 課程二：《企業頂層設計》

• 學習目標：以華為為鑒，創始人如何把握企業發展的命脈？企業如何進行自身的頂層設計？紛繁複雜的管理問題之上，如何綱舉而目張

• 課程三：《支撐業務戰略的「大財經管理」 》

• 學習目標：華為在15年前就已經做到「財務集中管理」，打破了法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯。華為財經管理的獨到、深刻、細致，是其保障華為持續有效增長的核心競爭力之一。

• 課程四：《灰度——企業管理哲學探討》

• 學習目標：是什麼使華為快速發展呢？一種哲學思維，它根植於廣大骨乾的心中……如何理解企業哲學？如何構建企業哲學？

導師介紹

陳老師 華為公司顧問

• 華為公司顧問，長期跟蹤與研究任正非的管理思想與管理哲學。在華為內刊《管理優化》和《華為人報》上發表過多篇長文。尤以1999年發表的「企業不可穿上紅舞鞋」一文引起廣泛的關注。

  孫老師 華為公司前高級副總裁

• 歷任傳輸開發部總監、北京研究所所長，全球技術服務部總裁，光網路產品線總裁，獨聯體片區總裁，運作與區域管理部總裁，解決方案部部長等職。在創新與產品組合管理，投資決策，服務管理，國際業務拓展及全球區域管理，主管力提升及變革管理等方面具有豐富經驗

  彭老師華為公司前財經管理部副總裁

• 曾任華為公司董事會戰略規劃委員會、財經委員會、審計委員會成員，歷任財經管理部副總裁、首席風險官、內控與風險管理部部長、拉美片區首席財務官等。

  楊老師 華為公司前常務副總裁

• 先後擔任過研發體系總裁、人力資源部總裁以及全球行銷總裁，是華為公司主要技術、產品和市場演進歷史的重要親歷者與見證人。

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2019年2月27日-3月1日

2019年9月5日-9月7日

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